Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft – Compliance als Beziehungsmanagement

Herzlich willkommen zur zehnten Folge von Code of C – der True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind am Ende der ersten Staffel angekommen, es ist heute die zehnte Folge, und sie ist somit unsere Finalfolge. So viel darf ich jetzt schon verraten, es wird eine zweite Staffel geben, aber mehr dazu zu einem späteren Zeitpunkt, oder in der Zwischenzeit einfach mal nachschauen auf LinkedIn oder auf dem Instagram-Kanal. So, zum Staffelfinale widmen wir uns jetzt nun einem Klassiker in der Compliance. Nachdem wir ja jetzt in die Adventszeit einsteigen und die Adventszeit auch startet, fokussieren wir uns jetzt in dieser Folge so ein bisschen auf die Risiken von Interessenskonflikten, Geschenken und Einladungen.

Das heißt, wir begeben uns jetzt ein bisschen in das Themenfeld der Korruption. Und dazu habe ich heute das gewohnte Studio bei wepodit in Linz verlassen und sitze jetzt im Goldenen Quartier. Es ist mir wirklich eine ganz besondere Freude und auch eine ganz besondere Ehre, das Finale mit einer der bekanntesten und erfolgreichsten Anwältinnen in Österreich, mit einer der Expertinnen im Bereich White-Collar-Crime, einem Leading Individual, begehen zu dürfen. Ja, ich spreche heute mit der Simone Petsche. Liebe Simone, vielen Dank für die Einladung. Es freut mich wahnsinnig, dass du bei mir heute im Podcast bist. Ja, vielen Dank, lieber Martin, dass ich dabei sein darf, noch dazu beim Staffelfinale und noch dazu in der Vorweihnachtszeit.

Also man kann das jetzt leider nicht hören, aber wir sehen es. Wir sind umgeben von Vanillekipferln und schon den ersten Weihnachtsdekorationen, draußen vor dem Haus läuft schon das Weihnachtsgeschäft auf Hochtouren mit wunderbarer Beleuchtung in den Straßen der Innenstadt. Also ich glaube, wir hätten kein besseres Surrounding finden können für dieses Thema. Absolut, absolut. Vielen Dank. Und wir sitzen übrigens auch im Nelkenduft, wie es zu Weihnachten gehört. Wir haben eine kleine Tradition bei Code of C. Die Tradition ist unser Mutmacher. Nachdem das das Staffelfinale ist, gönnen sich die Simone und ich heute einen, wie soll es anders sein, einen Champagner. Das machen wir, um unsere Stimme ein bisschen anzufeuchten, um den Gaumen ein bisschen zu lockern und in Wahrheit heute auch das Finale zu feiern.

Also wir haben nicht den Punsch gewählt, wie es zur Weihnachtszeit eigentlich gehört, sondern wir gönnen uns heute Champagner, und er schmeckt. Gib's zu, Martin, du wolltest meine Zunge lockern. Absolut, absolut! Bei mir funktioniert's schon, bei mir funktioniert's. Ich hab eine Folge gehabt, das war die Folge mit Philipp Herold. Da haben wir Bier getrunken, und Bier ist bei mir immer ganz gefährlich, weil ich krieg sofort einen Zungenschlag. Das passiert mir beim Champagner nicht. Ich genieße den Champagner, es freut mich aber, wenn er dir die Zunge lockert. So, liebe Simone, bevor wir jetzt in dieses Thema einsteigen und bevor wir uns tatsächlich auch in diese Untiefen der Korruption ein bisschen begeben, lad ich dich ein zum Code-of-C-Check-in.

Ich darf dich zum Aufwärmen ersuchen, mir zwei Sätze, die ich vorbereitet habe, zu vervollständigen. Der erste Satz für dich. Und das kommt tatsächlich also unvorbereitet. Die Simone kennt die Sätze nicht. Sie weiß nur, dass es diese Sätze gibt, aber sie kennt die Sätze im Inhalt nicht. Panik macht sich breit. Ja, das

kann man beruhigen mit dem Champagner. Ja, so. Liebe Simone, ein Compliance-Management-System ist für mich erfolgreich, wenn … es effizient und intelligent ist. Mhm. Mhm. Ja, der zweite Satz: Bei Compliance denke ich sofort an … Eine extreme unternehmerische Herausforderung, das Wohlverhalten und gleichzeitig Wohlbefinden aller Mitarbeiter sicherzustellen. Das ist total super. Das mit dem Wohlbefinden der Mitarbeiter ist total super, weil du verabschiedest dich da ein bisschen von diesem Konzept der absoluten Regeltreue, und du stellst jetzt, würde ich jetzt meinen, auch die Menschen in den Fokus der Compliance. Absolut, aber ich glaube nicht, dass das eine Verabschiedung von der Regeltreue ist, sondern ich glaube, die Herausforderung besteht genau darin, ein Unternehmen so aufzustellen –

und jetzt sage ich bewusst, mithilfe der Compliance –, dass die, ich sage jetzt mal, die Integrität des Unternehmens dermaßen wohl integriert ist in das Unternehmen, dass es zum Wohlbefinden der Mitarbeiter beiträgt, weil es einfach in ihrer DNA ist. Und das lässt sich natürlich relativ leicht sagen, ist aber in der Praxis eine extreme Herausforderung. Willkommen in meiner Welt. Danke dafür, liebe Simone. Für dich hab ich noch einen Entweder-oder-Satz vorbereitet, dann haben wir den Check-in erfolgreich abgeschlossen. Entweder – ja, liebe Simone, erfolgreiche Compliance im Unternehmen: entweder vertrauensbasiert oder kontrollbasiert? Beides. Es tut mir leid, da kann ich kein Entweder-oder.

Soll ich dir was verraten? Es war ja auch dein Gatte schon bei mir im Podcast, und er hatte denselben Entweder-oder-Satz. Ihr habt dasselbe Verständnis, also auch er hat gesagt, beides. Ah, super. Das finde ich jetzt deswegen interessant, weil ich komme ja natürlich aus der absolut anderen Ecke. Ich bin ja als Anwältin mehrheitlich mit den Fällen beschäftigt, wo es um die Verteidigung von Unternehmen und Unternehmensleitern geht. Das heißt, wo es eben nicht funktioniert hat mit der Compliance. Deswegen finde ich das ganz spannend, dass wir also da beide zur gleichen Einschätzung kommen, dass wir wirklich beides brauchen. Absolut, absolut. Es ist insbesondere spannend, weil du zäumst ja das Pferd eigentlich von hinten auf.

Also du kommst wirklich dann, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Und da freu ich mich tatsächlich sehr auf diese Diskussion heute, insbesondere nämlich auf die Diskussion und auf deine Erzählungen zum Thema: Was ist die Korruption überhaupt, und wie erkenne ich sie denn? Und wo sollte man denn bei der Entscheidung für eine Handlung dann am besten abbiegen, welchen Weg schlage ich dann ein? Also da kommen wir dann später noch dazu. Ich freue mich so sehr, weil du wirst ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern. Aber warum beschäftigen wir uns heute überhaupt mit dem Thema Interessenskonflikte, Geschenke und Einladungen? Weil gerade jetzt im Advent – und darum auch hier wieder: willkommen in meiner Welt –, gerade jetzt zu diesem Zeitpunkt, wo wir bei dem Thema Weihnachtsgeschenke, beim Aufleben von Geschäftsbeziehungen, bei der Pflege der Geschäftsbeziehungen ganz, ganz oft die Erfahrung machen, dass zu diesem Zeitpunkt viele Anfragen in die Compliance-Organisationen kommen.

Also gerade jetzt passiert es fast tagtäglich, dass Kolleginnen und Kollegen in die Compliance kommen, um zu fragen, darf ich diesen Korb mit Wein weiterschenken, darf ich diesen Korb mit Wein auch annehmen, wie schaut das aus mit Gutscheinen, wie schaut das aus mit Geldgeschenken und so weiter. Also das ist unsere Realität in der Compliance. Und darum reden wir drüber. Es ist immer noch ein Klassiker, also bei all diesen Nachhaltigkeitsthemen – und ja, die Antikorruption ist

auch ein Nachhaltigkeitsthema, weil wenn sich ein Unternehmen dazu entscheidet, Mitglied beim UN Global Compact zu sein, dann fallen unter die Prinzipien des UN Global Compact auch Maßnahmen zur Vermeidung von Korruption. Aber bei all diesen Themen muss man tatsächlich sagen, die Compliance fokussiert sich auf dieses Thema Korruption, Antikorruption im Zusammenhang mit Risikomanagement, und es ist und bleibt ein Klassiker. So, bevor wir jetzt tatsächlich uns auf die drei Säulen festlegen und auf die Maßnahmen der Prävention, im Erkennen und auch im Reagieren, würde ich dich kurz ersuchen, Simone, dass du kurz ausführst und unsere Zuhörerinnen und Zuhörer abholst: Was ist Korruption, was versteht man unter Interessenskonflikten, warum ist das kritisch, warum sind das Risiken für Unternehmen, warum spielt da immer auch Geld und Strafen und Geldrisiken,

Schadenersatz vielleicht auch eine Rolle? Warum sollte man als Compliance tatsächlich auch hier den Fokus darauf legen, bei all den Themen, die sonst noch zukommen? Ja, danke für diese sehr breite Frage, weil du hast völlig recht. Ich sehe die Problemfelder aus der Praxis natürlich immer dann, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist, das ist völlig richtig. Das heißt, ich sehe in der Regel jene Fälle, die dann auch gerichtsanhängig werden oder zumindest ein Ermittlungsverfahren auslösen. Und das ist schlimm genug. Was mein ich damit? Also das ist ja mittlerweile mehr als eine Urban Legend, dass halt Ermittlungsverfahren, insbesondere, wenn sie vielleicht bei der Wirtschafts- und Korruptionsstaatsanwaltschaft geführt werden, aber auch sonst Ermittlungsverfahren in Wirtschaftsstrafsachen einfach lange dauern.

Die Verfahren sind komplex, sind aufwendig, die Fragestellungen sind durchaus herausfordernd. Oft brauchen wir Sachverständige dafür. Diese Verfahren sind deswegen insgesamt zu einer großen Belastung geworden. Also das ist jetzt nicht nur meine persönliche Analyse als diejenige, die eben Unternehmen verteidigt, sondern das deckt sich tatsächlich auch mit der Einschätzung der Wirtschaft. Das wissen wir deswegen sehr genau, weil wir als Kanzlei bei Petsche Pollak jedes Jahr einen Wirtschaftskriminalitätsreport herausgeben, und der basiert auch auf einer Studie, wo eben die führenden 500 Unternehmen Österreichs befragt werden, und da zeigt sich, dass es nicht nur die mögliche Strafe ist, die am Ende eines Ermittlungsverfahrens und eines Gerichtsverfahrens stehen kann, sondern es ist tatsächlich der, ich sage jetzt mal, Makel, der mit dem Status eines Beschuldigten oder eines belangten Verbands in einem Ermittlungsverfahren verbunden ist.

Und das ist natürlich dramatisch, weil wir wissen, dass natürlich bei Weitem nicht jeder, der irgendwann einmal als Beschuldigter auf einem Aktendeckel steht oder als Verband belangt wird, dann am Ende des Tages auch strafrechtlich verurteilt wird. Also ganz im Gegenteil, die Zahlen sprechen eine ganz andere Sprache, also es ist eher so das Verhältnis 1 zu 20, wenn man von Verfahren bei der WKStA ausgeht, also mal irgendwo auf einem Aktendeckel landen hin zu einer Verurteilung. Aber das Dramatische ist also, dass wir nicht nur lange Verfahren haben, sondern dass das Verfahren als solches in der öffentlichen Wahrnehmung, in der Wirtschaft schon eigentlich eine gewisse, sage ich mal, Rufschädigung einhandelt.

Insofern, als man natürlich in bestimmten Branchen – wir kennen das von den Banken beispielsweise – dort verliert man dann natürlich sowieso auch seine Vorstandstauglichkeit vielleicht, wenn man da ins Visier geraten ist. Es ist aber, wie gesagt, auch in der breiten Wirtschaft so, dass tatsächlich dieser Nimbus des Ermittlungsverfahrens grobe Nachteile mit sich bringt, und das für einen sehr, sehr langen Zeitraum, weil die Verfahren eben so lange dauern. Das heißt, vom

Aufpoppen eines Verdachts bis zur Klärung des Verdachts vergehen sehr oft sehr viele Jahre. Also ich spreche jetzt aus eigener Erfahrung, wir haben wenige Verfahren, wo das Ermittlungsverfahren unter drei Jahren dauert, wie die derzeitige Höchstgrenze eigentlich im Gesetz normiert ist. Meistens kommt es zu einer Verlängerung, sogar mehrfachen Verlängerung. Also das heißt, es ist einmal die Außenwirkung, die verheerend ist. Und dazu kommt natürlich auch, dass derartige Vorfälle für die Innenschau, im Unternehmen, für das Organisationsgefüge und das Wertesystem problematisch sein können. Und da würde ich jetzt ganz gern auf das Thema Interessenkonflikt eingehen, nachdem du mich gefragt hast, aber du hast mich auch nach der Korruption gefragt, und vielleicht beginne ich tatsächlich bei der Korruption.

Also ich möchte, ich glaube nicht, dass du mich jetzt nach den Korruptionstatbeständen gefragt hast und ich die da jetzt runterreferieren soll. Ich glaube, das, was allen klar ist im Kern, ist, jemandem einen Vorteil zu gewähren, dafür, dass er etwas pflichtwidrig macht, das ist natürlich im Kern der Korruption. Das heißt, die Pflichtwidrigkeit ist ganz klar. Ich glaube aber, dass man da gar nicht zu juristisch werden muss, sondern ganz mit dem normalen Hausverstand oder mit dem Wikipedia-Wissen herangehen kann und sagen kann: Korruption als nicht unbedingt strafrechtlich zu verfolgendes, aber als unternehmerisch zu verhinderndes Phänomen heißt, das Ausnützen einer Stellung, wo ich vielleicht auch über fremdes Vermögen verfügen kann, für meine persönlichen Vorteile, das Ausnützen einer Machtstellung für meine persönlichen Vorteile.

Und das gilt es zu unterbinden. Und der Interessenskonflikt, der reiht sich ja da in Wahrheit mit ein. Also könnte man sagen, dass der Interessenskonflikt, also diese Spannung zwischen unterschiedlichen oder zwischen Beziehungen, ja, aufgrund eines Naheverhältnisses oder aufgrund eines Abhängigkeitsverhältnisses – kann man sagen, das ist fast schon ein bisschen die Basis für dieses korrupte Verhalten oder für das Thema Korruption? Ich glaube, es ist zumindest ein ganz, ganz wichtiger Faktor, und es ist so ein bisschen wie ein Filter, der sich drüberlegt, der uns da oft auch die klare Sicht verstellt. Weil, wenn es einen Interessenskonflikt gibt, kann etwas als nämlich durchaus auch strafrechtlich zu ahndende Korruption erscheinen, ist es aber vielleicht gar nicht, sondern es ist nur dieser mögliche Interessenskonflikt, der da drüberliegt.

Oder von der anderen Seite her gesprochen: Ein Vorgang, der an sich ganz normal ist, wird einfach aufgrund der nahen Beziehung der Personen irgendwie, sagen wir mal, hinterfragenswert. Und damit gilt es im Unternehmen umzugehen. Wenn ich das ganz kurz zusammenfassen darf, und worum geht es: Es geht in Wahrheit um zwischenmenschliche Beziehungen. Es geht um zwischenmenschliches Verhalten, sowohl bei der klassischen Korruption als auch jetzt beim Interessenskonflikt, es geht immer um die Beziehung zwischen zwei Menschen, die irgendwo falsch abbiegt. Also irgendwas passiert, wo man sagt, das fühlt sich vom Bauchgefühl her nicht richtig an. Mein Hausverstand wird vielleicht sogar sagen, das passt nicht.

Und rechtlich ist es jedenfalls nicht in Ordnung. So, jetzt hast du ganz viel gesprochen über dieses Thema Verhalten und auch über das Thema Reputation. Das möchte ich nur ganz kurz aufgreifen, weil das Thema Reputation bringt mich wieder zurück zu dieser Trias, von der ich in der Compliance immer spreche, weil in der Compliance sage ich immer, ich brauche für die Compliance – und die Compliance erfordert Verantwortung übernehmen, also ich übersetze Compliance immer mit Verantwortung

übernehmen. Die Compliance erfordert ein angemessenes Risikomanagement, aber die Compliance erfordert auch Vertrauen, und darum auch die Eingangsfrage beim Entweder-oder, vertrauens- oder kontrollbasiert, und in Wahrheit natürlich beides, aber das Vertrauen spielt eine ganz wesentliche Rolle bei der Compliance. Also ich gebe jemandem Vertrauen, also ich vertraue jemandem, bzw. ich muss dafür Sorge tragen, dass mir jemand vertraut. Und genau das ist ja eigentlich das Risiko, das ich auch mit eingehe und für das ich mich als Compliance aber auch verantwortlich zeichne, dass so ein bisschen, wie soll ich sagen, dann die Rahmenbedingungen auch festzulegen und vor allem auch die Awareness zu schaffen, dass es bei diesem Thema hauptsächlich um zwischenmenschliche Beziehungen geht und um das Thema Vertrauen geht.

Und wenn ich beides verbinde, dann bin ich bei einer Kernaufgabe der Compliance, und da würde ich sagen, das ist das Beziehungsmanagement, nämlich mich einlassen auf Beziehungen oder Beziehungen begründen, kritische Beziehungen auch erkennen, mit kritischen Beziehungen auch etwas zu tun und auf Beziehungen entsprechend einzuwirken, dass man eben auch das Vertrauen gewinnt bzw. auch ohne Weiteres Vertrauen gewähren kann. So, das würde ich jetzt einmal so ein bisschen zusammenfassen, um das ein bisschen in meine Realität als Compliance Officer geben und gießen zu können. Jetzt stellst du mir natürlich die Frage bei all diesen Themen, die du gesagt hast, bei diesen ganzen strafrechtlichen Themen, und ich gehe da völlig d'accord, aber jetzt nicht als Betroffener, sondern als Zeitungsleser, und ich denke mir immer, diese Verfahren dauern ewig.

Man wird, man ist selbst plötzlich in so einem Dilemma, dass man vorverurteilt, obwohl man eigentlich gar nicht weiß, wie es tatsächlich in der Praxis oder in der Realität gewesen ist. Das heißt, dieses Risiko, das schwingt natürlich immer mit, und jetzt stellt sich mir die Frage: Dieses ganze Beziehungsthema und diese Beziehungspflege und dieses ganze Freunderlwirtschaftsthema, das dann natürlich auch mitschwingt, ist es gefährlich, Geschäftsbeziehungen zu pflegen? Na, hoffentlich nicht. Also wenn wir keine Geschäftsbeziehungen mehr pflegen können, dann haben wir unsere Berechtigung verloren. Nein, ich glaube, es ist einfach so wichtig, eine Orientierung zu geben. Ich glaube, das ist eine der Kernaufgaben der Compliance, hier eine Orientierung zu geben, weil man doch ganz ehrlich sagen muss: Wir alle leben von unserem Netzwerk.

Wir sind soziale Wesen. Das ist uns wichtig. Also ich glaube, jeder einzelne von uns hat ja eine Aufgabe zu erfüllen im Unternehmen, die ihn hoffentlich nicht nur monetär, sondern auch persönlich befriedigt, und diese persönliche Befriedigung kommt ja ganz häufig aus den sozialen Kontakten, die man unterhält. Das heißt, wie wir als Menschen, als soziale Wesen uns bewegen und wie sehr wir jemandem auch eine Aufmerksamkeit zuteilwerden lassen – und Aufmerksamkeit habe ich jetzt noch nicht im Sinne des Vorteils gemeint, sondern tatsächlich, wie wir mit Worten unsere Kontakte pflegen, wie wir mit Gesprächen unsere Beziehungen entwickeln –, das ist ja mal sozusagen das Grundgerüst unseres sozialen Seins.

Und die Aufgabe der Compliance ist es jetzt, hier auch ganz klar zu sagen: Und was darf ich darüber hinaus denn auch noch zu meiner persönlichen slash unternehmerischen Netzwerkpflege tun, und wo ziehe ich die Grenze? Und ich meine, dass die äußerste Grenze beim Strafrecht liegt, also ich meine, das versteht sich von selbst. Aber wo – es gibt natürlich einen ganz weiten Graubereich. Und den muss ein gutes CMS gut moderieren. Absolut richtig. Ich bin sehr froh, dass du das jetzt gesagt hast. Ich bin ein großer Fan vom Pflegen, von Beziehungen und von Netzwerken. Ich finde, das ist

auch wichtig, und es ist auch nicht verpönt. Also Geschäftsbeziehungen und das Pflegen von Beziehungen ist ja absolut notwendig. Gerade bei uns in der Compliance ist es wichtig, weil ich sage immer, niemand ist alleine erfolgreich, und wir als Compliance oder als Compliance-Organisation, es ist für uns ganz essenziell, dass wir in Verbündeten denken, dass wir in Netzwerken denken, und es ist natürlich für den unternehmerischen Erfolg essenziell, Geschäftsbeziehungen einzugehen und Geschäftsbeziehungen auch zu pflegen. Da, würde ich wieder meinen, kommt die Compliance und schaut ein bisschen, wie schaut denn die Beziehung aus zu diesem Unternehmen oder zu diesem Geschäftspartner, beziehungsweise gebe ich ein gewisses Handwerkszeug mit oder den Personen ein Werkzeug mit, die mit diesen Personen auch im Austausch sind, damit sie auch erkennen können, ist es kritisch, ist es nicht kritisch.

Du hast vorhin noch was gesagt, und da möchte ich auch noch einhaken: das Thema Orientierung. Du hast gesagt, die Compliance gibt Orientierung. Und wenn wir über die Orientierung sprechen, dann sind wir eigentlich schon beim ersten wesentlichen Punkt, nämlich Iwio Tsong, bei der Governance, bei dem Rahmen. Da ist ganz oft die Frage, und ich kriege das ganz oft in Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen: Da gibt es diejenigen, die sagen, wir machen einen ganz harten Cut, Geschenke und Einladungen gibt es bei uns nicht. Das steht bei uns in der Policy, das machen wir nicht. Dann gibt es diejenigen, die sagen, das ist bei uns so, bei uns setzt man auf Hausverstand, auf ein gutes Bauchgefühl. Das heißt, das geht von bis.

Die Regelung ist das, was die Geschäftsführung möchte, die Compliance gießt das in eine Richtlinie und gibt einen Rahmen vor. D. h., diese Orientierung, da bin ich völlig bei dir, die muss die Compliance geben, und die Orientierung gibt sie auch mit Anleitungen, mit Awareness, mit Schulungen und sonstigen Trainings. Wie sieht das jetzt aus, wenn wir gerade in so einer Situation sind, mit „Ich habe ein Geschenk angenommen, ich habe eine Einladung angenommen“ oder „Es kommt die Frage, soll ich annehmen oder soll ich nicht annehmen“? Was würdest du jetzt sagen? Die Orientierung – ist eine strenge Wertgrenze z. B. etwas, woran ich mich orientieren kann, macht da eine Wertgrenze Sinn bei dem Thema Interessenskonflikt, Einladungen, Geschenke, oder gibt es da vielleicht noch andere Punkte, die ich beachten soll, um mich ein bisschen selbst einzunorden: Bin ich in einem kritischen Pfad, oder bin ich nicht auf einem kritischen Pfad?

Also ich glaube, dass Wertgrenzen tatsächlich helfen können, sie sind eine gute Orientierungshilfe. Aber wenn es um die Wertgrenze allein ginge, dann, glaube ich, braucht man jetzt nicht wirklich ein Compliance-Management-System dafür, sondern das könnte man jetzt mit dem uralten Erlass, der seinerzeit vom Ministerium beim Inkrafttreten des Korruptionsstrafrechtsänderungsgesetzes damals erlassen wurde, also mit diesen berühmten 100 Euro, eigentlich auch ganz gut abtun. Sind für dich 100 Euro eine generelle Grenze? Würdest du sagen, wenn ich 100 Euro in meine Richtlinie hereinschreibe, dann bin ich zumindest einmal safe? Na ja, also die 100 Euro kommen ja daher, dass dieser Erlass damals gesagt hat, dass die landes- und ortsüblichen Aufmerksamkeiten geringen Werts, also von geringem Wert sind, wenn eben auch die anderen Parameter, Landes- und Ortsüblichkeit und so weiter, erfüllt sind.

Also sie sind von geringem Wert, wenn sie unter 100 Euro bleiben. Und jetzt müsstest du mir kurz helfen, aber ich glaube, die Bestimmung ist 2013 in Kraft getreten. Das heißt, der Erlass ist aus 2012, wenn ich es richtig im Kopf habe. Das heißt, 12 Jahre alt, jetzt kann man darüber diskutieren. Und damals, glaube ich, kamen die 100

Euro schon irgendwo aus irgendeiner anderen Schwelle, nämlich aus dem Recht. Also sind die 100 Euro zeitgemäß, oder gehört das vielleicht inflationsangepasst, oder, ich mein, über all das kann man diskutieren. Ich glaube auch, dass man sich darüber den Kopf zerbrechen kann, zu Recht, aber das ist es an sich nicht, was es ausmachen sollte, sondern das, was sich ja dahinter verbirgt, ist die Frage, gibt es einen Interessenskonflikt oder nicht? Und das hängt überhaupt nicht an dieser Wertgrenze. Nämlich die Frage ist: Wie ist die Beziehung zwischen diesen Personen gestaltet? Gibt es da eine Abhängigkeit, oder – Abhängigkeit ist vielleicht schon zu viel gesagt –, oder ist es so, dass durch dieses Geschenk, durch diese Zuwendung, durch diese Einladung jetzt irgendwie der Druck ausgelöst wird, eine Gefälligkeit zu … Und da muss man ja auch wieder mal zwei Schritte zurückgehen und sagen, wir Menschen als soziale Wesen, wir leben ja von diesem Prinzip der, wie soll ich sagen, Reziprozität.

Also do ut des, du gibst mir was, und ich geb dir was. Und die Frage ist, ist es nicht das, was ich eigentlich verhindern will? Und ich glaube, das muss die Aufgabe sein, dass ich eben solche Abhängigkeit oder diesen Druck, ich schulde jemandem etwas, dass ich das verhindere. Das hängt nicht an 100 Euro oder 99 Euro oder 50 Euro, sondern das hängt an diesem System. Und wenn ich es als Unternehmen schaffe, meine Mitarbeiter so stark zu machen, dass ich sage, ja, ihr arbeitet gut. Wenn euch jemand zeigen will, dass er gern mit euch arbeitet, und das ist Weihnachten, und er möchte euch eine Duftkerze vorbeibringen, dann habe ich damit kein Problem, dann ist das genauso okay wie derjenige, der sagt, ich will auch nicht, dass du eine Duftkerze annimmst, zumal die Duftkerze vielleicht auch über 100 Euro kommen kann.

Also das heißt, das Problem stellt sich eigentlich für mich auf einer ganz anderen Ebene. Wie schaffe ich es, die Mitarbeiter auch so weit, jetzt sage ich mal, integer zu erziehen, dass sie mit solchen Dingen umgehen können, dass sie das annehmen können, ohne gleich den Druck zu haben, eine Gefälligkeit zu schulden? Das heißt, dass wir genau bei diesem Punkt Verantwortung auch übernehmen, und bei all diesen Dingen, die du gesagt hast, würde ich immer meinen: Je transparenter ich umgehe mit einem Gefühl, das ich habe in der Zusammenarbeit mit jemand anderem, also je offener ich auch möglicherweise Bedenken anspreche, desto geringer wird das Risiko sein. Das heißt, das wird wohl, dass beim, ich nenne es jetzt einmal, beim Aufgleisen, beim Kompetenzaufbau meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, damit sie, oder dass sie nämlich selbst Verantwortung übernehmen können, dass sie diese kritischen Situationen auch erkennen, wird es eben wichtig sein.

Jetzt habe ich den Faden verloren. Darf ich den Faden aufnehmen und vielleicht ein bisschen anders spielen? Normalerweise schneiden wir jetzt, darum bin ich total froh, dass du den Faden jetzt einfach übernimmst. Das, was mir nämlich schon die ganze Zeit auf der Zunge brennt, ist Folgendes. Das eine sind die kompetenten Mitarbeiter, die da auch in sich selbst gefestigt sind und im Unternehmen gefestigt sind und die sich innerhalb eines Wertesystems bewegen und sich dort integer entwickeln und benehmen können. Aber das andere ist, und auch das muss die Compliance irgendwie versuchen zu verhindern, zumindest, ist sozusagen die schiefe Optik, die durch äußere Faktoren entstehen kann. Und ich muss eigentlich alles da reinlegen, schon diese schiefe Optik von vornherein zu vermeiden.

Also ich möchte jetzt ein Beispiel bringen, das ich bewusst jetzt nicht als Korruptionsstrafrecht gelabelt sehen möchte, sondern wirklich als diesen äußeren Anschein eines möglichen Interessenkonflikts. Du weißt vielleicht, ich bin eine begeisterte Tennisspielerin, und dementsprechend

schaue ich mir natürlich auch sehr gerne Tennismatches an, und für diejenigen, die es nicht wissen: Jannik Sinner ist jetzt seit einigen Monaten die Nummer 1 der Tenniswelt, der ATP-Rangliste. Er ist Italiener, ich glaube 22- oder 23-jähriger, junger, sehr erfolgreicher Sportler, der jetzt auch die ATP Finals gewonnen hat letztes Wochenende in Turin. Und es ist im Sommer aufgepoppt, dass er im März in Indian Wells bei einem großen internationalen Turnier eine positive Dopingprobe abgegeben hat. Das wurde aber jetzt, sage ich mal, nicht öffentlich gemacht, weil es da ein Verfahren gab, das eingeleitet wurde, das im Sommer dann mit einem ersten Urteil geendet hat, sozusagen in erster Instanz, und da ist erkannt worden, dass er zwar ein verbotenes Präparat zu sich genommen hat, aber dass er das wohl nicht vorsätzlich gemacht hat, und deswegen hat man ihm zwar die Punkte aberkannt von diesem Turnier, aber man hat ihn nicht gesperrt, und man hat auch keine Strafe verhängt.

Und jetzt hat die Welt-Anti-Doping-Agentur dagegen ein Rechtsmittel eingelegt, und jetzt gibt es ein Verfahren, und man weiß nicht, was genau dabei herauskommt. Auf der einen Seite Hut ab vor einem Sportler, der unter diesen Umständen seine Bestleistung bringt, Nummer 1 der Tenniswelt wird – er war es damals nämlich noch gar nicht, als diese Dopingprobe abgegeben wurde – und der eben auch die ATP Finals gewinnt. Auf der anderen Seite gibt es Fälle von Spielern, die sofort gesperrt wurden, die dagegen Rechtsmittel erhoben haben, zum Beispiel Simona Halep, eine rumänische Tennisspielerin, auch ehemals Nummer 1 der Welt, wurde vor zwei Jahren gesperrt, für neun Monate, nämlich sofort gesperrt, und erst aufgrund ihres Rechtsmittels dagegen wurde dann die Sperre aufgehoben.

So, und jetzt fragt man sich, warum wird denn da mit unterschiedlichem Maß gemessen? Warum erfährt die Öffentlichkeit nicht einmal etwas davon? Hat das allenfalls damit was zu tun? Jannik Sinner ist Italiener, der Präsident der ATP, der Tennisspielervereinigung, ist Italiener, hat das vielleicht damit was zu tun? Könnte man annehmen. Ich sage bewusst, ich weiß es nicht, ich habe da ja überhaupt keine Hintergründe dazu. Ich weiß es wirklich nicht, ich bin nur Zeitungsleserin und meine, das ist einfach so ein äußerer Anschein, der einfach unglaublich wehtut, weil es ist schlecht für den Tennissport, es ist schlecht für den Sportler, und es ist schlecht für die Institutionen, und das, meine ich, gilt es eben auch im Bereich zu verhindern, dass überhaupt so ein Anschein entstehen kann.

Und darum meine ich, das könnte man annehmen, weil genau dieser Anschein, oder genau, das steht jetzt irgendwie im Raum, das sind die äußeren Eindrücke. Danke, dass du den Faden aufgenommen hast, ich habe nämlich, ich habe ihn jetzt wiedergefunden, ich weiß nicht, was ich eigentlich sagen wollte, und zwar: Um diese Risiken auch zu erkennen, bei diesen Beziehungen, die ich pflege, muss ich es als Compliance-Organisation oder das Unternehmen auch schaffen, also muss ich Räume schaffen, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend der Wertekultur auch öffnen können, dass sie keine Angst haben vor dem Offenlegen dieser Beziehungen, weil es nicht verwerflich ist, Beziehungen zu haben.

Es ist nicht verwerflich, ein gutes Verhältnis zu einem Lieferanten, zu einem Kunden zu haben. Das ist nicht verwerflich. Ich muss nur als Organisation, als Unternehmen Raum schaffen, dass sich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend öffnen und auch öffnen können. Da gehört vielleicht der Meldekanal dazu, da gehört auf jeden Fall aber ganz viel Vertrauen innerhalb des Unternehmens dazu. Darum ist die Compliance und die Compliance-Kultur ganz essenziell und ganz ohne Zweifel, wirklich ohne Zweifel, verankert, fest verbunden mit der Unternehmenskultur. Also das eine bedingt in Wahrheit

das andere. Und was kann ich jetzt als Compliance-Organisation tun, um meinen Beitrag zu leisten, dass sich genau diese Kultur und dieser Freiraum auch begründet, indem wir basierend auf dem Rahmen, der mir vorgegeben wird von der Geschäftsleitung – da sind wir wieder bei der Orientierung und bei dem Tone from the Top und at the Top, der in diesem Zusammenhang übrigens ganz wichtig ist –, ich muss Maßnahmen entwickeln und Prozesse entwickeln. So, da gehört einmal vielleicht die Richtlinie dazu, und du hast eben das gesagt mit dem Landesüblichen und auch mit der Wertgrenze. Das nehmen wir vielleicht mit auf in die Richtlinie und schreiben rein, okay, wir würden jetzt einmal sagen, 100 Euro ist für uns eine gewisse Grenze, wo wir sagen, alles, was drüber ist, sollte sich zumindest die Compliance-Organisation anschauen, weil 100 Euro sind vielleicht landesüblich, aber vielleicht sind sie für die Position nicht angemessen.

Vielleicht ist es für die Position der Person, die etwas bekommt oder auch etwas gibt, nicht angemessen. Das heißt, vielleicht machen wir es zusätzlich an der Position fest. Dann das Thema Interessenskonflikte. Vielleicht erinnere ich in der Richtlinie noch daran, was verstehe ich unter Interessenskonflikten, und sage aber auch gleich, dass Beziehungen und die Pflege von Beziehungen wichtig ist oder wichtig sind, dass ich aber erwarte, dass sich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter öffnen und mir das entsprechend transparent auch mitteilen, damit ich auf Risiken reagieren kann. Weil was wären jetzt so Maßnahmen, um auf diese Umstände auch reagieren zu können? Zum Beispiel nehme ich Personen einfach aus der Verantwortung.

Also wenn ich einen Interessenskonflikt identifiziere, dann nehme ich die Person schlichtweg aus einer Entscheidungsposition und sage, dann entscheidet das jemand anderer. Da bin ich aber schon beim nächsten Schritt, und das klingt immer so banal, aber das Vier-Augen-Prinzip ist total wichtig, um gewisse Beziehungen, gewisse Konflikte auch zu erkennen und auch entsprechend einwirken zu können. Und was vielleicht gar nicht so schlecht ist, ist ein rollierender Zugang zu Aufgaben. Ich bin jetzt vielleicht ein Jahr für einen Lieferanten zuständig oder zwei Jahre für einen Lieferanten zuständig, und dann rolliert das. Dann bekomme ich einen völlig neuen Aufgabenbereich, weil ich zum Beispiel für eine völlig neue Warengruppe oder Produktgruppe verantwortlich bin, wo ganz andere Lieferanten dahinterstehen, um eben dagegen einzuwirken, dass sich hier langfristige Beziehungen auch entwickeln, die vielleicht, wenn ich in einer kritischen Branche bin, auch nachteilig sind für mich.

Also das würde ich tatsächlich als Compliance jetzt dann noch mitnehmen und würde sagen, um diesen Raum zu schaffen, um diese Kultur zu fördern, muss ich diese Maßnahmen setzen. Das fängt dann mit der Richtlinie an, mit den Prozessen. Und wenn ich da jetzt beim Prozess nämlich gleich noch bin: Wem würdest du die Entscheidung übergeben, ob ein Geschenk angenommen werden darf oder nicht, ob man jetzt jemandem etwas schenken darf oder nicht? Ist das etwas, wo du sagst, das kommt immer in die Compliance-Organisation, oder ist das etwas, wo du sagst, na, das könnte ich mir bei einer anderen Person vielleicht auch vorstellen? Also ich glaube, die Frage ist, wie es im Unternehmen tatsächlich organisiert ist, weil für mich hat jetzt in deiner Aufzählung noch ein Punkt gefehlt, und das wäre so eine Open-Door-Policy im Sinne von, ich kann immer nachfragen.

Ich kann immer, wenn ich mich unsicher fühle, wenn ich einen Zweifelsfall habe, nachfragen. Und jetzt wäre die nächste Frage, bei wem, ist das mein Vorgesetzter? Oder ist es die Compliance-Abteilung? Also je nachdem, wie das Unternehmen da organisiert ist, würde ich dann eben auch diesen, jetzt sage ich mal, Freigabeprozess im Fall einer Geschenkannahme dann eben genau so gestalten. Ich kann da sagen, bei uns in dem Unternehmen, wo ich Compliance

Officer bin, ist es so, wir haben das toolunterstützt, also bei uns erfolgt die Freigabe und auch die Ablehnung toolunterstützt, nämlich automatisiert auf Basis dessen, was in unserer Richtlinie drinsteht. Da werden gewisse Fragen automatisch beantwortet, also werden beantwortet, und das System gibt dann automatisch frei bzw. lehnt ab. Wenn das ein Graubereich ist oder wenn eine gewisse Grenze wie zum Beispiel die 100 Euro überschritten wird – bei uns sind es nämlich tatsächlich 100 Euro –, wenn die überschritten sind, kommt es zu mir in die Compliance. Ich bin grad tatsächlich am Nachdenken, ob dieser Prozess sinnvoll ist. Weil eigentlich möchte ich ja meine Führungskräfte, meine Kolleginnen und Kollegen, die mit mir auf einer Ebene sind, bzw.

Managerinnen und Manager, möchte ich eigentlich mit in die Verantwortung nehmen. Wir reden immer vom Tone from the Top und Tone at the Top als gründendem Element, und da ist es schon immer so, dass man immer von der Geschäftsleitung spricht. Ich würde aber tatsächlich beim Tone from and at the Top, wenn wir jetzt von der Mitte sprechen, würde ich alle Führungskräfte in die Verantwortung nehmen, und ich neige jetzt tatsächlich dazu, meine Führungskräfte-Kolleginnen und -Kollegen mit in die Verantwortung zu nehmen und als ersten Schritt die Anfragen direkt dort hinzuleiten. Warum? Weil wenn das jetzt zum Beispiel eine Einladung zu einem Kongress ist, kann ja nicht ich entscheiden, ist das businessrelevant oder ist es nicht businessrelevant.

Weil da möchte ich vielleicht auch noch einen kleinen Shoutout machen für die Compliance: Wir sind nicht diejenigen, die das Business verhindern. Also wir lehnen diese Geschenke und Einladungen nicht ab, um das Business zu verhindern, sondern um Risiken abzuwenden vom Unternehmen. Und wenn eine Einladung kommt, wo kein Interessenkonflikt besteht, wo die für die Position angemessen ist, die in der Region angemessen ist, die nicht von einem Amtsträger kommt oder an einen Amtsträger geht, im anderen Fall, die überdies dem Business zuträglich ist, weil man möglicherweise Informationen erhält über ein, was auch immer, etwas, was interessant ist, etwas, das völlig unverfänglich ist, dann würden wir als Compliance das nie ablehnen, ich habe nur die Informationen nicht.

Das heißt, ich könnte mir diesen Schritt zu mir in die Compliance sparen, indem ich sofort die Führungskraft entscheiden lasse. Ja, das ist businessrelevant, kein Interessenkonflikt, angemessen und was auch alles sonst dann noch zu entscheiden ist. Wenn das die Führungskraft entscheidet, bin ich viel schneller, mit dem Effekt, dass ich eigentlich durch meine Führungskräfte und durch die Kolleginnen und Kollegen die Kultur fördere, dass ich viel offener mit diesen Themen umgehe, und auch diesen Nimbus von der Compliance, dass da alles abgelehnt wird, weil ich kann sagen, bei uns wird nicht alles abgelehnt, sondern bei uns werden tatsächlich fast 85 % der Anfragen auch freigegeben, weil die Kolleginnen und Kollegen eh verstehen, was sie dürfen, was sie nicht dürfen.

Und vielleicht, wenn wir bei der Wertgrenze noch sind, das habe ich mir nämlich vorhin noch aufgeschrieben, das Thema 3K. Ich finde, das sollte man tatsächlich auch noch in die Richtlinie mit aufnehmen. Als kleine Orientierung für diejenigen, die nicht wissen, was die 3K sind: Das ist der Kugelschreiber, der Kalender und das Klumpert. Genau. Also Klumpert für – wir haben ja Zuhörerinnen und Zuhörer auch in der Schweiz und in Deutschland. Wie übersetzen wir jetzt Klumpert? Na ja, eigentlich sind das die geringwertigen Aufmerksamkeiten. Also wirklich eine Kleinigkeit, was ist das Gegenteil von hochpreisig, die niedrigpreisig ist und manchmal auch nicht allzu hohe Qualität. Ja, ich wollte gerade sagen, ein Schaas eigentlich.

Also ein Bullshit oder ein Schaas. Ein Werbegeschenk

oder so was. Wobei das kann auch eine gute Flasche Wein sein, wenn es jetzt nicht 300 Euro kostet. Aber zum Beispiel ein Flascherl Wein zwischen 15 und 25 Euro würde ich da jetzt unter die 3K vielleicht auch noch geben. Im Übrigen habe ich auch schon eine andere Lesart für das dritte K gehört, nämlich Kaffee. Kugelschreiber, Kugelschreiber. Kalender, Kugelschreiber, Kugelschreiber, Kugelschreiber, Kalender und Kaffee, genau. Ja, aber jetzt Kaffee: Also die Bohne? So habe ich es auch schon mal gehört. Oder das Getränk? Nein, ich glaube, das kam aus der Zeit – ehrlich gesagt, da bin ich jetzt ein bisschen zu weit weg. Ich habe das nur von Kollegen aus der Wirtschaftsprüfung und von den Finanzern gehört, dass es da eine Zeit lang so war, dass also gerade auch bei Betriebsprüfungen oder so die Beamten vom Finanzamt, wenn sie eine Nachschau gehalten haben, ihren eigenen Kaffee mitgebracht haben, in der Thermoskanne, weil sie angehalten waren, also nicht einmal einen Kaffee anzunehmen.

Also vielleicht kommt die Deutung von dort. Aber Kaffee wäre halt in allen deutschsprachigen Regionen zwanglos, oder catchy. Und müsste man nicht übersetzen. Okay, also für die deutschen Kolleginnen und Kollegen: also Kalender, Kugelschreiber und Kaffee. Also wir haben jetzt die Richtlinie fertig, wir haben die Prozesse fertig. Ich würde sagen, wir haben auch gewisse Vorgaben und Maßnahmen auch jetzt diskutiert. Mich würde jetzt interessieren, und da kommen wir vielleicht zu dem Hauptpunkt: Wir haben ganz stark über die Prävention gesprochen. Sprechen wir mal über das Erkennen. Du hast jetzt schon mit Open Door angefangen. Open Door ist ja immer auch so ein Thema von Whistleblowing. Also viele Unternehmen haben ja bei der Einführung – da hat man gesagt, wir haben eine Open-Door-Policy, wir brauchen kein System.

Ich bin bei dir, Open Door zeigt doch immer etwas von einer offenen Kultur. Also das soll eigentlich eh selbstverständlich sein. Aber wenn wir jetzt beim Erkennen sind – also wir haben die Prävention durch, jetzt sind wir beim Erkennen, beim Reagieren, da kommen wir auch noch dazu –, beim Erkennen: Wie erkenne ich denn kritische Beziehungen? Worauf achtet man da? Du aus deiner Erfahrung, wo du, wir haben es vorhin schon gesagt, das Pferd von hinten aufzäumst: Was sind so Punkte, Eigenschaften, Erlebnisse, Situationen, auf die ich als Compliance Officer besonders achten muss, wo ich sage, das ist ein Risiko, wir kennen das? Also ich glaube, dass vor allem die Mitarbeiter, die an so einem Prozess oder Geschäftsfall mitarbeiten, diejenigen sind, die als Erste merken, wenn irgendwas nicht stimmt.

Und dieses Gefühl sollte man auf keinen Fall ignorieren. Deswegen ist es ganz wichtig, dass es eben diese vertrauensbasierte Kommunikation gibt, wo so was also auch wirklich gemeldet werden kann. Also jetzt mit einem integrierten Hinweisgebersystem oder nicht, das kommt jetzt sicherlich auch auf die Betriebsgröße drauf an, aber das muss auch mal möglich sein. Und was sind denn diese Faktoren, die da meistens so, also die man erkennen könnte, wenn man hinschauen wollte? Die müssen … Es läuft etwas anders ab, als es normalerweise ist. Zum Beispiel, es mischt sich jemand in einen Prozess ein, der eigentlich gar nichts damit zu tun hat. Mhm. Mhm. Mhm. Also beispielsweise jetzt irgendein Besetzungsvorschlag, irgendwo soll eine Stelle besetzt werden, und da gibt es ja üblicherweise eine HR-Abteilung, und dann gibt es vielleicht noch einen Headhunter, ich weiß es nicht.

Und dann kommt auf einmal der Zuruf von irgendjemandem: Aber da habe ich den, und der ist super, und den müssen wir nehmen, der kann das lösen. Das ist zum Beispiel etwas, das ziemlich auffällig ist. Super, weil die HR habe ich eigentlich gar nicht im Schirm gehabt. Tatsächlich, also diese HR-Prozesse sind jetzt kein Prozess, an den ich jetzt als Erster gedacht hätte. Das ist nicht das, was man da so

landläufig im Schirm hat. Also um jetzt vielleicht auf die Prozesse zu kommen, die irgendwie häufiger der Fall sind: Jetzt werden irgendwelche Aufträge vergeben, und da werden irgendwelche komplizierten gesellschaftsrechtlichen Strukturen für irgendwelche Dinge geschaffen, die man eigentlich nicht so ganz versteht, da darf man sich auch nicht scheuen nachzufragen. Also da meine ich jetzt sowohl die Mitarbeiter, die involviert sind, als eben auch die Compliance-Abteilung, wenn ihnen das zu Ohren kommt. Wenn wir ein Geschäft nicht verstehen, dann liegt es in der Regel nicht daran, dass wir zu dumm sind, sondern daran, dass irgendwas nicht stimmt. Das ist ein großartiges Zitat. Ich finde das wunderbar. Ich finde das wunderbar, das bringt es echt auf den Punkt.

Wenn wir es nicht verstehen, dann sind wir nicht zu dumm, aber dann sollten wir zumindest einmal nachfragen. Das ist wirklich super, weil die Angst besteht nämlich hier in der Praxis, dass die Leute sagen, irgendwer wird sich schon Gedanken gemacht haben darüber. Ich frage lieber nicht, weil ich möchte mir ja die Blöße nicht geben, dass ich mich dann so darstelle, ich hab's halt nicht verstanden. Das muss man unbedingt – und das gilt jetzt nicht nur im Bereich der Compliance, das gilt ganz allgemein. Das gilt insbesondere bitte auch für die Führungskräfte. Also ganz besonders dort. Weil, ich meine, in Wahrheit ist es ja auch so: Je höher man klettert in der Hierarchie, desto weniger möchte man sich eine Blöße geben.

Also gerade dort muss man bitte nachfragen und sich nachfragen trauen. Weil da das Risiko höher ist? Also man fällt tiefer, und möglicherweise kommt man in eine Position, wo man tatsächlich aufgrund einer gewissen Stellung im Unternehmen auch nach außen hin haftbar wird? Absolut, absolut. Naja, und dann gibt es natürlich auch so diese, sag ich mal, die Klassiker, also wenn wir jetzt wirklich von der Hardcore-Korruption sprechen, wenn wir von Kickbacks und Ähnlichem sprechen, naja, ich meine, da gibt es natürlich so klassische Prozesse, wie man das entdecken kann. Das sind halt ungewöhnliche Postschallierungen oder jetzt Mengen- und Preisverhältnisse, die sich irgendwie, die nicht passen, die irgendwie out of range sind.

Also das sind Dinge, glaube ich, die man auch mit, also heutzutage sowieso mit den Mitteln der Intelligence sehr gut auch identifizieren kann. Jetzt hast du vorhin von einem Prozess gesprochen, wo jemand, der nicht in den Prozess gehört, sich aber in den Prozess hineinreklamiert, mir fällt da auf der anderen Seite jemand ein, der einen Prozess standardmäßig nicht abgibt. Also wo jemand so auf einem Prozess in einer Verantwortung drinnen bleibt, darauf beharrt, auch beim Urlaub, beim Urlaubsantritt das nicht abgibt und sich völlig abschottet, da würde ich vielleicht auch drauf schauen. Absolut, das ist ein wichtiger Punkt, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Also zum Beispiel die E-Mails, die nie, auch im Urlaub, von jemand anderem gelesen werden dürfen, wo jeder eben immer selbst, nicht jeder, wo in diesem einen Fall nur diese eine Person mit diesem einen Kunden oder mit diesem einen Lieferanten irgendwie in Beziehung stehen darf, weil der so schwierig ist, das sind auch Dinge, wo man wirklich hellhörig werden muss.

Und man muss natürlich beim Erkennen, da exakt mit der Open Door und auch mit der Kultur, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ermutigen, ich würde sagen ermutigen, da aktiv an der Compliance zu partizipieren, indem man ihnen sagt, es gibt einen Meldekanal, es gibt ein Hinweisgebersystem, und es gibt Stellen, wo man sich hinwenden kann, wenn etwas unklar erscheint. Was ich jetzt zum Thema Korruption noch fragen wollte, man liest das ja immer wieder, zum Thema Österreich und Geschenke und Beziehungen. Mich würde jetzt noch ganz kurz interessieren: Ist Österreich ein korruptes Land? Na ja, da könnte man jetzt wahrscheinlich professionell antworten mit dem Ranking von Österreich im Corruption Perceptions Index.

Ich glaube, da sind wir im guten Mittelfeld. Sind wir ein korruptes Land? Ich möchte das jetzt einmal wirklich, ich hoffe, dass es nicht zu politisch unkorrekt ist, wenn ich das so formuliere. Sagen wir so: Wir sind in einer Region tätig, wo wir kulturell sehr viel Nähe zu den mediterranen Ländern haben. Und deswegen ganz viel von diesem Grundsatz „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft“. Das liegt uns ein bisschen noch so in unserer, jetzt will ich nicht sagen DNA, aber zumindest ich bin noch so aufgewachsen. Und dann kam natürlich ein kompletter Wertewandel und ist von Nordwest über uns hereingebrochen. Und wir sind dabei, uns unseren eigenen Umgang da jetzt erst zu erarbeiten. Ich meine das jetzt, wenn ich das gesamt bevölkerungstechnisch sehe, und daher ist es tatsächlich eine zentrale Aufgabe für das Unternehmen, hier einen Katalog vorzugeben und einen konkreten Maßnahmenkatalog vorzugeben, weil wir das nicht, ich glaube, weil wir das nicht in uns tragen.

Wir müssen das lernen, wie wir uns da richtig aufstellen. Was ist da das richtige Verhalten? Aber ich würde aus dem, was du jetzt gesagt hast, nicht ableiten, dass Österreich ein korruptes Land ist, und ich würde auch nicht ableiten, dass Beziehungen per se schlecht sind. Ganz im Gegenteil, Beziehungen sind wichtig, und wir müssen sie pflegen, wir können ohne Beziehungen nicht leben. Aber das, was wir lernen müssen, und ich glaube, da sind wir auf einem sehr, sehr guten Weg, ist, wie wir unsere Beziehungen pflegen, ohne damit korruptionsanfällig zu werden. Gibt es irgendwelche Tipps, die du deinen Mandanten mitgibst für die Zukunft, oder wo du sagst, ist dir das nicht aufgefallen? Hättest du mich angerufen vorher, hätte ich dir die Dinge gesagt.

Gibt es irgendwelche Dinge, die du als Tipps einfach mitgibst? Es ist viel banaler, weil eigentlich hat fast jeder meiner Mandanten zu mir gesagt: „Wir haben damals eh gedacht, hier irgendwie so das Bauchgefühl, aber dann haben wir es halt aus irgendwelchen Gründen gemacht, A hat gesagt, das ist in Ordnung.“ Es gibt dann immer eine Erklärung, aber der Ablauf ist: Bauch sagt Nein, Kopf sagt Ja, ist in Ordnung. Das ist eine wunderbare Antwort. Magst du noch was sagen? Gibt es noch irgendwas, was du sagen willst? Du hast mich jetzt nach dem Tipp gefragt, ja? Ich glaube, das war schon der Tipp. Nein, mein Tipp ist eigentlich immer: Angenommen, es würde in der Zeitung stehen. Was würdest du denn dann denken?

Und hättest du gern, dass das über dich in der Zeitung steht? Also, was würdest du dir denken, wenn es über jemand anderen in der Zeitung steht, und was würdest du davon halten, wenn es über dich in der Zeitung steht? Das ist jetzt nicht meine Weisheit, das ist ein allgemeiner Tipp, den man so in unserer Branche gibt, aber ich halte das für sehr wichtig. Das halte ich auch für sehr richtig, nur viel richtiger finde ich das, was du vorhin gesagt hast, weil da geht mein Herz auf, da sprichst du mir aus der Seele, das mit dem Thema Hausverstand, Bauchgefühl, weil ich bin der Meinung, dass wir für die Compliance keine Flut von Richtlinien brauchen. Wir brauchen in der Compliance tatsächlich nur einen Hausverstand, ein Bauchgefühl und einen richtig eingenordeten moralischen Kompass.

Und wenn diese drei Dinge gut funktionieren und wenn ich das im Griff habe, dann würden gewisse Situationen auch gar nicht kritisch und risikoreich werden. Und da brauche ich auch keine Richtlinie dazu. Eine Richtlinie brauche ich dann, wenn ich irgendwo einen Schiefstand habe bei diesen drei Dingen. Und nachdem du gesagt hast, deine Mandanten sagen, es hat mir der Bauch eh gesagt, muss ich ganz ehrlich sagen, das freut mich, weil das ist dieser Grundsatz mit Hausverstand, Bauchgefühl, moralischer Kompass, der ist

scheinbar nicht ganz unrichtig. Das Problem daran ist nur, dass man diesen moralisch genordeten Kompass halt nicht im Supermarkt kaufen kann. Das ist richtig. Hat das mit Erziehung zu tun? Ja, und den musst du dir hart erarbeiten. Und da ist es aber so, wenn ich wegschaue, wenn es da einen Schiefstand gibt, dann gibt's eine Richtlinie. Im besten Fall gibt's eine Richtlinie oder eine Anwältin, einen Anwalt, die dann sagen, in der Situation, hättest mich gefragt, hätte ich dir schon gesagt, dass man das nicht darf. Oder die dann vielleicht im besten Fall auch noch weiß, warum es jetzt zwar ein moralisches, aber kein rechtliches Dilemma ist. Ja, genau. Die Strafregel, das ist das Problem. Das stimmt.

Liebe Simone, wir sind am Ende angekommen. Also ich würde jetzt den Schlusssatz dann noch sagen: Wir haben festgestellt, Integrität ist einmal nicht verhandelbar, das ist bei den zwischenmenschlichen Beziehungen etwas. Die Integrität ist das, was uns auch erfolgreich sein lässt, als Wettbewerbsvorteil, aber bewahrt uns auch tatsächlich vor diesem Aufwand, den man hat, wenn man dann tatsächlich in den Medien steht oder wenn man auf einem Aktendeckel steht bei der Staatsanwaltschaft. Liebe Simone, zum Abschluss gibt es immer ein wiederkehrendes Element, und das ist ein C-Wort. Liebe Simone, auch für dich das C-Wort: Was ist für dich Compliance in einem Wort? Das muss aber jetzt nicht mit C beginnen?

Muss nicht mit C beginnen. Du bist die Erste, die fragt. Du bist – was aber super ist, weil jeder bemüht sich immer, ein C-Wort zu finden und irgendein Compliance-Wort mit C, und du bist die Erste, die fragt, nein, das muss nicht mit C beginnen. Ich schaff's nicht in einem Wort: gelebte Integrität. Schau, wieder, da fragt man auch Experten, da fragt man auch Anwälte. Im Sinne auch der Regel 3. Ein Wort, und es kommen zwei, ja? Ich lieb's trotzdem. Vielen lieben, vielen, vielen lieben Dank. Zusammenfassend: Es war ein Wildritt, würde ich behaupten. Ich habe zwischendurch immer den Faden verloren. Danke dafür, dass du mir da aushelfen musstest. Ein Wildritt, der auch tatsächlich aufgezeigt hat, wie kritisch es ist, wenn man vielleicht auch unverschuldet in die Situation kommt, weil von außen gesteuert der Anschein erweckt ist, dass korruptes Verhalten im Raum steht bzw.

dass das Thema Integrität nicht ganz so ernst genommen wird, weil es bündelt Ressourcen, es kostet Geld, es kostet vor allem Reputation, und das ist ein wirtschaftlicher Schaden. So, damit haben wir unsere Reise begonnen, wir haben gesagt, wir brauchen – und das hast du gesagt – Orientierung, die Compliance gibt uns die Orientierung, das können Wertgrenzen sein, da sind wir aber dann schon bei der Governance im Sinne vom Rahmen, Wertgrenzen, ist es für die Position angemessen, ist es für das Land angemessen, Maßnahmen und Prozesse wie z. B. rollierende Funktionen und Aufgabenbereiche. Dann haben wir uns kurz über das Erkennen unterhalten, wo wir in Wahrheit im Kern gesagt haben, wir brauchen eine gute Kultur, eine Kultur, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Angst haben, Interessenskonflikte, also Abhängigkeiten bzw.

Beziehungen, wo man sagt, ich könnte eine sachfremde Entscheidung treffen aufgrund einer guten Beziehung zu einer Person, auch aufzeigen kann und melden kann. Und dann sind wir bei der Reaktion. Da sind wir gar nicht so tief in das Detail gegangen bei der Reaktion, aber nachdem wir gesagt haben – Haben wir eigentlich gar nicht gesprochen. – Zumindest, was magst du zur Reaktion noch sagen? – Na ja, also … – Damit wir zumindest in der Zusammenfassung geredet haben. – Wenn es ein Problem gibt, dann muss man hinschauen. Dann muss man sich dem stellen, und dann muss man auch Ressourcen reinhauen, um das aufzuarbeiten. Ob das jetzt eine strukturierte interne Untersuchung ist oder wie auch immer man das dann

anlassfallgerecht aufarbeitet. Das hängt dann wirklich von den einzelnen Umständen ab. Aber das Wichtigste ist: Kopf in den Sand stecken hat noch nie geholfen. Das hat noch nie funktioniert. Und zur Reaktion kann ich sagen, Integrität ist nicht verhandelbar. Das ist Reaktion genug, weil das bedeutet ja nichts anderes als wie, dass ich etwas tun muss und vor allem etwas aufarbeiten muss und für die Zukunft mich entsprechend wappnen muss. Liebe Simone, ich hoffe, es hat dir Spaß gemacht. Absolut. Vielen, vielen Dank, dass du mich besucht hast mit deiner Adventrunde. Die Vanillekipferl stehen immer noch vor uns, weil wir uns so gut unterhalten, dass wir kein einziges Mal zugegriffen haben. Das ist richtig, ich hab lieber zum Champagner gegriffen.

Ich auch. Du auch übrigens. Vielen lieben Dank. Danke noch mal für die Einladung. Danke fürs Gespräch. Bei Ihnen, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer: Danke fürs Zuhören. Ich verabschiede mich jetzt für den Moment. Ich komme aber wieder in der zweiten Staffel. Das erfahren Sie dann zu einem späteren Zeitpunkt. In der Zwischenzeit bleiben Sie gesund, bleiben Sie ein guter und ein integrer Mensch. Ihr Martin Reichetseder. Dieser Podcast wurde produziert von wepodit.