Mensch und Compliance: Erfolg durch Persönlichkeit und Entwicklung

Herzlich willkommen zur neunten Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. So, seit nunmehr acht Folgen reden wir über Herausforderungen und Chancen von Compliance, meistens immer so ein bisschen im rechtlichen Eck. Heute reden wir über was anderes. In den letzten Folgen haben wir ja gelernt, dass bei Compliance der Mensch im Zentrum steht, dass der Fokus ganz stark auf den Menschen liegt. Und darum sprechen wir heute über einen Menschen, über einen ganz besonderen Menschen, nämlich den Compliance Officer, und nicht darüber, was er fachlich kennen muss oder können muss, sondern wir reden heute über die Persönlichkeitsstruktur eines Compliance Officers. Und wenn wir über Persönlichkeit und in weiterer Folge vielleicht auch ein bisschen über Persönlichkeitsentwicklung sprechen, dann machen wir das wie gehabt mit einem Experten.

Heute machen wir das mit einer Expertin. Es ist mir eine besondere Freude, dass ich eine Person bei mir im Studio habe, die eine der erfolgreichsten Podcasterinnen in Österreich ist, eine der erfolgreichsten Keynote-Speaker:innen in Österreich ist, die mit Mutpropaganda nicht nur eine Marke, sondern eine Lebenseinstellung geschaffen hat. Sie ist Autorin, sie ist Coachin, sie ist Trainerin, sie ist Mentorin, Vorbild für ganz, ganz viele Menschen, auch für mich, und insbesondere ist sie auch meine Freundin. Herzlich willkommen, Leslie Jäger. Es ist wunderschön, dass du da bist. Danke. Herzlich willkommen. Wow, was ist das für eine Einleitung? Lieber Martin, es ehrt mich so unglaublich, dass ich heute in diesem wunderbaren Podcast sein darf.

Herzlich willkommen. Es ist mir wirklich eine Ehre, es ist mir eine Freude. Wie du vorhin bei der Tür hereingekommen bist, ist mir das Herz aufgegangen. Also für diejenigen, die die Leslie Jäger nicht kennen, die sollten die Leslie Jäger kennenlernen. Sie ist ein Sonnenschein, und sie ist seit geraumer Zeit bereits meine Freundin und eine Energiequelle und meine Mentorin, wenn es um das Thema Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung geht. Liebe Leslie, du kennst ja den Podcast, ich weiß ja, dass du diesen Podcast hörst. In diesem Podcast haben wir ein kleines wiederkehrendes Element, und das ist der Mutmacher. Und dieser Mutmacher ist heute ein Prosecco. Eigentlich ist es ein Cuvée, aber es schmeckt wie ein Prosecco, den haben wir uns natürlich gegönnt, den gönnen wir uns auch weiterhin. Das machen wir, um den Gaumen ein bisschen zu befeuchten, das machen wir insbesondere, um die Stimme ein bisschen zu lockern.

Bisschen zu ölen. Ein bisschen zu ölen. Also, Prost. Ich muss auch aufpassen. Ja, wir müssen auch beide noch Auto fahren, darum. Genau, nur ein Glas. Genau, das ist ein Mutmacher, ein Mutmacher. Liebe Leslie, bevor wir einsteigen, habe ich ja noch eine kleine Aufgabe für dich. Nachdem du den Podcast kennst und mittlerweile weißt, um was es bei der Compliance geht und was mir bei der Compliance wichtig ist, darf ich dich vorher noch ganz kurz zum Code-of-C-Check-in einladen. Liebe Leslie, ich habe zwei Sätze vorbereitet für dich. Ich hab ganz schwitzige Hände, ich sag's jetzt klar. Es ist keine Prüfungssituation. Es ist keine Prüfungssituation. Ich hab zwei Sätze vorbereitet, die du mir bitte beendest.

Der erste Satz für dich ist: Wenn ich an Compliance denke, dann … Dann denk ich

insbesondere an dich, lieber Martin. Danke schön. Also bitte, für alle jene, die jetzt an Compliance denken: Denkt's bitte an mich, das ist hervorragend. Nein, ich denke auf alle Fälle insbesondere an eine gute Kultur in einem Unternehmen, die dazu dient, dass man die Bedürfnisse der Menschen, ihre Rechte wahrt und schützt. Das ist das, was da bei mir auch gleich einfach auch klingelt. Nämlich also: Was braucht es, dass man einen guten Rahmen schafft, dass sich alle Menschen in einem Unternehmen auch wohlfühlen können, intern, und auch, was brauchst du im Umgang mit außen? Das ist das, was bei mir da sofort hochkommt. Das ist wunderbar. Also da könnte man eigentlich sagen, super, danke, du hast Compliance erklärt, ganz großartig.

Dann der zweite, soll nicht so schwierig sein: Über Compliance habe ich in der Zwischenzeit gelernt, dass … Dass Compliance fällt und steht mit den Führungskräften in einem Unternehmen. Völlig richtig, vielen Dank. So, und es gibt noch eine zweite Aufgabe, und ich habe immer Entweder-oder-Sätze für meine Gäste. Der erste Entweder-oder-Satz, liebe Leslie: Compliance – entweder ein Wettbewerbsvorteil oder ein Hemmschuh? Ein Vorteil. Wunderbar, und das ist dann nämlich die perfekte Überleitung zu dem Thema, das wir heute haben: der Compliance Officer – entweder erfolgreich durch Fachwissen oder durch Social Skills? Also das war ja aufgelegt: Social Skills, ganz klar. Ja, danke. Obwohl es natürlich das Fachwissen auch braucht, aber für mich ist der Compliance Officer ein Mensch, der Menschen verbindet, führt, Vorbild ist, ja, und da kann man meinen, oder?

Genau, genau. Aber das ist völlig richtig, und ich bin natürlich sehr froh, dass du dich für die zweite Alternative entschieden hast, weil wenn wir von Compliance Officern sprechen und wenn wir von Compliance sprechen, sprechen wir eigentlich immer von rechtlichen Angelegenheiten. Es gibt so ein bisschen dieses Vorurteil und auch diese Schublade, das muss man schon an dieser Stelle ganz offen sagen, dass Compliance durch Juristinnen und Juristen gemacht wird. Und jetzt bin ich an sich ein Vertreter der Gruppe, die sagt, für Compliance muss ich nicht zwingend ein Jurist oder eine Juristin sein. Ich merke im Gespräch mit anderen Kolleginnen und Kollegen, insbesondere auch mit Unternehmensführungen, die sagen, ich hätte aber gern einen Juristen oder eine Juristin in der Rolle eines Compliance Officers.

Tatsächlich ist das fachliche Wissen nur die halbe Miete. Es geht ganz stark in der Compliance um die Persönlichkeit, und es nützt mir der beste Jurist nix oder die beste Juristin, wenn die Persönlichkeit nicht darauf ausgerichtet ist, Compliance richtig im Unternehmen zu implementieren und voranzutreiben. Und darum ist das Thema, über das wir uns heute unterhalten, das Thema Persönlichkeit. Die Rolle des Menschen Compliance Officer: Was macht einen Compliance Officer aus, was macht oder wie kann ein Compliance Officer im Umgang mit anderen Menschen seine Potenziale oder ihre Potenziale entfalten? Da spielt mit die Körpersprache, die Einstellung, also Mindset, da spielt mit vielleicht auch der eine oder andere Glaubenssatz, nämlich auch vielleicht das Vorurteil:

Compliance Officer sind konservativ, streng – also Glaubenssätze, die uns begleiten. Mit wem sollte ich sonst darüber reden, diese Dinge aufzubrechen, außer mit dir? Ich freu mich riesig, dass du mich genau zu dem Thema einlädst, weil ich ja per se eine persönliche Erfahrung dazu habe. Also ich mache nicht nur Persönlichkeitsentwicklung, sondern war jahrelang im HR-Bereich tätig. Und wenn man da Compliance halt negativ besetzt oder halt nur juristisch besetzt, dann hat man genau das, was man nicht brauchen kann. Und dann nehmen nämlich alle Menschen Compliance als was Böses wahr. Und als die, die sich kümmern, wenn es nicht läuft,

ja, und da einen Beitrag zu leisten, einen hoffentlich wertvollen Beitrag, dass sich das ändern kann, dieses Bild, dass man das als etwas sieht, das auch großes Potenzial birgt für die Kultur miteinander und auch in der Art und Weise, wie wir mit Fehlern umgehen oder wie wir Dinge verbessern. Ja, da freu ich mich riesig. Ja, also voll schön. Wunderbar, danke, Leslie. Das ist tatsächlich ein richtiger Appell schon an dieser Stelle, ein Appell, beim Thema Compliance den Menschen ins Zentrum zu stellen und auch am Menschen zu arbeiten. Das ist auch das, was wir machen. Ich sage immer, Compliance Officer sind auch Personalentwickler und -entwicklerinnen. Von Menschen für Menschen. Völlig richtig. So, dann komme ich tatsächlich zum Einstieg, würde ich jetzt einmal behaupten.

Und das, was du gesagt hast, mit „von Menschen, für Menschen, mit Menschen“, bringt mich eigentlich zu der Trias in der Compliance, nämlich zu den drei Grundfunktionen der Compliance. Und ich glaube, dass es für die Zuhörerinnen und Zuhörer einfacher ist, unserem Gespräch zu folgen und sich hier ein bisschen was mitzunehmen, wenn wir das einteilen in die drei Grundfunktionen der Compliance. Wir werden uns jetzt einmal unterhalten über die Prävention, also die Rolle und die Persönlichkeit eines Compliance Officers in der Prävention. Da geht es ganz stark um Schulungen. Wir werden uns unterhalten über das Thema Erkennen von Risiken, Fehlverhalten, und auch über die Reaktion: Was machen wir denn damit?

Wir fangen an bei der Prävention. Der Compliance Officer, die Compliance Officerin hat eine ganz starke Aufgabe, Wissen zu transportieren, Kompetenzen aufzubauen und anderen Menschen zu helfen, Kompetenzen aufzubauen. Vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle Brücken zu bauen, die es bis jetzt noch gar nicht gibt, aber auch in erster Linie über Risiken zu informieren und auch insbesondere über die Maßnahmen zur Risikominimierung zu informieren. Es geht in Wahrheit um Schulung und Training. Ich würde nur erweitern, es geht auch um Coaching und Mentoring. Und da stellt sich in erster Linie für mich die Frage: Wenn ich den Compliance Officer nur in der Rolle des Juristen oder der Juristin sehe, kommt mir der Aspekt des Coachings, des Mentorings, der Entwicklung von Personen eigentlich viel zu kurz.

Was brauche ich denn dafür oder welche Eigenschaften sollte ich mitbringen? Welche Methoden gibt es denn vielleicht in der Prävention, in der Schulung, um Brücken bauen zu können zu Menschen, dass ich einen Zugang krieg zu den Leuten und dass ich die Leute tatsächlich entwickeln kann? Puh, da kann man jetzt ganz viel aufmachen. Ich glaube, das aller-, allerwichtigste ist, eine Liebe zum Menschen zu haben. Also, wann immer es um Coaching geht, wann immer es um Mentoring geht, wann immer es um Brückenbauen geht, muss ich aufrichtiges Interesse an meinem Gegenüber haben. Und egal mit was dieser Mensch daherkommt, egal ob er ein Fehlverhalten geleistet hat oder nicht, oder ob ich den entwickeln möchte oder nicht: Wenn ich kein aufrichtiges Interesse habe, werde ich keine Brücke bauen und werde nicht emotional andocken.

Und nur dann, wenn es uns gelingt, emotional an einem anderen Menschen anzudocken, öffnet sich hier überhaupt erst das Lernfeld, diese Bereitschaft zu lernen. Es gibt schon immer die, die von Haus aus wissbegierig sind, aber es macht halt einen Unterschied aus, ob ich etwas fühle in mir und eine Idee habe, warum es wichtig ist, dieses Verhalten zu praktizieren oder diese Vision zu haben oder am gleichen Strang zu ziehen, aber nicht aus einer Pflicht heraus, sondern weil ich mich damit verbinde. Und das kann ich halt nur, wenn ich wirklich quasi auf den anderen eingehe. Und da komme ich gleich zur nächsten Sache oder zur nächsten Fähigkeit, zur nächsten Kompetenz: zuhören. Jemand, der nicht zuhören kann, macht permanent Ego-Show.

Und wenn ich permanent in

dem Ego bin, dann krieg ich gar nicht mit, was der andere braucht und wie es ihm geht. Da werde ich nicht andocken, da werde ich auch kein Lernfeld aufmachen. Ganz oft, gerade bei so kritischen Momenten, geht es ja darum: Kann der andere überhaupt diese Bereitschaft aufbringen, dass er sich auf mich einlässt? Und ich sage da immer, Empathie ist keine Einbahnstraße, sondern wer verstanden werden will, muss vorher verstehen. Und dazu brauche ich das Zuhören. Und am Zuhören ist meiner Meinung nach das, was am meisten scheitert. Weil wir manchmal die Idee haben, dass, wenn ich zuhöre, ich glaube, ich gebe dem anderen schon recht. Aber wer nicht zuhören kann, der schafft es nicht, die Brücke zu bauen, und Zuhören ist nicht gleich dem anderen recht geben.

Wer zuhört, hat noch nicht zugestimmt. Aber wer zuhört, hat überhaupt die Möglichkeit, dass der andere Bereitschaft entwickelt, weil er sich als Mensch angenommen fühlt. Und diese menschliche Würde, die heißt: Ich nehme dich wahr, so wie du bist, mit allem Drum und Dran – ist für mich die Voraussetzung, dass überhaupt Coaching-Arbeit, Mentoring-Arbeit gelingen kann. Und vielleicht für die, die das noch nicht wissen: Was ist für mich der Unterschied zwischen Coaching und Mentoring? Mentoring ist, ich gebe eine Erfahrung weiter und ermögliche dem anderen eine Abkürzung, der darf von meinem Know-how, von meinen Erfahrungen, von meinen Learnings und meinen Golden Nuggets lernen. Und das ist eine Abkürzung, die kann man nehmen oder auch nicht.

Coaching setzt Impulse für Wachstum, aber Mentoring ist, finde ich, noch eine Stufe darüber, weil da muss ich den anderen noch wertschätzen im Sinne von „Wow, du tust dich schon auf“, also das geht für mich noch tiefer, also in meiner Welt. Wenn ich dir das so zuhör, ich finde da total viele Parallelen zu meiner Tätigkeit als Compliance Officer. Und es ist so wunderbar, das endlich einmal zu hören, dass es nicht nur die reine fachliche Erfahrung braucht und Expertise, sondern dass – das sagst du in Wahrheit – man Bock haben muss, mit Menschen zu arbeiten. Absolut. Und das ist eigentlich der Schlüssel. Jetzt ist es leider, muss ich sagen, ganz oft in der Compliance und auch in der rechtlichen Schulung so:

Es wird meistens die Abkürzung gemacht, dass man ein E-Learning nimmt. Wenn ich dir jetzt aber zuhör, dann mit dem, was du sagst, und ich fühle es und ich höre es und ich stimme dir zu, dass man aktives Zuhören braucht, dass man das Einfühlungsvermögen braucht, Menschen zu spüren, dass man ein Gespür kriegt in Wahrheit für die Leute, dass man das ja eigentlich nur dann entwickeln kann, wenn man wirklich in einen Austausch geht mit den Leuten. Das heißt, für mich ist jetzt das erste Learning daraus schon: Das, was du so wunderbar beschrieben hast, hat bei mir einen weiteren Knopf aufgemacht. E-Learning mag super sein, weil es vielleicht effizient ist, viele Leute zu schulen. Aber Risikogruppen, besondere Menschen im Unternehmen, die einem besonderen Compliance-Risiko möglicherweise ausgesetzt sind, oder die vielleicht an der einen oder anderen Stelle wirklich Herausforderungen haben, für die wird ein E-Learning nicht ausreichen, die muss ich dann besonders spüren.

Und das ist was, da brauche ich keine fachliche Ausbildung. Da reicht in Wahrheit genau das, was du sagst, diese Kompetenzen, auch zuhören zu können und auch zu verstehen. Und das mit „Zuhören heißt nicht automatisch zustimmen“ finde ich großartig, weil es auch nicht unsere Rolle im ersten Schritt ist. Unsere Rolle im ersten Schritt ist es ja tatsächlich auch, wahrzunehmen, den Menschen zu hören und dann aber auch die Erwartungshaltung des Unternehmens weiterzugeben. Das heißt, ich bin ja gar nicht in der Verpflichtung zuzustimmen, sondern auch zu transformieren in Wahrheit. Und das ist was, da stellt sich für mich nur die Frage, welche Persönlichkeit muss das sein. Also, introvertiert

wird wahrscheinlich da schwierig sein. Ja, bei dem Begriff introvertiert bin ich immer sehr vorsichtig, weil – man würde es nicht meinen – ich würde mich als zutiefst introvertiert bezeichnen. Ja? Ja? Absolut. Wirklich? Weil für mich introvertiert und extrovertiert ganz unterschiedliche Bedeutungen haben, nicht im Sinne von, ich gehe raus und ich bin zurückgezogen, schüchtern, sondern … Erklär es kurz. Ich mach das, na bitte, das ist, weil ich bin da völlig falsch gewickelt scheinbar. Introvertiert ist für mich: Woraus beziehe ich meine Energie? Ich beziehe meine Energie von mir, von innen. Und ich liebe auch das Nach-außen-Gehen. Aber nach einem Tag wie einer Veranstaltung muss ich mich einen Tag komplett zurücknehmen.

Ich muss komplett, ich, mit mir alleine im Wald, so gefühlt, ja, das ist für mich Introvertiertheit. Extrovertiertheit heißt, ich beziehe meine Energie aus Menschen. Aber ich weiß, was du meinst: Gehe ich offen auf Menschen zu oder gehe ich nicht offen auf Menschen zu? Und das ist alles, was der Volksmund unter introvertiert und extrovertiert versteht. Also ein Gewisses, dass ich auf Menschen offen zugehe, ist hilfreich, muss es aber nicht sein. Es ist etwas, das ich lernen kann. Kann man Empathie lernen eigentlich? Das ist natürlich eine sehr, sehr knifflige Frage. Da fragst du jetzt eine Pädagogin, und ich habe meine eigenen Fußstapfen in einer psychologischen Grundausbildung. Empathie ist etwas, das kriegst du in einer ersten prägenden Lebensphase bis zu einem gewissen Grad mit.

Nämlich, wenn dir Menschen empathisch begegnen, deine Bezugspersonen, Mama, Papa, Oma, Opa, wer auch immer da ist, müssen gar nicht die Eltern sein. Auch sehr spannende Erkenntnisse, die man mittlerweile hat. Dann erwirbst du die Fähigkeit: Ich werde gesehen, ich werde wahrgenommen, irgendwer kommt und stillt meine Bedürfnisse. Das ist der Grundstein für: Ich lasse mich auf andere Menschen ein, ich gehe Beziehungen ein, ich vertraue in das Leben, in die Menschen, ich entwickle Urvertrauen. Ist die Welt ein guter Ort, ein sicherer Ort, oder ist die Welt ein gefährlicher Ort? Und wenn du mich jetzt fragst, kann ich Empathie lernen: Wir sind permanent in der Lage, menschliches Verhalten zu lesen.

Wir sind soziale Wesen, kommen mal auf die Welt, und wir tun von Punkt null an nichts anderes, als menschliche Gesichter zu lesen, sie zu versuchen zu interpretieren. Und wenn ich jetzt gewillt bin, dann kann ich bis zu einem gewissen Grad sozial angepasste Verhaltensweisen natürlich lernen. Auch der hochgradige Psychopath oder Narzisst kann Empathie. Der nützt sie halt falsch, also im Sinne von manipulierend, bewertend, und hat eine kognitive Empathie, weil er beobachtet permanent und lernt, das zu interpretieren und auch dann zu manipulieren. Diese tiefgründige Empathie, also das, wo ich sage, wow, das ist ein Empath, das ist ein empathischer Mensch, eine Empathin – das liegt daran, ob er oder sie mich spürt.

Und das kann ich sehr einfach prüfen. Angenommen, also in dem wirklich Worst Case, ja, ein Extrembeispiel, ja: Ich habe jetzt einen Menschen gegenüber, und ich sag dem, wow, mir geht es gerade nicht gut. Der fragt mich, wie geht es dir? Und ich sage, mir geht es gerade nicht gut, meine Mama ist letzte Woche gestorben, oder die Oma, sagen wir, ist gestorben. Dann würde jemand, der einigermaßen empathisch ausgestattet ist, betroffen sein. Ich würde das in seinem Gesicht erkennen. Puh, ja. Muss nicht heißen, dass er gut damit umgehen kann, aber ich erkenne, da passiert was, das dockt emotional bei ihm an. Jemand, der das nicht hat, der kann mit dieser Botschaft nichts anfangen. Also, angenommen, ich frag den als Erster, wie geht's dir, du sagst mir, geht's gut, und er fragt mich zurück, ich sag mal, meine Mama ist gestorben, dann trifft es den

nicht. Dann seh ich nicht, dass es ihn jetzt gerade aus den Socken haut oder dass der berührt ist. Empathie – wir können sozial angepasste Verhaltensweisen lernen. Das ist der Grund, warum die Psychopathen wunderbar verstehen können, weil die einfach das studieren und lernen. Und dann lesen wir in der Zeitung wieder, okay, jemand ist ein Heiratsschwindler und hat den Betrug wieder begangen, weil die blenden können und weil die täuschen können. Aber wirklich dieses Aufrichtige, ich gehe mit dir hin, ich spüre – also für mich ist Empathie noch viel tiefer. Ja, für mich ist Empathie, ich gehe wirklich dorthin in die Emotion, in die gute wie in die weniger gute. Und wenn es dort nicht gut ist, weil es nicht, also im Sinne von stimmig, passend ist oder nicht zur Kultur passt oder zu dem, was ich brauche, dann gehe ich mit ihm wieder raus, ich oute mich.

Das ist eine Strategie: Pacing, Outing, Leading. Pacing: Ich steig komplett ein. Ich bin 100 % empathisch. Das geht so weit bis zum Windbahnschlag. Outing heißt, ich sag, da passt mir was nicht. Da gefällt mir was nicht. Das ist meinem Leben nicht würdig oder das passt nicht zu unserer Kultur. Leading: Ich führe hinaus, und da haben wir jetzt das Leadership. Und warum Leadership so wichtig ist, wenn es uns um Fehlerkulturen und dergleichen geht: weil ich den Lead übernehmen muss, und das kann ich dann, wenn ich eine Beziehung zu Menschen habe. Wunderbar, was du alles ausführst. Und diese Brücke, die du nämlich jetzt genau zu dem baust, ist fantastisch, weil du redest von Beziehungen. Und ich bin davon überzeugt, das ist meine ureigenste Überzeugung in der Compliance, dass die Kernaufgabe der Compliance Officer:innen – also ich habe mir gelernt, man gendert Compliance Officer nicht, aber aus Respekt mache ich das jetzt – die Kernaufgabe ist das Beziehungsmanagement.

Und wenn du bei allen Dingen, die du da jetzt erzählt hast, nämlich, man muss emotional andocken, Urvertrauen, dieses Vertrauen auch in die andere Person, die Menschen mitnehmen, mit einsteigen in ein Thema, die Leute wieder zurücknehmen, wenn es zum Beispiel der Kultur widerspricht, und sie wieder zurückführen auf den rechten Weg zum Beispiel – das hat ganz viel mit Beziehung zu tun, und das ist eigentlich die perfekte Überleitung, und das ist die beste Beschreibung des Compliance Officers, der Rolle der Compliance in der Prävention. Dieses Beziehungsmanagement, dieses Mit-Menschen-Arbeiten, du sprichst mir aus der Seele, und für das muss ich nicht unbedingt Jurist oder Juristin sein. Also wieder, ich kann – das kommt vielleicht noch öfter jetzt in dieser Folge – der Appell bitte an alle Unternehmensführungen und Leitungen, Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen, Vorstände, Vorständinnen: Der Compliance Officer, die Compliance Officerin ist nicht zwingend Jurist oder Juristin.

Sucht's euch Leut, die Bock haben, mit Menschen zu arbeiten, sucht's Leut, die Beziehungen aufbauen, die vielleicht schon vernetzt sind im Unternehmen, die soziale Kompetenz haben, auch emotional mit anderen Menschen agieren zu können. Das finde ich, die Ausführungen sind aus meiner Sicht fantastisch. Wenn du jetzt drüber sprichst, auch über Psychopathen – und ich liebe deine Folge von deinem Podcast über die Narzissten, das ist eine meiner Lieblingsfolgen –, dann würde ich gleich die nächste Frage stellen. Wir gehen jetzt ein bisschen raus aus diesen drei Säulen, weil vielleicht passt die Frage gerade zu dem Thema. Wie erkenne ich denn, ob jemand in die Compliance passt oder nicht? Weil wenn ich nämlich dieses soziale Verhalten lernen kann, dann kann mir ja bei der Auswahl der Funktion, wenn ich mich denn als Compliance Officer bewerbe, in Wahrheit jeder was vorspielen.

Und ich kann natürlich jetzt – das Beispiel ist natürlich sehr bildlich –, aber ich kann in einem Bewerbungsgespräch nicht sagen, übrigens, meine Mutter ist letzte Woche gestorben,

nur um zu erkennen, ob der richtig reagiert. In einem beruflichen Kontext, für eine Rolle, wo es um Beziehungsmanagement, Risiken geht, wo es tatsächlich auch um das Einwirken auf menschliches Verhalten geht – ich rede in der Compliance nicht von der Manipulation. Gibt es eine positive Manipulation? Ich bin davon zutiefst überzeugt. Dann reden wir auch in der Compliance von einer Manipulation. Dann muss ich spüren, bei der Auswahl schon: Wer ist denn die richtige Person? Gibt es irgendwas, auf das ich schauen kann bei der Auswahl, ob wer passt oder nicht? Ich muss warten, das tut mir leid. Ich muss vorher das noch erklären, damit die Menschen es jetzt nicht falsch verstehen, wenn wir so positive Manipulation sagen.

Also mein Steckenpferd ist Kommunikation, und es ist immer eine Frage dessen – das ist so wie mit dem Hammer. Ich kann mit dem Hammer einen Menschen erschlagen, und ich kann mit dem Hammer einen Nagel quasi in die Wand bringen, nämlich dass er ein schönes Bild aufhängen kann. Und ich kann mit Kommunikation Menschen beflügeln und befähigen, empowern, und ich kann mit Kommunikation Menschen zunichtemachen, und in beiden Fällen habe ich manipuliert. Also das war mir noch ganz, ganz wichtig, dass ich das erkläre, weil Kommunikation ist immer manipulativ, auch wenn man es nicht wahrhaben will. Und die Frage ist immer nur, mit welcher Intention setzen Menschen genau ihre Fähigkeiten ein? Das stimmt, das verstehe ich, und das passt tatsächlich zur Prävention.

In der Prävention sprechen wir von Kommunikation, und ich sage immer, in der Compliance geht es auch darum, Leitplanken zu setzen, Spielregeln festzulegen und Menschen zu erklären, wie diese Spielregeln sind, wenn sie sie nicht verstehen. Das stimmt, das ist Manipulation. Also dann sprechen wir da von positiver Manipulation, weil ich möchte sie ja in Wahrheit – ich möchte ja, dass sie Teil einer guten Kultur sind. Ich bin ja als Compliance Officer Kulturmanager, ich bin ja als Compliance Officer Kulturbotschafter, ich bin Kulturförderer, ich bin alles, was mit Kultur zu tun hat. Ich bin nicht derjenige, der bestraft, ich bin derjenige, der für die Kultur verantwortlich ist. Weil die Folge daraus ist natürlich – oder sagen wir, Bestrafung und Sanktionen sind das Ergebnis, wenn man sich nicht an die Kultur hält, wenn man nicht dazu passt, wenn man verstößt, aber die Hauptaufgabe liegt tatsächlich in der Kulturarbeit.

Und da gehört Kommunikation dazu, da gehört Beziehungsmanagement dazu. So, das heißt, das hätten wir, ich habe immer noch keine Antwort: Wie finde ich denn jetzt die richtige Person? Ja, das ist jetzt, es ist eine knifflige Frage, weil ich stelle mal – wenn ich auf Menschen treffe, näher hinzuschauen –, also ich glaube, das Allerwichtigste ist, dass du einen Menschen im HR-Bereich brauchst oder im Auswahlprozedere, der da ein gutes Gespür hat. Das ist jetzt total crazy, wenn ich das so sage, aber es geht ganz viel ums Gespür. Ich schaue auf Menschen, wie sie den Raum betreten, schaue drauf, wie sie sich anderen Menschen quasi zuwenden, wie sie ihnen begegnen, wie sie ihnen in die Augen schauen.

Und da entwickle ich schon bis zu einem gewissen Grad ein Gespür. Und dann geht es nicht um andere Fragen wie die technischen, ja, um die juristischen Fragen, sondern da geht es für mich ganz viel um Selbstreflexion. Also für mich ist ganz wichtig: Kann ein Mensch, der mit Menschen arbeitet, sein eigenes Verhalten reflektieren? Und das kann man sehr, sehr gut auch in Assessments, in Hearings, wie auch immer, hinterfragen und abrufen. Gibt es eine Reflexionsfähigkeit auf das, wie jemand wirkt, wie jemand agiert, wie reagiert er dann, wenn er mit einem anderen Bild konfrontiert wird? Weil da habe ich auch im Bezug darauf: Wie reagiert jemand, wenn jemand eine andere Meinung hat? Es könnte ja auch sein, dass in einer Kultur zwei Menschen vielleicht die gleiche Vorstellung von Kultur haben, aber eine andere Interpretation davon, und stülpe ich dann meine

Vision immer dem anderen drüber oder eben nicht? Also ich erwarte mir von jemandem, der mit Menschen arbeitet, ein gewisses Standing. Und jetzt gibt es zwei Möglichkeiten, wie Menschen reagieren, wenn man dieses Standing irgendwie versucht ein bisschen – ja, ein bisschen Stress zu erzeugen, ja, um dieses Standing ein bisschen anzukratzen. Es gibt die, die wissen wollen, warum und woher man diese Erkenntnis eben hat, dass vielleicht das eine oder andere noch nicht ausreichend ist oder man es entwickeln müsste oder so. Die würden das hinterfragen, das wäre Selbstreflexion. Der andere reagiert gepisst oder geht auf Gegenangriff oder auf Rechtfertigung oder whatever. Und es geht im Gespräch, also ich glaube, man muss ganz viel ins Gespräch gehen.

Man muss einen offenen Denkraum erschaffen, und aufgrund der Fragen, die die Menschen stellen, aufgrund der Art, wie Menschen dann herangehen, werde ich erschließen, ist der Mensch am Menschen interessiert oder nicht. Und die Frage ist natürlich immer – ich glaube, die weit wesentlichere Frage ist: Was für einen Compliance Officer sucht man denn? Weil wenn man gar nicht im Rahmen hat, dass sowas wichtig ist, dann wird man sowas bei einem Assessment oder bei einem Hearing oder wie immer das Bewerberprozedere ausschaut, gar nicht stellen. Du hast völlig recht. Du hast vorhin Leadership gesagt. Und da kommen wir wieder vorbei beim Tone from the Top. Nämlich: Was wünscht sich die oberste Unternehmensführung für ihr Unternehmen?

Und verstehe ich Compliance als kulturstiftend und -fördernd? Verstehe ich Compliance als Business Partner? Verstehe ich Compliance als brückenbauende Funktion im Unternehmen? Und natürlich gehört die Risikominimierung dazu. Aber wenn ich diesen bunten Blumenstrauß der Compliance als Mehrwert fürs Unternehmen erkenne, dann bin ich völlig bedient und werde wahrscheinlich nach solchen Personen suchen. Man wird anders fragen. Man wird andere Kompetenzen abfragen. Man wird auch – also in der Regel gehe ich davon aus, dass man sich das professionell überlegt. Das ist mein Zugang. Man wird sich wahrscheinlich überlegen, wie kommt man denn zur geeigneten Person. Man sieht es dann einfach an der Person, die man überhaupt auf die Stelle setzt.

Weil das, was die Person mitbringt, wenn sie es wirklich ernst meint, in dem Sinne, wie du und ich jetzt komplett ins Denken gehen, dann braucht es da einfach ein gewisses Standing, da braucht es eine Menschenliebe, da braucht es ein Interesse an den Menschen, da braucht es Konfliktfähigkeit, überhaupt ganz, ganz wichtig, Stresstest. Konfliktfähigkeit. Nicht: Ich bin der Obergscheite und alle anderen sind nix, sondern zu schauen: Wie schaffe ich es denn jetzt in einer Konfliktsituation, in einer Situation, wo es auch um Vergehen geht, wo es vielleicht auch um einen Regelbruch geht, wie schaffe ich es trotzdem, die Menschenwürde zu halten und den anderen nicht zu erniedrigen? Da kommen wir dann in der zweiten Säule tatsächlich dazu, zum Thema Krise, Konflikte, Verhalten, Verhaltensweisen.

Du redest die ganze Zeit vom Standing. Hat Standing auch was mit Körpersprache zu tun? Absolut. Natürlich. Es gibt keine blöden Fragen, es gibt nur blöde Antworten, die kriegst du von mir hoffentlich nicht. Absolut mit Körpersprache. Also ich sehe hier schon – da kann ich jetzt, das klingt jetzt deppert, aber ich nehme jetzt einen Spruch von einem meiner Mentoren, und den muss man richtig interpretieren. Also wenn ihr den jetzt hört, dann bitte versteht den hoffentlich so, wie ich ihn auch meine: Löwen reden nur mit Löwen, nicht mit Schafen. Und je nachdem, wie man jetzt einem Menschen begegnet. Wenn mir jetzt jemand schon begegnet, so mit einer Dominanz, und ich weiß, ich muss dem aber sagen, lieber Freund, das geht so nicht.

Und ich komme als Schaf eine,

dann frisst mich der Löwe. Ich muss mit der Energie und mit meinem Standing so weit sein, dass ich diesen Rahmen habe, dass er mir auf Augenhöhe begegnen kann und ich ihm. Und da macht die Körpersprache ganz viel aus. Wir wissen einfach – also es gibt ja zahlreiche Studien dazu, ja –, was es für Wirkung hat, wenn wir in uns kehren, ja. Wir haben jetzt angenommen den Kopf nach unten, die Schultern nach vorne, wir kippen nach vorne, wir gehen in eine depressive Haltung, wir machen uns klein, wir haben einen schmaleren Stand. Ich nehme dem Raum auch Kompetenz ab, unweigerlich auch. Wenn jemand nicht selbstbewusst auftritt, passiert automatisch eine Analogie: Der ist nicht kompetent, der ist nicht ausreichend, mir würdig. Wenn ich groß bin und der sich klein macht, dann dockt er nicht mehr bei mir an.

Und deshalb, also das ist auch etwas, was man üben kann. Also wenn du vorhin gesagt hast, kann man nur offen sein, wenn man so eine Funktion hat – nein, aber man kann es üben. Man kann sich selbst mal vor den Spiegel stellen und mal checken: Wie steh ich denn überhaupt da? Nehm ich mich selber ernst? Ja? Nein? Nehm ich mich selber ernst? Angenommen, ich hau jetzt so am Tisch, kann ich mich selber ernst nehmen? Und da fängt es schon an. Und es fängt schon da an, dass manche Menschen sich selber nicht im Spiegel betrachten können, ohne dass sie ein ungutes Gefühl bekommen. Ja, was glaubst du, wie geht es deinem Gegenüber, wenn du dir deiner selbst nicht bewusst bist, deiner Fähigkeiten, deiner Kompetenzen, deines Wirkungsgrads?

Was glaubst du, wie geht's da deinem Gegenüber? Das spürt der doch sofort? Das ist völlig richtig, das stimmt. Ich muss jetzt – man sieht es jetzt leider nicht, das ist kein Video-Podcast –, aber ich arbeite an meiner Haltung. In dem Moment, wo die Leslie redet, richte ich mich tatsächlich auf. Und da merkt man wieder, das macht was mit mir, wenn ich mich aufrichte, wenn ich mich gerade aufrichte, das macht was mit mir. Also Körpersprache, also ich würde jetzt behaupten an sich, dass ich eine gute Körpersprache habe, aber ich verfalle tatsächlich in Situationen immer wieder in diese demütige Haltung und ein bisschen in dieses, man fällt ein, ja. Also, und ich merke es gerade, wenn ich mich wieder aufrichte, auch in der Atmung ändert sich was.

Nicht nur in der Atmung, sondern es passiert etwas, wir nennen das Embodiment, ja. Körper, Geist, Seele arbeiten ja ständig zusammen, dein Körper spricht ständig zu deinem Gehirn. Wenn du eine schlechte Körperhaltung hast – angenommen, du sitzt jetzt sehr viel vor dem Computer –, dann hast du eine Körperhaltung, die ist von vornherein … also dein Gehirn bekommt permanent depressive Stimmung vermittelt, weil du kippst ja nach vorne. Das heißt, du musst dich aufrichten, du musst die Schultern zurückgeben, du musst dein Brustbein – da geht es um 2 mm – anheben, 2 mm aufrichten, und dadurch veränderst du den Raum für deine mentalen Fähigkeiten. Nämlich, du öffnest das mit einer gut ausgerichteten Körperhaltung für das, dass was Gutes passieren kann.

Währenddessen, wenn du permanent nach vorne kippst, also permanent eine schlechte Körperhaltung hast, signalisierst du permanent deinem Gehirn, irgendwas ist nicht gut. Und damit einher gehen positive Hormone oder negative Hormone. Und da kommt die Einladung an alle Schreibtisch-, Schreibtischtäter und -täterinnen, ja: Richtet euch auch in eurer Arbeitszeit auf, denn zwei Minuten, die du dich aufrichtest, haben massiv Einfluss auf deinen Wirkungsgrad. Bevor du in ein Setting reingehst, schau dich im Spiegel an und überleg dir: Würde ich gerne selber jetzt mit mir in Kontakt kommen, im Guten wie im weniger Guten, ja? Wie wirke ich? Und wenn du energietechnisch gefühlt als Sauflasche herumrennst oder mit einem geringen Selbstwert oder dir selber nicht sicher bist mit dem, was du tust, dann riecht es dein Gegenüber.

Im wahrsten Sinne des Wortes, dass man kann

jemanden riechen oder nicht, das kommt ja nicht von irgendwoher, weil Angst ja riechbar ist. Ah, okay. Dann kommen wir mal jetzt tatsächlich in die zweite Säule der Compliance. Ich würde sagen, wir schließen die erste Säule ab, die Prävention. Gönnen wir uns jetzt mal einen Schluck, während ich noch kurz zusammenfasse, über was wir gesprochen haben für die erste Säule. Also grundsätzlich fangen wir mit der Auswahl an für die Compliance Officer und Compliance Officerinnen. Es muss einmal das richtige Mindset bei der Führung vorliegen: Wen wollen wir überhaupt in der Rolle der Compliance haben? Damit wir dann sagen, wen wählen wir denn aus. So nach meinem Verständnis: Beziehungsmanagement, brauche ich Personen, die die Liebe zum Menschen haben.

In der Prävention geht es ja darum, Menschen zu schulen, Awareness zu schaffen, zu sensibilisieren, Menschen an die Hand zu nehmen und ihnen beizubringen, wie sie mit Fehlern umgehen, Fehlerkultur, wie sie Fehler und Risiken vermeiden können. Wir haben ganz kurz über das Thema E-Learning geredet. E-Learning vergessen wir heute. Das ist nicht Teil, das ist vielleicht einmal Teil einer anderen Folge. Heute reden wir über den persönlichen Kontakt, und da haben wir drüber gesagt, ich muss ein Gespür kriegen für die Leute. Das heißt, der Compliance Officer hat im besten Fall ein Gespür für die Leute, hat Bock, mit Menschen zu arbeiten, und kann emotional andocken. Martin, ich muss jetzt noch was ergänzen.

Bitte gern. Damit es gut gelingen kann, braucht es emotional positiv besetzte Bilder. Das heißt, der muss auch begeistern können: Was wird möglich dadurch? Also, was wird für eine – nehmen wir mal her – positive Kultur möglich, wo nehmen Beschwerdefälle ab und so weiter. Und im schlechtesten Fall muss er auch ein Bild zeichnen können, wenn gar nichts geht. Wenn ich keinen begeistern kann, lasst uns was Positives – weil wir haben ja zwei Energien: weg von und hin zu. Hin zu war jetzt dieses positive Gefühl, dieses positiv emotional aufgeladene Bild, wo ich andere Menschen begeistere, mit mir den Weg zu gehen. Aber unternehmenstechnisch macht es natürlich auch Sinn, den Schmerzpunkt einfach auch einmal in den Vordergrund zu rücken und zu schauen, was passiert, wenn wir weiterhin so dahin tun, wenn wir uns nicht drum kümmern, wenn wir weiterhin nicht wertschätzend an dieses Thema herangehen, ja. Wir werden vielleicht noch höhere Fluktuation haben und so weiter und so fort.

Das wird extreme Kosten haben. Das ist ein großer Faktor, ja. Eine schlechte Unternehmenskultur, Führungskultur, Arbeitsklima hat einen wirtschaftlichen Faktor, der verheerend ist. Absolut. Und das muss er zeichnen können. Und damit kann er begeistern, nämlich für Lösungen. Das ist ein guter Hinweis. Das ist wirklich ein guter Hinweis. Insbesondere weil gerade die junge Generation, nennen wir sie die Gen Z – und wir haben ja schon eine Folge dazu gehabt –, ganz stark danach die Frage stellt: Wer bist du und für was stehst du? Und das muss ich vielleicht … Werte. Genau, Werte. Und da gibt mir die Prävention vielleicht tatsächlich die Antwort darauf, wer bin ich, und da brauche ich Leute, die sich hinstellen, die tatsächlich das vermitteln können: Wer bin ich als Mensch, wer bin ich als Unternehmen, welche Rolle habe ich im Unternehmen, um dann tatsächlich diese ganze wunderbare Tätigkeit der Prävention auch durchführen zu können. Weil an dieser Stelle sage ich: Präventionsarbeit, die Kommunikation, das ganze Schaffen von Awareness, ist die ganze Schulung.

Auch das Thema Risk Assessment würde an der einen oder anderen Stelle vielleicht sogar in die Prävention gehören, weil wir auch proaktiv Risiken erkennen können und da auch in die Prävention gehen. Als Sensibilisierungsmaßnahme, das ist eine wunderbare Arbeit, und die nimmt 80 % unserer Tätigkeit ein. Das heißt, wenn ich

da Menschen habe, die keinen Bock haben, mit Menschen zu arbeiten, tue ich mir da tatsächlich ein bisschen schwer. Und der Unterschied zwischen Mentoring und Coaching – vielen Dank für die Ausführungen, weil das hilft wahrscheinlich der einen oder anderen Person tatsächlich beim Einnorden: Wo steht man gerade, was ist denn gerade für die Situation das Richtige und auch der richtige Ansatz? Weil wir werden da jetzt niemanden ausbilden als Coach oder als Mentor oder sonst irgendwas. Aber wenn man sich da wirklich interessiert für diese Themen, kann man es jetzt ein bisschen einnorden und kann sagen, es gibt die richtigen Kurse dafür, es gibt die richtigen Ausbildungen dafür. Und was du vorhin gesagt hast, und damit schließe ich quasi die erste Säule ab, das ist das Thema: Nehmt's doch einfach wen von HR.

Und bei dem „Nehmt's doch einfach wen von HR“ fällt mir ein, dass in dem Unternehmen, in dem ich Compliance Officer bin, HR auch Teil der Compliance-Organisation ist. Also es gibt HR-Managerinnen, die Compliance Officerinnen sind, weil sie genau das mitbringen, was du gesagt hast: den Zugang zu den Leuten und genau das richtige Gespür. Also auch beim Ende dieser Grundsäule, nämlich der Prävention, machen wir noch einmal einen Appell: Es muss nicht immer ein Jurist sein, es muss nicht immer eine Juristin sein. Es reicht manchmal wirklich aus, einfach ein Gespür für Menschen zu haben und Bock zu haben, mit Menschen zu arbeiten. Zumindest ist es mal die erste Säule. Die zweite Säule, da wird es ein bisschen kniffliger, und da wird es auch tatsächlich für den Compliance Officer manchmal ein bisschen spannend, weil da geht es tatsächlich um das Erkennen von Risiken und um das Erkennen von Fehlverhalten.

Und das auch in einer Stresssituation. Und da merke ich selbst, Gott, wenn ich da stehe, wenn ich über diesen Stress spreche und wenn ich über Situationen nachdenke in meiner eigenen Praxis, ziehe ich mich tatsächlich, Gott, wieder ein bisschen zusammen. Warum? Weil nicht jede Erinnerung, die ich da habe, eine schöne Erinnerung ist. Warum? Es geht um Fehlverhalten. Es geht um zwischenmenschliche Themen, die da vorliegen. Es geht um Diskriminierungsfälle zum Beispiel. Es geht um Fehlverhalten, das man aufzeigen muss und mit dem man was machen muss. Das sind Situationen, wo man vor Menschen sitzt, die Angst haben, Angst um ihren Job haben, da sitzen Menschen vor dir, die eine Geschichte erzählen, weil sie betroffene Person sind.

Das macht mit mir als Compliance Officer, macht das was. Ich habe keine Ausbildung, wie ich mit solchen Situationen umgehe. Das heißt, ich nehme diesen Stress und ich nehme diese Emotionen manchmal auch mit heim. Was kann ich tun? Wie verhalte ich mich richtig in so Stresssituationen? Was tue ich, dass ich da vielleicht auch abblocken kann? Muss ich abblocken? Ist es gescheit abzublocken? Was tue ich? Ich mache es jetzt immer nach bestem Wissen und Gewissen, weil ich das Gefühl habe für Menschen und weil ich Bock habe, mit Menschen zu arbeiten, und auch tatsächlich ein Menschenfreund bin, und ich liebe Menschen und ich liebe meine Arbeit. Ich bin von Herzen Compliance Officer, weil das so was Wertvolles ist.

Aber tatsächlich, die Krise und der Konflikt bereiten mir als harmoniebedürftigem Menschen oft Schwierigkeiten. Wie gehe ich damit um? Was soll ich da tun? Welche Tipps hast du da für Compliance Officer für die Krise, für Fehler, für Konflikte, für Nicht-Harmonie? Weil das ist einfach schlichtweg Teil unseres Jobs, und wir machen es, weil es dazugehört. Also eins vorweg: Ich kann mir das sehr gut vorstellen, und es ist absolut menschlich, normal, nachvollziehbar, wenn ich irgendwelche herausfordernden, unangenehmen Gespräche führe, dass sich das unangenehm anfühlt, und wenn ich es nicht gelernt habe, dass ich da Angst davor habe oder dass ich auch das Gefühl habe, ich muss immer

jetzt ein Packerl mitnehmen. Eines vorweg, was ich da sagen möchte: Der Umgang mit der Vielfalt der Menschen, das ist etwas, das man lernen kann. Es gibt viel zu wenig Schulungsangebote in diese Richtung. Ich nehme jetzt ein Beispiel her: Wenn ich jetzt den Unterricht an der Uni, genau, Konfliktmanagement war, also Gesprächsführung und Konfliktmanagement, dann ist das Erste, dass ich meinen Studenten sag: Es gibt unterschiedliche Arten, wie Menschen in diesen Situationen reagieren. Und die musst du kennen. Also in meiner Welt gibt es vier. Und wenn ich weiß, wie diese Menschen reagieren im Konflikt, welche Kampfstrategien sie haben, dann weiß ich, was notwendig wird, dass ich zum einen dieses Gespräch auf Augenhöhe habe.

Wenn uns jetzt jemand gegenübersitzt, der sehr dominant auftritt oder vielleicht, ich fühle mich ihm unterlegen, vielleicht auch herablassend. Könnte auch passieren. Ich konfrontiere jemanden mit einem Fehlverhalten, und der gibt mir zu spüren, was wir überhaupt wollen. Wie hole ich den runter, dass wir Augenhöhe haben? Oder was tue ich mit einem Menschen, der Angst hat, der Panik hat? Der vielleicht aber komplett ins Drama geht. Also, da gibt es unterschiedliche Wege, wie man mit diesen Menschen umgehen sollte. Und das muss ich lernen. Dazu gehen wir wieder in die Selbstreflexion, und warum ist es so: Wenn ich nicht weiß, was ich für ein Typ Mensch bin, dann bin ich immer potenziell getriggert. In dem Moment, wo ich verstehe, wie ich selbst agiere, wenn ich unter Druck gerate, kann ich damit umgehen lernen, weiß, dass ich mir einen Raum schaffe, der mich schützt, dass ich nicht mehr getrieben bin. Wenn jetzt, angenommen, jemand anfängt, bitterlich zu weinen, und es trifft mich emotional und ich leide mit, dann habe ich ein Thema, dann darf ich wieder hinschauen: Warum ist es so?

Wenn ich aber weiß, dass ich so reagiere, kann ich ganz anders interagieren, dann weiß ich, okay, erster Schritt, zweiter Schritt, dritter Schritt: Was braucht die Person, damit die jetzt stabil wird, beispielsweise? Das wäre jetzt zu umfassend, wenn ich sage, welche Typen gibt's. Also das wäre eine eigene Podcastfolge und eine eigene Lehrveranstaltung. Aber wenn ich weiß, was Menschen brauchen, und das haben wir bei den Soft Skills, dann kann ich mit dem umgehen, und dann nehme ich die Dinge auch nicht zu mir. Dann nehme ich was nicht zu mir, und dann weiß ich auch, dass dieses Drama passieren könnte, dass dieses Drama, was die Person jetzt macht – die wird laut, die schreit herum und so weiter –, dass ich das sowieso vielleicht gar nicht unterbinden könnte, dass ich sagen muss, ja, ich gebe dir jetzt 15 Minuten, diese 15 Minuten, weil das menschliche Gehirn braucht 15 Minuten, wo es die Neuronen quasi abfeuert.

Erst dann hat die überhaupt wieder die Fähigkeit, dass sie sich auf mich einlässt. Wenn ich diese Erkenntnisse habe, dann wird es leicht. Das heißt, in die ersten 15 Minuten – also angenommen, wir haben zwei Situationen: vor dir eine Person, die ein Fehlverhalten gesetzt hat, und die flippt völlig aus. Geben wir dieser Person 15 Minuten, dass sie ausflippen kann? Richtig. Wenn eine Person, die betroffene Person ist, anfängt zu weinen, auszuflippen, sonstiges, geben wir dieser Person 15 Minuten? Warte mal, ich gehe jetzt noch mal einen Schritt zurück. Kommt drauf an, was macht diese Person? Wenn die Person mir mein Büro zerlegt? Angenommen, jemand ist komplett außer sich. Also ist überhaupt nicht mehr haltbar, habe ich natürlich andere Maßnahmen zu setzen.

Aber ganz grundsätzlich, wenn unser Gehirn Stress empfindet, braucht es, egal wie ich reagiere, 15 Minuten mal mindestens, bis sich überhaupt der präfrontale Cortex wieder aktiviert. Das heißt, ich kann wieder rational denken. Und da sitzt die Sprache, da sitzt die Beziehungsfähigkeit, Sozialkompetenz. Wenn jetzt mein limbisches System so hochfährt und so viel Stresshormone ausschüttet, dann wird dieser präfrontale Cortex auf null gesetzt, gefühlt, das heißt, ihr habt keinen Zugriff drauf

und deshalb sagen Menschen Dinge und tun Menschen Dinge, die sie hinterher bereuen. Ich bin nämlich immer – oder sehr viele von meinen Kolleginnen und Kollegen sind immer geneigt, wenn eine Reaktion kommt, aus der Reaktion sofort zu lesen, sofort darauf zu reagieren, auch gar nicht Raum zu schaffen, weil man immer so getriggert ist, dass man sagt, wenn ich jetzt einen Raum schaffe, dann hat die Person Zeit, sich Ausreden einfallen zu lassen. Das macht vielleicht – wenn ich nämlich da jetzt gerade darüber rede, dann unterstelle ich aber eigentlich der Person, dass sie nicht ehrlich ist. Also das heißt, vielleicht muss ich an meiner eigenen Einstellung an dem Punkt arbeiten, dass ich der Person nicht unterstelle, dass sie lügt oder dass sie sich jetzt auch Ausreden einfallen lässt.

Aber irgendwie, die Situation ist schwierig. Wie viel Zeit gebe ich? 15 Minuten gebe ich wahrscheinlich nicht. Aber wie reagiere ich da? Also ich nehme es jetzt aus einer ganz anderen Ecke heraus. Angenommen, du hast jetzt eine ähnlich emotional gelagerte Situation. Beschwerdemanagement – habe ich schon öfter Mitarbeiter betreut. Und dann platzt der auf der anderen Seite in höchster Form, flippt komplett aus. Und du spiegelst den und sagst: „Ich seh schon, das sind sehr starke Emotionen. Ich hab den Eindruck, da ist Wut oder da ist eine Aufregung, Sie sind sehr aufgebracht“, dann schreit er, ja genau, das bin ich, und dann tut er weiter wettern, wettern, und dann kann es vorkommen. Und es ist sehr spannend, dass nach diesen zehn Minuten die Person sagt: Ich hab mich noch nie so verstanden gefühlt.

Mhm, voll gut. Ich hab mir jetzt gerade aufgeschrieben: lesen und ansprechen. Also die Person lesen und spiegeln. Ja, spiegeln, genau. Ich hab den Eindruck, da ist eine starke Emotion, Sie sind sehr aufgebracht, sehr wütend, sehr traurig, und dann einmal Raum geben. Warum geben Menschen keinen Raum? Entweder weil sie keine Zeit haben oder weil sie Angst haben? Ich würde gerade sagen, weil eigentlich haben wir ja immer nur Termine. Wir haben Termine, da eine Stunde, eineinhalb, und in dieser Stunde, eineinhalb versuchen wir in der Investigation natürlich sehr viel Information zu erhalten und unserem Zeitplan auch gerecht zu werden. Warum? Weil wir ja nicht nur Compliance machen, nach einer halben Stunde hab ich vielleicht schon wieder einen anderen Termin, weil ich einen Vertrag verhandeln muss oder weil ich ein Mitarbeitergespräch führen muss oder whatever.

Das heißt, ich bin tatsächlich auch in einem Zeitdilemma. Aber wenn es diese 10 Minuten oder diese kurze Zeit nicht gibt, kann es da passieren, dass du dich halt einfach komplett verrennst. Also ich würde es nicht sagen, dass jeder Mensch das Drama macht. Das braucht dann wieder, weil er halt der Typ ist. Man muss dazu sagen, das ist eine Typsache. Das bringe ich mit, das ist lebensgeschichtlich geprägt. Das passiert man nicht einfach so, da komme ich auch nicht aus der Haut. Was man wissen muss, ist dann, es kann auch passieren, dass solche Typen dann in Richtung Intrigen andere mit infiltrieren. Also, da gibt es ganz klare Dinge, die immer zusammenhängen. Was ich sagen will, ist: Wenn du dich für Menschen interessierst, dann wirst du Muster erkennen.

Es ist wie – ja, ich kann anhand vom Erscheinungsbild schon ablesen, wie der Mensch reagieren wird. Ich habe ein ganz starkes Bild dazu, wie jemand, der Drama macht, auftritt. Der tritt ja vorher schon auf, der hat vorher schon eine Bühne und ein Publikum. Das passiert ihm nicht einfach nur so. Und wie verhält er sich sonst? In dieser Stunde kann ich das vielleicht nicht erkennen, aber ich habe vielleicht auch ein Bild dazu, und da brauche ich wieder diese Beziehungsarbeit, ja: Ruf die Führungskraft an, wie ist der sonst so, zwei, drei Sätze dazu, ja. Dann habe ich ein Bild: Ist das fake oder ist es echt? Voll gut. Aber da muss ich mich interessieren dafür. Ja, voll gut. Und

gleichzeitig, wenn man da jemandem vertraut – beispielsweise jemand bricht in Tränen aus, der muss verstanden werden. Wenn ich da emotional unterkühlt bin, dann ist es auch schwierig, ja, weil für den ist es so wichtig, verstanden zu werden, gehört zu werden, gesehen zu werden, und dann macht er auf. Also brauche ich Skills, die kann ich lernen, dann ist das Gefühl üben, üben, üben, immer wieder mal üben, reflektieren mit jemand Zweitem. Es macht auch durchweg Sinn, wenn man genau solche Kompetenzen hat, dass man das mit einem Zweiten reflektiert, dass man sagt, okay, welchen Puzzleteil habe ich jetzt übersehen? Also das kann ich ganz, ganz nah ans Herz legen. Wenn man da wirklich – da wird man fast ein bisschen wie ein Profiler, und irgendwann muss man nie mehr darüber nachdenken. Also zumindest ist das bei mir so, ich denke nicht darüber nach, was ist das für ein Mensch, ich nehme es wahr und habe eine Idee dazu, wie das, in welche Richtung das geht.

Würdest du die Termine schon als Compliance-Termin ausschicken? Das ist auch immer so ein Thema. Das macht mit mir als Compliance Officer was, das macht auch mit den Personen was, die wir einladen. Also ich sage das ganz ehrlich, ich finde, also es kommt dann immer drauf an, wie legt man es an? Ich habe schon erlebt, dass jemand einen Compliance-Termin gekriegt hat, Monate vorher. Terminiert auf einen Monat später, wo man nie wusste, was ist eigentlich, was wird dem Menschen vorgeworfen. Der ist ja noch gar nicht, also es kann ja sein, dass da noch gar nix ist, ja. Und der Mensch hat auch einen Monat, zwei Monate Panik, Angst, dass der da irgendwie anders auftritt, ist noch … Also … Da sind wir bei der Kommunikation, klar.

Kommunizieren, was passiert denn? Was erwartet dich und um was geht es? Ganz oft ist es wirklich so, du hast dann einen Compliance-Termin, und der hat das Gefühl, er ist ein Schwerverbrecher. Das kommt davon, wie man Compliance anlegt. Genau, aber ich kann das nur aus negativ behafteten Situationen heraus schildern: Wenn da das passiert, dem Mitarbeiter, da kannst du die Arbeitsleistung zwei Monate lang kübeln. Ganz bestimmt. Und was macht es auch mit den anderen im Team? Das geht ja auch in die Schwebe. Jeder schaut hinterher und sagt, der hat ja einen Termin. Aber das heißt, manchmal ist es oft eine Diskussion, die wir in der Praxis führen und die wir mit vielen Kolleginnen und Kollegen führen: Wenn man im Rahmen der Investigation zu einem Termin lädt, dann macht man das ja sehr … Ja, und wir sind oft in der Diskussion: Schicken wir den Termin aus? Das löst ja bei uns natürlich was aus, es löst auch bei der Person, die zu uns kommt, was aus. Oder lassen wir den Termin über die HR zum Beispiel ausschicken, über ein Abstimmungsthema, oder über die Führungskraft ausschicken, und wir sind dann einfach da?

Ich weiß noch immer, ich habe noch immer nicht das perfekte Rezept, weil es ist oft so, dass, wenn wir den Termin über die HR ausschicken, dann ist es so, dass die Person in den Raum kommt, und natürlich, es ist manchmal tatsächlich so, dass man sieht, dass ihr der Boden unter den Füßen weggerissen wird. Nicht, weil wir so bösartig sind als Compliance, sondern weil die natürlich plötzlich in einer Situation sind, mit der sie nicht gerechnet haben, auf die sie sich nicht vorbereitet haben. Das mag an der einen oder anderen Stelle gut sein, weil wir einen Überraschungsmoment haben. Das mag in einer anderen Situation aber so sein, dass die Person, die bleibt da dann später noch im Unternehmen, die läuft dann aber auch herum und hat dann Ängste, wenn sie Termine hat, weil sie nie weiß: Ist das jetzt ein Termin mit der Compliance, ist es jetzt so ein Termin im Unternehmen?

Das heißt, da haben wir noch kein Rezept, und ich weiß noch nicht, wie wir es in Zukunft machen. Wir diskutieren tatsächlich bei jedem Termin: Schickt man selber aus oder schickt man über die HR

aus oder schickt man über die Führungskraft aus? Es ist schwierig. Also ich glaube, Menschen brauchen bis zu einem gewissen Grad eine Vorbereitung, also damit sie sich einlassen können. Aber die Frage ist nun mal – also, ich glaube, es hängt auch davon ab, wie die Kultur bereits ist. Wenn ich weiß, jeder, der zu Compliance muss, hat ein Thema, weißt du? Okay, gut. Das ist richtig, das ist … Danke dafür. Danke, dass du diese Frage mit Kultur beantwortest, weil damit kann ich super was anfangen. Weil in einem Unternehmen, in dem ich Compliance Officer bin, ist es nämlich nicht so, dass die Kolleginnen und Kollegen Angst haben, mit der Compliance zu sprechen, weil wir nicht die Wertepolizei sind. Wir sind Wertebotschafter, Wertemanager, Kulturbotschafter, Kulturmanager, wir sind aber keine Wertepolizei.

Das macht wahrscheinlich den Unterschied. Genau, und wenn ich eine Wertepolizei bin und die Leute Angst haben, dann sitzt die Polizei an der Spitze der Werteschaft und reicht den Kleinen den Arm vor mir – dann macht das natürlich auch bei der Termingestaltung was aus. Und da würde ich sagen, okay, dann kann ich mir vielleicht – ich würde es ausprobieren beim nächsten Mal, tatsächlich aus Compliance den Termin auszuschicken, weil ich davon überzeugt bin, dass die Kultur und die Person das aushalten, und dann lasse ich die Person sich auch entsprechend darauf vorbereiten. Danke. Der Hinweis auf die Kultur – jetzt rede ich die ganze Zeit immer von Kultur, aber es ist wie immer die Kultur auch die Antwort. Danke, dass du mir da gespiegelt hast und dass du mir das so zugeworfen hast.

So, wir haben jetzt in Wahrheit in der zweiten Säule, dem Erkennen, auch schon ein bisschen über das Reagieren gesprochen: Wie reagiere ich denn in kritischen Situationen, auf so ein Kündigungsgespräch? Da ist vielleicht die Compliance dann gar nicht mehr dabei, manchmal ist sie schon dabei, um auch die Erklärung zu liefern. Das haben wir eigentlich jetzt ein bisschen mit abgehandelt, weil, wenn ich nämlich die zwei Säulen jetzt noch mal kurz zusammenfasse, ist das Schönste, was ich mir da jetzt aufgeschrieben habe, das Thema Augenhöhe. Nämlich sich auf dasselbe Level und auf dieselbe Augenhöhe zu begeben, Menschen zu spiegeln, zu lesen, und man darf den Leuten auch tatsächlich die eigene Wahrnehmung mitteilen und sagen: Ich glaub, du bist voll wütend, ich glaub, du bist traurig, ich weiß nicht, warum und wieso, und lass dir das erklären.

Also das ist was – die strikten Interviewprotokolle oder die strikten Interviewfragen, die man immer hat, die sehr sachlich sind, sollte man da vielleicht auch … Sollte man diesen Fragen auch Raum geben oder überhaupt dem Interview die Möglichkeit geben, dass man diese Softfragen auch stellt, weil es ja immer nur um einen Menschen geht? Und da sind wir wieder bei der Körpersprache. Das nehmen wir ja wahr. Wie zugewandt bin ich einem Menschen? Sitze ich hinter meinem Protokoll und lasse die Menschen reden, oder schaffe ich einen Rahmen, dass ich mich diesem Menschen wirklich gesprächstechnisch zu-, also wirklich widmen kann, auch körperlich im Sinne von: Wie sitze ich denn da? Bin ich wirklich bei dem, oder hänge ich in meinem Zettel und in meinem Block und in meinem Stift? Und ich kann jetzt nicht sagen, wie die ideale Form ist von solchen Gesprächen, ja, aber ich kann sagen, dass es sich auszahlt, wenn einer das Gespräch führt, der proaktiv beim Menschen ist, und der andere wahrnimmt und schreibt, ja, also dass der, der das Gespräch führt, immer, außer am Schluss, bei der Person bleibt, weil das macht einen Unterschied aus.

Wenn ich jetzt zehn Minuten zuhöre, dann fange ich an zu schreiben, dann lasse ich mich wieder ein. Wenn ich drinnen bleibe, bleibt auch der Mensch drinnen. Das stimmt. Das stimmt. Also es ist einfach alles wahr, was du sagst, ich kann mit allem was anfangen. Jetzt ist es so, jetzt haben wir die drei Säulen abgeschlossen, ich habe aber trotzdem noch was, was ich gerne mit dir besprechen möchte. Die Rolle

des Compliance Officers ist nicht in jedem Unternehmen eine Funktion oder eine Rolle, die geliebt ist. Das mag bei uns im Unternehmen anders sein, aber es gibt viele Unternehmen, da wird … Es liegt wohl an dir. Ja, danke. Es liegt auch an meinem Team. Es liegt auch an meinem Team. Vielen Dank. Genau, an deinem Lead. Danke. Es gibt aber viele Unternehmen, da ist das nicht so, und da stößt man als Compliance natürlich sehr oft auf Widerstand. Jetzt wäre natürlich die Folgefrage: Wie gehe ich mit Widerstand um? Wie kann ich Widerstand am besten – oder wie gehe ich am besten mit Widerstand um, tatsächlich? Bis zu einem gewissen Grad einmal annehmen. Also Menschen reagieren ja nicht grundlos, ja.

Wenn es einen Widerstand gibt, dann gibt es ja Erfahrung dazu. Und manches Mal ja auch komische Interpretationen, wie es zu dem Widerstand kommt, ja. Aber wenn ich es versuche zu unterdrücken, wird der Druck mehr. Stell dir mal vor, du nimmst einen Ball und du drückst diesen Ball unter Wasser und du lässt ihn los. Was passiert? Ich weiß, was passiert. Schießt über die Wasseroberfläche. Umso mehr du Widerstand leistest, umso mehr Druck du draufgibst auf diesen Widerstand, was passiert? Der geht dann vielleicht höher. Vielleicht höher. Genau. Und genau so ist es auch. Das heißt, du musst wissen, warum Widerstand da ist: weil die Menschen Ängste haben. Und wenn ich nicht in der Lage bin und nicht die Bereitschaft habe, Ängste wahrzunehmen und zu hören, als Leader und Leaderin, muss man sich immer die Frage stellen, bin ich in der richtigen Position, weil das ist die Verantwortung, die man auch hat.

Für mich sind die guten Leader und Leaderinnen die, die auch diese Ängste und all das, was dazugehört, die Emotionen zulassen können, aber gleichzeitig den Lead halten und sagen: Okay, ich seh das, ich höre das. Nicht alles ist Wunschkonzert, ja, das kommt ja auch dazu. Nur weil ich was hasse, heißt das nicht, dass ich all dem nachgehen muss, ja. Aber ich muss dem Ganzen Raum geben, weil wenn ich ihm nicht Raum gebe, habe ich meistens selber ein Problem mit der Emotion. Und da muss ich bei mir anfangen zu fragen, ja. Aber wie kann ich meine eigenen Stärken und Schwächen erkennen? Wie tue ich da? Ja, das haben wir wieder dabei: Reflexion. Ich hole immer wen an die Seite. Ich sage immer, ich habe auch Mentoren und Coaches an meiner Seite.

Ich würde mir sagen – ich würde schon von mir behaupten, ich bin sehr reflektiert, aber ich komme immer wieder an Punkte und Stellen in meinem Leben, in meinen Herausforderungen, in meinen Aufgaben, wo ich merke, okay, da werde ich jetzt noch wen drauf schauen lassen. Da brauche ich jemanden an meiner Seite, der von außen eine Perspektive hat. Führungskräfte, die brauchen jemanden an der Seite, der sie unterstützt, der sie coacht. Das sind dann nicht immer dieselben, die ändern sich auch, weil ich mich ja auch ändere, weil ich ja wachse, reife, weil ich unterschiedliche Herausforderungen habe, und da brauche ich unterschiedliche Menschen dazu. Also als Führungskraft brauche ich – oder grundsätzlich: Der Mensch wird seine Entwicklungsfelder immer nur durch das Gegenüber erkennen.

Der Mensch wird am Du zum Ich, sagt Martin Buber. Was heißt: Wenn ich über mich hinauswachsen möchte, wenn ich meine blinden Flecken erkennen möchte, brauche ich jemand anderen, der drauf schaut. Und der mit mir das reflektiert. Und deshalb brauchen Führungskräfte zwingend jemanden, der sie spiegelt, der ihnen auch Feedback gibt. Und nimmt man als Führungskraft das nicht an, dann muss ich mal fragen: Ist es die richtige Führungskraft für das Unternehmen? Völlig richtig. Und dazu kommt nämlich noch ein Satz: Niemand ist offensichtlich alleine erfolgreich. Absolut, davon bin ich zu 100 % überzeugt. Und was vielleicht auch noch dazu passt – wollte ich vorher schon mal sagen, aber es ist leider untergegangen:

Egal mit was ich Menschen konfrontiere,

egal um welches Thema es geht, und wenn es um Regelbrüche geht oder um harte Themen: Ich kann immer die Menschenwürde und den Respekt halten. Und dazu gibt es einen Satz: hart in der Sache, weich zum Menschen. Ganz klar in der Sache, aber ich sehe den Menschen mit all dem, was er bietet, mit seiner Persönlichkeit, mit seinem Schmerz, mit seinem Drama. Und da muss ich nicht mit Härte dagegen schießen. Und die Menschen, die richtig guten Leader, Leaderinnen, die Menschen, die also – davon bin ich überzeugt – Compliance Officer, die das beherrschen, und Compliance Officerinnen, damit ich das auch im Boot habe: Die können klar sein, absolute Klarheit, was geht, aber weich zum Menschen. Super, und da machen wir jetzt noch mal einen Appell.

Das müssen nicht immer Juristinnen und Juristen sein. Genau. Liebe Leslie, vielen lieben Dank. Wir sind am Ende angekommen. Also es war, es ist eine verrückte Reise, es ist eine verrückte Reise, weil das eine ganz andere Podcastfolge ist. Es ist so, es ist wie eine Therapie fast an der einen oder anderen Stelle. Es fühlt sich aber total gut an. Es fühlt sich gut an. Wir haben heute nicht über Krisengerede, wir haben nicht über rechtliche Herausforderungen geredet. Wir haben heute über den Menschen geredet. Wir haben heute über zwischenmenschliche Beziehungen geredet. Vielen lieben Dank. Augenhöhe, super. Liebe zum Menschen, super. Also, ich glaube, dass es einem Podcast, wo es um das Thema Compliance geht, auch guttut, dass man sich genau über diese Dinge unterhält.

Liebe Leslie, lass dich noch nicht ganz gehen, weil du kennst das. Natürlich nicht, wir gehen ja im Anschluss noch was trinken. Also so viel zum Thema Mutmacher, der begleitet uns heute noch ein bisschen. So, liebe Leslie, du kennst es, zum Abschluss gibt es bei mir immer ein kleines C-Wort. Das ist das Code-of-C-C-Wort. Das C-Wort: Ich darf dich ersuchen, nachdem wir uns schon öfter über Compliance unterhalten haben, nachdem wir heute über die Rolle des Compliance Officers, die Persönlichkeit und zwischenmenschliche Beziehungen gesprochen haben: Was ist Compliance für dich in einem Wort? Bumm! In einem Wort, Compliance: Menschenliebe, Liebe zum Menschen. Ich bin jetzt einfach so, ich tu es jetzt einfach in eins basteln, weil Liebe zum Menschen geht sich ja nicht aus, es sind drei Wörter: Menschenliebe.

Es ist das, was mich auszeichnet, was ich damit verbinde. Es ist natürlich so viel mehr. Aber Menschenliebe, Leslie, ganz ehrlich, das ist auch der Grund, warum wir zwei eine Freundschaft haben, weil wir ticken an dieser Stelle auch wieder gleich. Es ist auch Compliance für mich, Menschenliebe. Darum sage ich auch immer, in der Weiterentwicklung von Compliance müssen wir über Beziehungen reden, und wir müssen über Beziehungsmanagement reden und über die Rolle eines Compliance Officers im Beziehungsmanagement, in diesem ganzen zwischenmenschlichen Getue, in diesem ganzen zwischenmenschlichen Chaos, in diesem ganzen wunderbaren zwischenmenschlichen Handeln. Und da ist natürlich Menschenliebe genau das, was es erfordert für eine erfolgreiche Compliance.

Liebe Leslie, ich darf noch mal ganz kurz zusammenfassen, über was wir heute gesprochen haben. Wir wollten eigentlich über die ganz klare Persönlichkeit eines Compliance Officers reden. Wir haben gesagt, wir nehmen uns als kleine Reiseplanung die drei Säulen vor: die Prävention, das Erkennen und das Reagieren. Wir haben ganz viel über zwischenmenschliche Interaktion gesprochen,

über Persönlichkeitsentwicklung, wir haben tatsächlich über Menschenliebe gesprochen, über die Liebe zum Menschen, über „wir haben Bock, mit Menschen zu arbeiten“. Es geht darum, Menschen zu hören, zu verstehen, sich auf eine Ebene zu begeben, Menschen zu spiegeln, vor einem Konflikt nicht davonzulaufen, sondern den Konflikt auch anzunehmen. Wir haben darüber gesprochen, dass Leadership die Kernessenz ist, die Schlüsselessenz ist von guter Compliance, weil da ganz viel Zwischenmenschliches passiert. Wir haben darüber gesprochen, was der Unterschied ist zwischen Coaching und Mentoring. In Wahrheit haben wir aber darüber gesprochen, dass für einen guten Compliance Officer, eine gute Compliance Officerin es ausreicht, einfach ein guter Mensch zu sein, der oder die Bock hat, mit Menschen zu arbeiten.

Das unterschreibe ich. Das umschreibst du wunderbar. Liebe Leslie, es war mir ein Volksfest. Vielen lieben Dank, dass du dir Zeit genommen hast, diese besondere Podcastfolge mit mir zu machen. Ich hänge an deinen Lippen, ich hänge an deinen Worten. Es ist für mich eine besondere Ehre, dass du bei deinem vollen Terminkalender die Zeit gefunden hast, mit mir diese Folge gemeinsam zu gestalten und den Zuhörerinnen und Zuhörern und mir tatsächlich so viel deiner Erfahrung, deines Wissens auch mitgegeben hast. Vielen herzlichen Dank fürs Dasein und fürs Mitmachen. Ja, das kann ich ja nur zurückgeben. Lieber Martin, mir geht es ja ganz gleich. Für mich war es ein inneres Blumenpflücken, und wenn ich da einen wertvollen Beitrag leisten darf und vielleicht auch dazu getan habe, dass Menschen sich auch trauen, dass Menschen hinspüren dürfen.

Nämlich auch so, mit dem: Ich lasse es zu, dass ich hinspüren darf, ich lasse es zu, dass die Emotionen quasi im Raum auch Halt finden dürfen, ich es erlauben kann. Ja, dann freue ich mich riesig, dass der oder die andere ein bisschen einen Schritt da weiter ist. Das ist, glaube ich, ganz bestimmt. In diesem Sinne darf ich mich verabschieden. Liebe Leslie, danke. Und liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, bleiben Sie compliant. Und ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.