Führen mit Werten – Leadership als gelebte Compliance

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind heute in der zweiten Interviewfolge angekommen. Auf unserer Reise zur Planung und zur Umsetzung und zum erfolgreichen Betreiben des Compliance-Management-Systems sind wir jetzt tatsächlich schon in der Implementierung. Nachdem wir ja in der ersten Interviewfolge mit der Erika Stark-Rittenauer ein weißes Blatt Papier befüllt haben mit einer Skizze des Compliance-Management-Systems, befüllen wir heute dieses weiße Blatt Papier mit Leben, und wir beginnen natürlich da, bei der Kultur, wir beginnen beim Willen, Compliance im Unternehmen umzusetzen, und darum sprechen wir heute über die Unternehmenskultur, über Werte, über Führung, und da kommen wir natürlich an der Unternehmensleitung nicht vorbei und somit auch nicht am „Tone from the Top“, und darum freut es mich ganz besonders, eine der bekanntesten Unternehmerinnen des Landes.

Ich muss sagen, eine Vorreiterin, ein Vorbild für so viele Menschen, eine Keynote-Speakerin, tatsächlich eine Podcast-Kollegin, bei mir begrüßen zu dürfen: Gerti Schatzdorfer. Herzlich willkommen, vielen lieben Dank, dass du bei mir heute im Podcast bist. Hallo Martin, danke für die Rosen, die du jetzt gestreut hast. Also was ich absolut unterschreiben kann, ist das Letzte, dass wir Podcast-Kollegen, -Kolleginnen sind. Das andere ist immer was, das liegt im Auge des Betrachters, wirst du schon hören. Aber es freut einen natürlich, wenn man da schon mal so eingeladen wird. Herzlichen Dank, dass ich heute da sein darf und mich mit dir ein bisschen austauschen. Ich sage danke, dass du gekommen bist.

Das ist mir tatsächlich eine große Ehre, eine große Freude. Wir kennen uns noch nicht so lange. Wir haben uns einmal getroffen persönlich. Wir haben einmal telefoniert miteinander, aber es ist für mich, als würde ich dich tatsächlich schon viel länger kennen. Das muss ich tatsächlich sagen. Geht mir genauso, danke schön, das freut mich sehr. Liebe Gerti, bei Code of C haben wir eine kleine Tradition. Wir haben ein kleines, wiederkehrendes Element. Das war ein Unfall in der ersten Staffel. Es hat sich aber so gut entwickelt, dass wir doch dann gesagt haben, das nehmen wir mal mit in die zweite Staffel. Das ist unser Mutmacher. Jetzt muss ich eine kleine Geschichte dazu erzählen zu dem Thema. Ich habe der Gerti einen Prosecco angeboten.

Warum? Weil ich natürlich gerne einen Prosecco trinke. Und dann ist zurückgekommen: Muss ich denn einen Prosecco trinken, den ich nicht so gern trinke, nämlich, kann, darf ich mir was anderes aussuchen? Jetzt ist es für mich eine Premiere, weil die Gerti hat sich einen Rum ausgesucht. Das heißt, unser heutiger Mutmacher ist ein Rum. Das heißt, wir gönnen uns heute einen Rum, um den Gaumen anzufeuchten und die Stimme ein bisschen zu lockern. Also Gerti, danke für die Inspiration für diesen Mutmacher. Bitte gerne, aber ich habe es gesagt, ich hätte diesen Mutmacher nicht gebraucht. Es kann vielleicht sein, dass sich da, dass sich

mein Sprechtempo ein bisschen erhöht, das liegt aber dann in deiner Verantwortung, wenn du mich schon mit einem Rum begrüßt. Aber nichtsdestotrotz, wir haben jetzt keine Flasche stehen, sondern einfach, wir nippen da ein bisschen, um einfach, sagen wir so, immer, wenn ich Rum trinke, dann hat das bei mir etwas mit Genuss zu tun, mit Relaxen, dass ich mir die Zeit, die ich da verbringe, ganz bewusst wahrnehme. Ja, und genauso sehe ich jetzt diese Zeit, die wir gemeinsam da im Podcast verbringen. Dankeschön. Dankeschön, das geht genauso gut, habe ich wieder Rum. Ist nicht Alkohol, sondern das ist jetzt Genuss. Ein Genussmittel. Ja, genau, so soll das verstanden sein. Voll super. Gerti, bevor wir in das Thema einsteigen heute und uns über Haltung, Werte, Führung und Unternehmenskultur unterhalten, lade ich dich nur ganz kurz ein zum Code-of-C-Check-in.

Liebe Gerti, ich darf dich zum Aufwärmen ersuchen, mir folgende Sätze zu vervollständigen. Und auch für die Gerti gilt, sie kennt das Konzept der Sätze zum Vervollständigen, sie kennt aber den Inhalt dieser Sätze nicht. Also, überraschend. Liebe Gerti, das Erste, was ich dir gleich so über den Tisch rüberwerfe: Bei Compliance denke ich sofort an … Bürokratie? Mhm. Dann ist es spannend, weil der zweite Satz, den ich dich da vervollständigen lasse, ist: Compliance im Unternehmen ist wichtig, weil … Weil es eine gewisse Haltung und weil es gewisse Regeln vorgibt, und das ist einfach wichtig, wenn das Zusammenleben gut funktionieren soll. Mhm. Super. Super. Und dann habe ich für dich auch noch einen kleinen Entweder-oder-Satz vorbereitet.

Liebe Gerti, erfolgreiche Compliance: Entweder reiner Fokus auf Regeln oder doch Mensch im Mittelpunkt? Mensch im Mittelpunkt, weil wenn man das nicht kann, kann das andere auch nicht funktionieren. Absolut, das ist eine wunderbare Überleitung jetzt in unser Thema. Ich habe aber nicht umsonst diesen Satz gewählt, tatsächlich. Ich habe gewusst, dass du den so beantwortest, dass wir den irgendwie einer vorhaben. Jedes Compliance-Management-System, und wir haben den weißen Zettel vor uns, jedes Compliance-Management-System steht mit dem „Tone from the Top“. Also Compliance-Kultur ist keine für sich stehende Kultur, sondern es ist eine Kultur, die mit der Unternehmenskultur verbunden ist. Und das steht natürlich und fällt natürlich mit der Unternehmensleitung, mit der Unternehmensführung.

Jetzt bist du selbst Unternehmerin, seit vielen Jahren erfolgreiche Unternehmerin. Und ich habe dich beim letzten Telefonat, das wir geführt haben, haben wir kurz darüber gesprochen, liebe Gerti, wie ist denn bei dir das Compliance-Management-System aufgebaut? Wer macht bei dir Compliance? Und es ist zurückgekommen: Compliance ist eine Führungsaufgabe. Das mache ich selber. Das liegt bei mir und meiner Tochter. Das ist Aufgabe von mir. Und das ist schon die erste Frage. Warum ist dieses Thema bei dir? Warum ist quasi das Thema Wertekultur und Unternehmenskultur in Verbindung mit Compliance-Kultur, warum muss das ganz oben auf dem Podium sein, und warum ist das dir besonders so ein Herzensanliegen?

Ich glaube, das kann sich jeder Mensch oder jeder, der halt zuhört, selber beantworten. Dinge, die mir wichtig sind, für die will man sich Zeit nehmen. Es muss authentisch sein. Und ich muss mir dessen bewusst sein, dass alles, was ich tue oder auch nicht tue, sage oder nicht sage, dass das einfach eine Wirkung hat. Und gerade in einem Familienunternehmen ist das, glaube ich, ganz, ganz was Wesentliches, das Orientierung gibt. Und das ist ein Wert, der unsere Firma ausmacht im Speziellen. Und da geht es nicht nur darum, dass wir tolle Produkte fertigen, die für die Metallindustrie wichtig waren, sondern das hat auch was mit Sicherheit, mit Qualität und so weiter zu tun. Also Compliance ist meiner

Meinung nach noch ganz, ganz weit zu streuen oder zu spannen, dieser Begriff, denn der darf ja auch nicht eindimensional gesehen werden. Ah, das gefällt mir gut. Ja, wenn ich es zuerst gesagt habe, wie du gefragt hast am Anfang, woran Sie bei Compliance denken, habe ich gesagt Bürokratie. Da werden schon manche zusammenzucken, wenn sie sagen: „Gott, das wollen wir.“ Das werden aber viele, werden sie vielleicht denken. Stimmt, das denke ich mir auch. Ganz bestimmt. Viele denken wahrscheinlich Compliance als Bürokratie. Ich glaube, dass es einfach sehr viel Bürokratie ist, wenn man es bei dem belässt, was meiner Meinung nach wie Compliance sehr, sehr aufgeklebt wird. Und darum finde ich es auch super, dass wir heute darüber reden, Martin, weil ich eben glaube, dass eine notwendig ist, aber nur das alleine, nur die Bürokratie alleine macht Compliance überhaupt nicht aus.

Das ist, mir fällt da irgendwo auch gleich ein, wie ein Himmel ohne Sterne, so in der Richtung, das kann es meiner Meinung nach nicht geben. Und darum ist das, was wichtig ist in einem Unternehmen, muss ganz oben angesiedelt sein. Und das ist mein tiefstes Verständnis von Compliance, von Werten. Ja, und darum muss das einfach bei uns, dass das in der Eigentümerfamilie einfach vorgelebt wird. Das heißt, ihr delegiert auch diese Verantwortung der Compliance nicht, also dass man sagt, dieses Regeln-Einhalten und diese Übersetzungsfunktion, die Compliance hat, nämlich zu übersetzen, was will eigentlich die Gerti als Unternehmensleitung. Das fällt bei dir weg, weil du direkt kommunizierst, kann man das so sagen?

Ja, können wir dann sicher noch ein bisschen feiner vielleicht erklären, wie wir manche Dinge irgendwo machen. Aber ja, das Prinzip ist so, es geht nicht darum, dass ich Dinge verordnen muss, sondern dass ich Dinge vorlebe. Da gibt es ganz einfache Dinge: Wenn ich will, dass meine Leute ehrlich sind, wenn ich will, dass ich eine gewisse Fehlerkultur habe, wenn ich möchte, dass wir hilfsbereit sind, egal, weil das fällt alles für mich in dieses Compliance-Thema. Das Thema Diversität, dass ich das akzeptiere, und ich muss dazu sagen, wir im Unternehmen bilden auch die ganze Palette der Gesellschaft ab, wir haben auch alle Parteien und alle Haltungen und so weiter. Und gerade in der Coronazeit ist das auch so aufgebrochen, und trotzdem wissen sie genau, dass Diversität für mich, für meine Tochter, also für uns Eigentümerinnen, ein Wert ist, der unverrückbar ist, und entsprechend verhalten wir uns.

Und genau das ist das, was ich bei uns im Unternehmen auch haben will und was ich auch verlange. Ich sage nicht, dass jeder zu mir kommen muss, aber wenn wer kommt, dann muss er wissen, was ist da drinnen wichtig, wie gehen wir miteinander um? Das ist ein messbarer und ein spürbarer Wert. Absolut. Ja, ein täglich spürbarer Wert. Und darum ist das ganz oben angesiedelt. Und da gibt es ein paar Dinge, wo ich sage, das machen wir, wir Chefinnen, selber, weil es uns einfach so wichtig ist. Und das beschreibt in Wahrheit diesen „Tone from the Top“ so gut. Weil es passiert das, was die Unternehmensleitung will, wenn sie es nämlich auch nur selbst in der Hand hat. Das heißt, diese klare Kommunikation und das, das will, das Verhalten will, diese Haltung will, diesen Wert will, wenn das klar kommuniziert ist und ganz klar ist und auch tatsächlich von oben kommt, ohne dass das nur mehr durch einen Filter geht, ohne dass das nur mehr durch eine Marketingabteilung geht oder ohne dass das nur mehr ein Compliance Office nur einmal niederschreibt.

Also das ist so faszinierend, weil in Wahrheit, muss man sagen, dieses Compliance-Management-System, das wir da jetzt vor uns am Tisch liegen haben, mit der Kultur, mit dem Risk Assessment, mit der Strategie, mit dem Programm, mit dem Whistleblowing und Kontrolle, das konzentriert sich scheinbar ganz stark auf dich als Unternehmensleiterin, also Inhaberin, auch auf deine Tochter, die diese Rolle auch

übernimmt, im Zuge der Übernahme des Unternehmens. Was für mich so spannend ist nämlich in dem Zusammenhang, und wir werden über die Werte noch reden und wir werden über die Kultur und über Haltung noch reden, aber was für mich so spannend ist, ist das: Alle diese Punkte, die wir in der letzten Folge aufgezeichnet haben als systemischen Ansatz und als Compliance-Management-System, sind dann doch nicht so bürokratisch, wenn ihr jemanden habt, der genau diese Punkte klar vorlebt, weil durch genau dieses Vorleben, durch dieses klare Kommunizieren, durch das, dass die Leute bei dir scheinbar wissen, was will die Gerti und was will sie nicht, führt ja genau dazu, dass du, du kennst deine Risiken im Unternehmen, weil du weißt ganz genau, was du willst, was du nicht willst, nämlich mit dem Ziel, diese Risiken eben nicht zu verwirklichen.

Mich hätte noch interessiert später, wie du das auch kontrollierst, dass das eingehalten wird. Wenn du so kommunizierst, wie du mit anderen Menschen kommunizierst und so wie ich dich erlebe in der Kommunikation, dann hast du wahrscheinlich nie das Problem, dass Leute dir nicht erzählen, was sie gerade beschäftigt und was sie auch für sich als Risiken identifizieren. Das heißt, diese „Open Door“ oder dieses – du hast das selbst in deinem eigenen Podcast gesagt –, dieses „Ich sitze in einem Bus und ich warte, bis Leute kommen, und ich bin mir sicher, dass die Leute kommen“, dieses Vertrauen, was sie in dich haben. – Wer in meinen Bus einsteigen würde, mit mir mitfahren. – Genau. Und das ist so ein schönes Bild, weil das ist in Wahrheit eine wunderbare Übersetzung dieser Open-Door-Policy, und Open Door, sage ich jetzt als Compliance Officer in dem Unternehmen oder bei Unternehmen von der Größe, in dem ich arbeite, ist Open Door natürlich nett, aber es hilft nicht, die ganzen Risiken aufzuzeigen und tatsächlich die Kultur zu begründen oder zu fördern.

In einem Unternehmen oder von der Größe, wie ihr es habt, und wo eine ganz starke Führungspersönlichkeit ist, ist Open Door wahrscheinlich viel gescheiter, viel effizienter, als irgendwie ein Hinweisgebersystem implementieren, weil man an dir vorbeikommunizieren würde. Und das ist so spannend, dass man diese ganzen Mechanismen, dieses ganze Programm, was wir da am Tisch liegen haben, steuern kann alleine nur durch die richtige Haltung, durch das Verständnis von Werten, durch das Begründen von Kultur, die von ganz oben kommt. Ich glaube, Martin, was du da beschreibst, das ist natürlich der wirklich große Vorteil, den wir Familienunternehmer haben. Und der auch natürlich in Zeiten wie diesen, der kommt immer mehr zum Tragen.

Und wenn man es versteht, dann kann man das natürlich ja noch viel mehr, ich würde jetzt nicht das Wort „ausspielen“ nehmen, sondern man kann dieses Faktum noch viel mehr nach außen tragen. Und ich muss da ganz ehrlich sagen, egal wie groß oder klein ein Unternehmen ist, ich glaube nicht, dass Menschen in einem großen Unternehmen andere Menschen sind als in einem kleinen Unternehmen. Ich merke nur, dass manche Menschen in einem kleineren Unternehmen lieber sind, weil sie einfach diese Persönlichkeit gern wollen. Weil sie gerne wollen, dass da wer auf die Schulter klopft, dass da wer mal in die Augen schaut, dass er weiß, wann du Geburtstag hast, dass sie deinen Namen persönlich kennen und dass er weiß, dass du in zwei Wochen Papa oder Mama wirst.

Und ich merke das, dass das so eine Sehnsucht ist. Und ich merke aber auch gerade, dass diese, wie soll ich das jetzt sagen, um trotzdem positiv zu bleiben, die riesigen Herausforderungen, die wir haben in der Welt, die irritieren die Menschen total. Und jetzt können sie sich gar nicht mehr orientieren. Und ich glaube, dass gerade da jetzt wichtig ist, dass man einfach Richtung vorgibt. Und Compliance hat auch mit dem was zu tun, weil es natürlich ein gewisses Regelwerk gibt, an dem sich jeder festhalten kann. Und ich

bin absolut überzeugt davon, dass das wichtig und richtig ist. Und wir schreiben auch, wir verschriftlichen auch Dinge. Aber mir geht es darum, dass ich das zuerst einmal lebe und dann schreibe. Aber nicht nur, und jetzt zu allen, die da Compliance-Manager sind: Ich mag aus dieser Compliance keinen Marketing-Gag. Ja, und ich kenne viele Unternehmen, die sagen, wir müssen Frauen fördern, wir brauchen eine Quote, aber im Prinzip, wenn du es dir anschaust, dann dürfen Frauen trotzdem in der zweiten oder in der dritten Reihe, auch wenn sie in der Führungsrolle sind, trotzdem, wer gibt Dinge vor und so weiter. Also für mich geht es darum, ist das, was dort steht, wird das auch tatsächlich gelebt?

Das sind für mich die Kriterien. Und da bist du ganz stark in dieser Vorbildwirkung nämlich auch. Und in der Glaubwürdigkeit. Und du hast jetzt ganz was Wichtiges gesagt mit der Orientierung. Als Unternehmensleitung musst du Orientierung geben. Und Orientierung geben ist eine der Hauptaufgaben in der Compliance. Darum sage ich, das ist so faszinierend und so schön zu hören, wenn das tatsächlich von einer Unternehmensleitung kommt, von einer Unternehmerin, die sagt, hey, das ist mir ein Anliegen, das ist für mich eigentlich völlig logisch, dass ich eine Orientierung geben muss, dass ich Sicherheit geben muss. Und ich würde jetzt das, was du vorher gesagt hast, mit den Leuten, nämlich das mit, ob jetzt jemand Papa wird oder ob jetzt jemand Mama wird.

Das hat in Wahrheit ganz viel mit Gespür zu tun. Du spürst deine Leute. Compliance stellt die Menschen ins Zentrum. Das heißt, in Wahrheit, Compliance hat für sich selbst, hat keinen Selbstzweck. Auch die juristische Dienstleistung erfüllt keinen Selbstzweck. Wir erfüllen, das, was wir machen, ist eine Dienstleistung. Wir haben die Aufgabe, das Unternehmen erfolgreich zu machen, der Unternehmensleitung zu helfen, dass die Unternehmensstrategie und die Ziele erfolgreich umgesetzt werden. Wir haben die Aufgabe genau das, was du machst, nämlich diese klare Kommunikation der Unternehmensziele und Werte. Das ist meine Aufgabe als Compliance Officer. Das ist immer das, was ich sage. Ich übersetze das, was mir geschickt wird, und übersetze das und gieße das dann in Freiräume.

Aber diese Richtlinien und Regeln sind natürlich verschriftlicht, aber ich verstehe Compliance immer als Freiräume schaffen, weil ich ihn natürlich gerade im Sinne auch von Empowerment und von Selbstverantwortung sehe. Jeder Mensch hat eine Verantwortung im Unternehmen, jede Arbeitnehmerin, jeder Arbeitnehmer hat Verantwortung in dem eigenen Tätigkeitsbereich. Und ich schaffe mit der Compliance die Freiräume. Das schaffe ich natürlich als Compliance Officer mit dem Mandat, das ich kriege von meiner Geschäftsführung, weil ich in einem großen Unternehmen bin. Aber diese Freiräume und diese Verantwortungsbereiche, die werden bei dir, oder ich stelle es mir zumindest bei dir so vor, dass das quasi direkt von dir abgeleitet wird.

Du brauchst keine Funktion dazwischen, die das übersetzt, weil du so präsent bist und so klar in deiner Aussprache bist, weil wenn du sagst, das ist mir wichtig, dass du weißt und spürst, wir werden da jetzt anpacken. Was bewegt die Leute? Beschäftigt die Leute das Thema Lieferketten, beschäftigt die Leute das Thema Menschenrechte? Wie schaut es denn aus mit Diversität bei mir im Unternehmen? Das muss man dir nicht erzählen, du gehst ja selbst durch das Unternehmen, und das macht wahrscheinlich den Unterschied. Erstens das, das andere, muss man sagen, dass sich viele Unternehmen einen Compliance-Manager gar nicht leisten könnten, weil das bei kleinen oder Mittelbetrieben einfach nicht notwendig ist, das ist mal das eine.

Und das andere, was du jetzt sagst, das habe ich ganz spannend gefunden, das ist mir jetzt gerade so eingefallen bei deinem Statement, was du jetzt gesagt hast. Ja, ich weiß viel von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, und sie wissen auch viel von mir.

Und worum geht es bei Compliance? Es geht im Prinzip um eine Risikobegrenzung. Es geht im Prinzip darum, dass möglichst alles reibungslos läuft. Und jeder Chef oder jeder Manager tut gut daran, ein Team zu haben, auf das er sich verlassen kann. Und ich behaupte zum einen, das ist jetzt vielleicht ein bisschen was zum Aufregen oder ein bisschen provokant: Ich glaube schon, dass es manche Manager gibt, ich schimpfe das jetzt nicht, ich glaube, dass es trotzdem manche Manager gibt, die sich einfach auch ganz bewusst Compliance-Manager halten. Einerseits, weil sie es natürlich brauchen aus rechtlichen Gründen, weil es Vorgaben sind. Aber weil es für sie manchmal ganz praktisch ist, wenn man nicht was selber ausführen muss.

Und zwar die Dinge, die manchmal unangenehm sind. Dass man Dinge einfordert, wo man eigentlich sagt, eigentlich, ja, ist das wirklich so wichtig? Und darum glaube ich, dass manche Compliance-Manager Dinge einfach tun, von denen sie selber wirklich überzeugt sind, wo sie aber genau wissen, dass das von oben nicht so 100 Prozent mitgetragen wird. Ich behaupte es einfach einmal, ja. Ja, das ist tatsächlich die Realität von vielen Compliance-Managerinnen und -Managern tatsächlich. Wir haben in der ersten Folge der zweiten Staffel kurz darüber geredet, nämlich was tue ich, wenn ich den Auftrag kriege, so ein weißes Blatt Papier zu befüllen und ein Compliance-Management-System aufzubauen, und die wahre, mein Chef, meine Chefin, die will es eigentlich gar nicht.

Übernehme ich den Job dann? Die Erika war so, hat gesagt, na vielleicht kann ich, wenn ich es übernehme, vielleicht bewirke ich was, indem ich ein Umdenken bottom-up möglicherweise durch einen Change-Prozess, dass so was passiert oder dass ich so was einleiten kann. Ich würde, wenn ich mir die Frage für mich selbst beantworten müsste, und ich brenne für das Thema Compliance. Das merkt man schon. Und ich würde es nicht machen. Ich sage dir ganz ehrlich, wenn ich das Gefühl hätte, das wird ein Feigenblatt-Thema und man schickt mich vor, dass ich ständig in einem, ich bin in einem Konflikt mit oben, weil ich dann Dinge mache, die von oben eigentlich keiner will. Ich bin in einem Konflikt mit den Kolleginnen und Kollegen an der Basis, weil die merken ja, dass das oben keiner will, und dann komme ich und will dann Schulungen machen, will über Freigabeprozesse reden, will über Vier-Augen-Prinzipien reden, will über Interessenkonflikte reden.

Und die sagen, wieso kommst du? Die interessiert es ja von oben überhaupt nicht. Nein, das ist verlorene Liebesmüh. Dann würde ich es nicht machen. So, jetzt muss ich dir widersprechen, Martin. – Bitte, bitte. – Jetzt muss ich widersprechen. Wenn es mehr solche Compliance-Manager gäbe wie dich, dann bin ich überzeugt davon, dass es viele Manager und Managerinnen gäbe, die sich überzeugen lassen. Also wenn du jetzt sagst, nur weil was schwierig ist, jetzt tu ich das nicht, dann muss ich ehrlich sagen, dann brennst du nicht für deine Geschichte. Jetzt muss ich dich da leider ein bisschen zurechtweisen, nachdem, ich glaube, es gibt viele Top-Manager, die das noch nicht heraußen haben, worum es wirklich geht. Ja, genau wegen der haben wir nämlich zum Beispiel das Lieferkettengesetz, weil sich manche Menschen über andere Menschen erheben.

Ja, weil sie glauben, sie können Dinge vorgeben und sagen, das Maß aller Dinge. Genau, die brauchen sich, die Compliance-Manager wie du, die sagen, hey, gut, ah, gut, ich frag, da steht der Mensch im Mittelpunkt und nicht ein persönliches Machtempfinden. Und genau um das geht es hier irgendwo. Und darum regt mich auch als Unternehmerin von einem Klein- und Mittelbetrieb das so oft auf, dass ich zum Thema Nachhaltigkeit, zum Thema Compliance Dinge verschriftlichen muss. Ich habe das mit der Muttermilch mitbekommen. Ich muss mir das nicht aufschreiben. Das bin ich. Das Thema Diversität, alles, was so zu

Compliance dazugehört, das wissen die Zuhörer und Hörerinnen viel besser, als wie ich das jetzt da im Detail aufzählen kann. Sondern es geht doch viel mehr darum, dass wir erstens einmal alle in einem Boot sind, alle. Und als Compliance-Manager bist du nicht sozusagen, darf ich nicht so gewöhnlich meine Aussprache, aber bist du da nicht für alles verantwortlich, aber du bist das Bindeglied. Und ich glaube, dass das ganz wichtig ist, dass sich die Leute dessen bewusst sind, sonst ist es nur ein Marketing-Gag. Und mein Ansatz ist immer, und das wissen meine Leute, und ich sage gerne manche Dinge bei mir gebetsmühlenartig. Ich glaube, da kannst du meine Mitarbeiter anrufen, die wissen genau, was die Gerti gesagt hat zu dem Thema.

Also, wenn du so einen Satz machst, glaube ich, wissen sie, was sagt die Gerti, ja? Und das ist mir auch wichtig, sondern ich lebe in der tiefsten Überzeugung, ich lebe mit meinen Mitarbeitern, mit meinem Team, in einer Symbiose. Da, weil ich heute da stehe, arbeite ich jetzt nicht mehr im Unternehmen. Das heißt, die Leute, die für mich arbeiten, die verdienen mein Geld, meinen Friseur, mein Auto, meinen Urlaub, alles, ja? Aber ja, bei einer. Also das heißt, sie dürfen sich darauf verlassen, dass sie einen richtig guten Job macht, damit sie wirklich sichere Arbeitsplätze haben. Und ich tue gut daran, dass jeder in die Firma gern kommt und dass er nicht sagt, ah, Scheiße, hey, das ist Montag. Sondern dass ich schaue, dass sich die Leute wohlfühlen, dass sie gern kommen, dass sie sich dort einsetzen, und wir fragen immer wieder unsere Mitarbeiterinnen:

Wo glaubst du, dass du am meisten zum Unternehmenserfolg beitragen kannst? Wo fühlst du dich gut? Wo bist du richtig gut? Oder wo magst du eigentlich noch hin? Du spürst noch was, was du anders machen willst. Und ich finde, genau dort liegt einfach auch irgendwie der Schlüssel. Und das hat für mich alles mit Compliance zu tun. Compliance ist das. Und jetzt bin ich wieder dort, wo du am Anfang warst. Compliance ist dort, wo der Mensch im Mittelpunkt ist. Und das ist jetzt nicht nur dahingesagt. Ja? Wenn du, wenn es jetzt ans Eingemachte geht, weil wir dringend was fertig machen müssen. Kommt dann der, der so eine Compliance-Schrift aufgeschrieben hat und auf Seite 17 steht, wie wichtig das ist, dass wir unsere Kunden beliefern und sicher sind und bla, bla, bla?

Ich weiß genau, wenn ich zu meinen Leuten sag, okay, ich weiß, Burschen, Mädels, es geht ums Eingemachte, ich brauche euch dann in der Dreherei. Dann kann ich mir das aussuchen. Und das ist das Spezielle, das ist das Beispiel mit dem Autobus. Ja? Wenn ich vorfahre, dass ich das Gefühl habe, alle, alle steigen bei mir ein. Weil sie wissen, ich kann mich auf die Gerti verlassen. Und umgekehrt auch, ich kann mich auf sie verlassen. Und wenn man dieses persönliche Führen mag, vielleicht auch anstrengend sein, weil man so viel weiß. Und es geht mit dir ins Bett und es steht mit dir auf. Also es ist, es bindet einen sehr gedanklich. Aber das ist auch das, was mich am Unternehmersein so erfüllt. Was es extrem anstrengend macht, aber was es extrem schön macht.

Und das ist für mich, das ist für mich Compliance. Compliance ist das, was ich selber bin, wovon ich überzeugt bin. Wohlwissend, dass ich in der Überzeugung lebe, das hindert mich daran, täglich klüger zu werden. Ich habe nicht die Wahrheit, sondern meine. Es gibt natürlich Regeln, an die wir uns halten, aber es gibt Dinge, die mich persönlich ausmachen. Und wenn ich im Match mit meinen Mitarbeitern bin, dann habe ich genau die richtigen Leute. Und das geht genauso auf meine Tochter über. Also so würde ich das einfach, dieses Thema, für mich beschreiben. Und das ist wunderschön. Ich meine, jetzt hast du mich natürlich aufgerüttelt, muss ich sagen. Ja, mit dem. Ich hätte es mir jetzt tatsächlich

ein bisschen einfach gemacht, indem ich gesagt hätte, vielleicht würde ich es nicht machen, weil ich dann ständig in Konflikten bin. Ich sage euch, gerade da braucht man genau das Verbindungsglied, dass man das weiterbringt. Aber du hast völlig recht. Ich würde es nämlich tatsächlich nicht machen. Ich würde, also. Du tätest das ganz sicher. Ich täte es sicher, aber ja, ich habe es mir jetzt ein bisschen zu einfach gemacht. Dankeschön. Und das ist ja ganz wichtig, dass du darauf hingewiesen hast. Weil wenn man nämlich dann so schnell aufgibt, brennt man nicht für die Geschichte. Da hast du völlig recht. Ich muss aber nicht ständig, ich muss nicht ständig, das möchte ich an der Stelle schon sagen.

Ich muss nicht ständig sehen, dass mein Kopf gegen die Türe rennt, aber irgendwann ist natürlich auch meine Motivation erschöpft und auch die Kraft erschöpft, und wenn das gar nichts bringt, dann, wenn ich jetzt übernehme diese Aufgabe, weil ich davon überzeugt bin, dass ich was bewirken kann, indem ich Compliance auch anders denke und den Zugang vielleicht anders schaffe zu dem Thema. Und ich merke, ich kann aber trotzdem noch nichts bewirken, weil nicht jeder für sich in Anspruch nimmt, eine Lernkurve nach oben zu haben. Dann würde ich vielleicht sagen, dann höre ich auf. Aber du hast völlig recht, zu Beginn gleich zu sagen, da kommt ein Widerstand, und das nicht zu tun, ist feig. Weil dann ändert man nichts, und du hast völlig recht, mein Anspruch ist es tatsächlich auch, die Compliance zu ändern, sie neu zu denken und dann auch einen Zugang zu dem Thema zu schaffen.

Ich glaube, ich täte gleich, wäre ich als Compliance-Manager, wenn ich mich irgendwo beworben habe, dass ich das gleich irgendwo so mit habe, dass ich sage, wie wird denn das gelebt, was ist euch wichtig und was ist meine Rolle? Ich weiß nur, wie ich das erste Mal gefragt worden bin zum Aufsichtsrat. Und da war auch dieses Thema, man braucht ja Frauen, oder in gewissen Organisationen, wo ich da drinnen bin, um jetzt keine Namen zu nennen, mir war die Frage immer: Bin ich eine Quotenfrau? Braucht es wen, der die Hand hebt und mitstimmt, oder ist Eigenständigkeit erlaubt? Weil sollte das so sein, dass man nur einen Handheber oder eine Handheberin braucht, dann wäre das nicht mein Thema. Und das war ganz nett, da hat der Mann auch gesagt dann: Nein, Frau Schatzdorfer, wir hätten Sie auch genommen, wenn Sie ein Mann wären.

Das hat mich natürlich total überzeugt. Das verstehe ich, das verstehe ich, aber weil du gerade von der Quote gesprochen hast, auch mir wurde schon einmal, oder über mich wurde schon einmal gesagt, dass ich quasi beim Thema Diversität, gibt es ja einen Bereich etc., das ist quasi der Quotenschwule, und somit haben wir einen Haken hinter dem Thema Diversität, weil wir haben einen Bereichsleiter oder eine Führungskraft, die homosexuell ist und die quasi dieses bunte Leben auch präsentiert und auch offen lebt. Das ist mir schon passiert, und ich würde nicht sagen, dann mache ich das Thema nicht, weil wenn ich nur die Quote bin, dann will ich es nicht machen. Das ist für mich tatsächlich auch ein Appell gewesen, ich muss sagen, das liegt jetzt auch Jahre zurück, und die Personen sind nicht mehr in dem Unternehmen, von denen das gekommen ist.

Und die Situation ist jetzt eine andere, als sie vorher war. Aber das war für mich schon auch so ein gewisser Ansporn, zu sagen: Und jetzt erst recht. Wenn ich schon die Quote bin, dann muss ich scheinbar auch eine Verantwortung übernehmen für diejenigen, die ich repräsentiere, für eine Quote, in der ich nie sein wollte, aber wenn man sie mir zuspricht, um ein Thema zu besetzen, dann besetze ich das Thema, aber dann richtig. Also, ich wollte gerade sagen, du machst das ja richtig und du machst das gescheit. Also soll der Gruppe etwas anderes passieren, dass du das repräsentierst. Genau. Ich finde das gut. Irgendwann ist es das erste Mal genau, wo ich auch so trinke, den Rum, und du kommst auch, das ist so gut.

Richtig

gut. Er schmeckt. Er schmeckt. Er geht ab. Ich, ich muss noch aufpassen, das ist mir einmal bei der Folge mit dem Philipp Herold passiert, der wollte Bier trinken, und mir schmeckt Bier. Ah, na, mir nicht. Na, mir schon. Kann man’s zippferweben? Ah ja, na, mir schmeckt es schon. Das Problem ist, ich kriege einen kleinen Zungenschlag, und ich habe einen Zungenschlag gekriegt. Und ich habe nachher nicht gewusst, ob ich den Rum vertrag, ich vertrag ihn nicht. Er schmeckt mir, und … Also du schaust noch tadellos aus, also war nicht das zu sagen. Da habe ich schon vielmals. Du hast vorhin ganz was Wichtiges gesagt, zum Thema Regeln und zum Thema Richtlinien und Niederschreiben. Was du gesagt hast, ich muss ja gar nicht alles niederschreiben, weil das habe ich ja mit der Muttermilch mitgekriegt, gewisse Dinge.

Und wie du das gesagt hast, habe ich Gänsehaut gekriegt, weil das entspricht genau dem, was ich immer sage als Antwort auf das Monster der Bürokratie. Meine Antwort ist immer: Ich brauche nicht 100.000 Richtlinien und Regeln. Ich brauche einen Hausverstand, ein Bauchgefühl und einen richtig eingenordeten moralischen Kompass. Diese drei Dinge führen dazu, dass ich mich regelkonform verhalte. Also ich würde nicht immer „regelkonform“ sagen, „ordentlich verhalten“. Wir haben alle eigentlich gelernt und haben es in uns, sich ordentlich zu verhalten. Und ich habe es in der letzten Folge auch gesagt: Compliance ist, sich ordentlich verhalten. Das impliziert, dass ich mich an die Regeln halte, das impliziert, dass ich mich um andere kümmere.

Und das heißt, dass ich Risiken, die ich feststelle, dass ich mit denen halt auch was tue. Das ist Compliance. Und das brauche ich nicht niederschreiben. Niederschreiben muss ich es nur dann, wenn es in irgendeiner Form eine Schieflage gibt. Wenn irgendwo eines dieser drei Dinge fehlt, dann muss ich es vielleicht kompensieren, indem ich eine Regel schreibe. Oder wenn ich eben nicht das habe, dass ich die Möglichkeit habe, die Belegschaft im Unternehmen direkt zu erreichen, drum ist es natürlich in einem größeren Unternehmen schwieriger. Da bedarf es natürlich der Rolle eines Compliance Officers, weil natürlich diese Rolle auch diese Verantwortung oder zumindest diese Aufgaben übernehmen muss.

Nicht die Verantwortung. Man muss immer aufpassen, der Compliance Officer ist nicht verantwortlich für Compliance. Für Compliance sind alle verantwortlich. Genau. Man übernimmt als Compliance Officer nur die Agenden, das zu strukturieren. Ich habe gesagt, zu übersetzen, die Regeln vorzugeben, also Richtlinien, den Rahmen zu schaffen für die Freiräume und das in Wahrheit auch zu kontrollieren in irgendeiner Art und Weise und dann da zu sein, wenn was passiert. Genau. Ich nehme die Leute an die Hand. Und das ist das, was ich als Compliance tue, und dann das mit der Muttermilch ist in Wahrheit durchaus völlig gerecht. Wir haben es in uns, und darum, und Compliance, ich meine, weil da immer so ein bisschen eine gesellschaftspolitische Verantwortung auch, weil Compliance soll uns schon immer ein bisschen daran erinnern, auch im Unternehmen, dass es um den Menschen geht und dass wir alle gleich sind.

Und du hast das in deinem Podcast, sprichst du auch davon, über diese Ebenen und über Hierarchie. Und was so schön ist, ist, du sagst, wir sind als Menschen, sagen wir, gleich, unabhängig davon, ob es eine Hierarchie gibt oder nicht. Und das ist auch die Aufgabe von der Compliance, oder zumindest übersetze ich das so für mich selbst. Dass ich schaue, dass wir Menschen auf eine Augenhöhe bringen. Dass ich mich auf dieselbe Ebene begebe. Nämlich nicht nach unten, sondern manchmal auch nach oben. Dass es völlig wurscht ist, ob das eine Produktionsmitarbeiterin ist, dass es völlig wurscht ist, ob es ein Geschäftsführer ist. Wir müssen uns auf Augenhöhe begeben, damit wir auch ordentlich miteinander reden können und damit wir auch vom Selben reden.

Und

jetzt hast du vorhin, das wollte ich nämlich auch noch, habe ich mir aufgeschrieben, und es brennt mir unter den Nägeln, das Thema: Die Leute wissen, wer du bist und was du willst. So wie du das von den Leuten weißt, wissen die das von dir. Jetzt habe ich Transparenz immer so verstanden, dass man quasi in den Prozessen transparent ist und dass man in den Richtlinien möglichst transparent ist. Transparenz schafft Klarheit. Und schafft Vertrauen. Absolut. Ich habe das gar noch nie verstanden, oder noch nie so weit gedacht, dass diese Transparenz, gerade beim Thema Kultur, gerade beim Thema „Tone from and at the Top“, diese Transparenz, dieses „Wer bin ich denn als Mensch?“ eigentlich das Wichtigste ist, oder dass man Transparenz nämlich dahin auch entwickeln muss, dass es nicht nur darum geht, zu sagen: „Ich will dies, dies, dies“, sondern dass man eine gewisse, gerade in der Unternehmensführung als Leitung, so transparent sein muss, dass man natürlich ein bisschen was von sich selbst nach außen kehren muss, dass die Leute wissen, wer ist denn das und für was steht denn die Person.

Und das erfordert natürlich eine Transparenz. Wenn ich eine Mauer rundherum baue und trotzdem erzähle, was ich will, wäre immer nur die Mauer dazwischen. Ich muss dazu sagen, ich glaube, dass da schon viele Zuhörer oder Zuhörerinnen sagen, na, das sehe ich nicht so. Verstehe ich bis zu einem gewissen Grad, weil man muss schon sagen, in dem Moment, wo man so offen ist, ist es natürlich manchmal sehr verbindend und verbindlich, aber du bist natürlich auch viel angreifbarer. Und ich muss dazu sagen, es ist einfach meine persönliche Art und Weise, mit Menschen umzugehen. Ich rede auch über meine Gefühle. Man glaubt gar nicht, wie man auch ein Team von Technikern, wir waren ja trotzdem vor einigen Jahren noch sehr, sehr männerlastig, aber wir haben mittlerweile 24 Prozent Frauenanteil, in allen Hierarchien.

Kann man nämlich das schon irgendwo lernen, dass man sagt, wie geht es dir, was brauchst du und so weiter, dass man, dass man Menschen dazu erzieht, dass sie einfach irgendwo offen reden, und das ist was, was nicht jeder kann. Und das ist einerseits eine Kultur im Unternehmen, aber zum anderen müssen die Menschen mitbringen, dass sie sich irgendwo öffnen. Und ich glaube, dass das nicht jedem Menschen irgendwo gegeben ist. Wer mich kennt, weiß, dass ich von meiner Grundausbildung eine Kindergärtnerin bin. Ich habe immer mit Menschen zu tun gehabt. Ich habe da einen ganz anderen Zugang. Wenn ich mir aber euch Compliance-Manager anschaue, ihr kommt meistens alle aus dem Rechtsstudium. Ihr seid mit den Paragrafen und so weiter groß geworden.

Das war jetzt ganz wild verallgemeinert. Stimmt. Ja, und ich glaube einfach, dass da für mich bist du eine totale Ausnahme. Ich kenne schon viele Rechtsanwälte und so weiter, aber Rechtsanwälte gehen einfach nach Fakten vor, und da gibt es, dass sie jetzt abgewogen sind, ist das so oder ist das so, und das ist relativ eindeutig, und nach dem gehen wir vor. Und das ist natürlich auch irgendwo wichtig, aber darum finde ich das so schön, was du jetzt da machst, da mit dem Podcast, dass du sagst, ja, ja, Compliance ist eine wichtige Geschichte, aber da gibt es ja mehr. Compliance machen wir nicht fürs Unternehmen, oder schon fürs Unternehmen, aber das Unternehmen besteht aus Menschen. Und ihr Compliance-Manager, ihr habt die Aufgabe, dass genau, einerseits, wie du zuerst gesagt hast, das schaut irgendwo auch verschriftlicht zu und das in ein Regelwerk eingibt, aber wird es also gar ein bisschen weiterspannen.

Es ist doch schön, wenn wir dem Thema Compliance so einen Stellenwert geben, dass sich die Unternehmen sogar einen Compliance-Manager leisten. Das heißt, das wirkt nach innen und außen, und es geht nicht nur darum. Vielleicht sind manche dabei, die sagen, ja, der soll jetzt die Drecksarbeit machen, da muss ich

mich nicht darum kümmern, weil das interessiert mich nicht, das ist das, und der soll das mit den ganzen Gesetzen und was weiß ich was machen. Ich glaube trotzdem auch, dass es ganz viel auch vom Management her einsichtig ist, auch wenn es Ausnahmen gibt, also der Unternehmer kann sich auf alle Fälle glücklich schätzen, dass er einen Compliance-Manager hat wie dich, weil, wenn nämlich das Team wirklich performt. Und wenn dort ja das Thema Compliance gut bedient wird, dann werden sich die Menschen wohlfühlen. Und wenn sich die Menschen wohlfühlen, werden sie gute Arbeit machen. Kümmern wir uns um die Menschen, nicht um die Zahlen, die kommen von selber, wie wir sagen. Und jeder Manager oder jede Managerin wird gut daran tun, dass sich die Leute wohlfühlen, dass sie einen guten Job machen können.

Dass sie sinnstiftend arbeiten können. Und ich sage, gerade das, dieses sinnstiftende Arbeiten, das kommt noch viel, viel mehr, dass das einfach für Menschen wichtig ist. Weil das gehört für mich zu Work-Life-Balance. Das heißt nicht weniger arbeiten, sondern sinnstiftend arbeiten. Und dass ich das Gefühl habe, das, was ich tue, ist wichtig für mich, aber auch für mein Team. Und das hat auch eine Anerkennung und eine Wertschätzung. Darum geht es. Und das müssen wir auch den Menschen vermitteln. Das ist überhaupt eine sehr wichtige Aufgabe. Also nicht sagen, wenn es schwierig ist, geh. Das geht natürlich nicht. Danke, das ist total super. Das, das reiht sich natürlich ein in das, was ich gesagt habe, wir erfüllen ja keinen Selbstzweck.

In dem Moment, wo die Compliance glaubt, wir erfüllen einen Selbstzweck, und es geht nicht um Menschen, sondern es geht um die reine Regel, um das reine Gesetz, um die reine Richtlinie, und das ist meine einzige Legitimation, dass ich mich hinsetze und eine Richtlinie schreibe, dann habe ich das Thema nicht verstanden. Da sind wir uns absolut einig. Und diese Symbiose, von der du sprichst, zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft, genau diese Symbiose muss eigentlich die Compliance erschaffen, nämlich mit der Unternehmensführung und mit der Belegschaft. Wir sitzen im selben Boot, als Compliance-Manager, als Compliance Officer, im selben Boot. Und das ist immer genau das, was ich sage: Compliance ist People’s Business.

Wir stellen den Menschen ins Zentrum, und meine eigentliche Aufgabe ist, in Wahrheit Beziehungsmanagement zu betreiben. Beziehungsmanagement nach oben, zur … Und da gehe ich, die Beziehung zu schärfen, einzuwirken, nach unten oder auf die Sideways-Ebene, je nachdem, wie man das, Brückenbauer, Netzwerker, eine Schnittstellenfunktion, es ist unsere Aufgabe, zu fördern, zu fordern, Kompetenzaufbau zu betreiben. Unsere Hauptaufgabe liegt in der Prävention, in der Compliance. Und Prävention heißt ganz viel kommunizieren, das heißt ganz viel schulen, das heißt ganz viel spüren. Ich muss die Leute spüren als Compliance Officer, damit ich Risiken erkenne, damit ich erkenne, wo zwickt es ihn gerade. Ja, und die Leute wissen ja, was zwickt.

Genau, richtig. Und es geht darum, eine Kultur zu schaffen, dass die Menschen kommen und sagen, du weißt ja, da hat man was, oder da war was und so weiter. Also nicht, dass ich das irgendwo verstecke oder irgendwo so einen Deckel drübertue, sondern genau diese Vertrauenskultur, die notwendig ist, damit eben Compliance garantiert ist. Wie hast du das bei dir in deinem Unternehmen? Hast du irgendwelche Rituale? Hast du, vor allem, wie ist es dazu gekommen, dass es so ist, dass die Leute wissen, ich weiß ganz genau, was die Gerti will? Wie ist es dazu gekommen? Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg, einfach mit den Leuten reden, Gesprächssituationen schaffen. Das ist so bei uns, und das hat meine Tochter genauso beibehalten, dass es einfach die offene Bürotür gibt, wenn unsere Leute was brauchen, dann müssen sie nicht wochenlang auf einen Termin warten, dann geht das ganz, ganz schnell, dass wir über die Sachen einfach auch irgendwo reden.

Wir suchen

uns immer wieder Situationen, wo wir in Kleingruppen mit unseren Leuten einfach auch irgendwo reden. Und ganz spannend, die Geschichte fällt mir jetzt gerade spontan ein. Das passt vielleicht dazu, weil die Marlene ja doch jetzt verstärkt im Unternehmen ist und mich beerbt. Die hat mich schon wirklich sehr zurückgenommen, darum kann ich auch dabei jetzt beim Podcast sein. Und dann sagt die Marlene, du, Mama, weißt du, ich werde mit jedem von unseren Mitarbeiterinnen ein 20-Minuten-Gespräch führen, unter dem Titel „Reden wir mal“. Und sag ich, was willst du, Marlene? Du willst mit jedem ein Mitarbeitergespräch? Nein, sagt sie, Mama, nicht ein Mitarbeitergespräch, ein klassisches, sondern jeder kriegt eine Einladung für ein 20-Minuten-Gespräch mit mir unter dem Titel „Reden wir mal“.

Sag mal, Lene, ohne dass jetzt was war, und du fragst mich, soll ich das tun oder nicht? Und du weißt, dass ich gern rede und dass uns unsere Leute wichtig sind. Und ich glaube, dass ich viel für unsere Leute war, aber ich muss ehrlich sagen, Lene, ich tät eher nicht, weil du kriegst ganz viel Inputs und du musst mit dem was tun. Du wirst dann daran gemessen, wie du das umsetzt, und wenn du das nicht richtig umsetzt, kann der Schuss wirklich nach hinten losgehen. Darum würde ich das, würde ich mir das gut überlegen. Und die Marlene sagt, okay, passt, aber ich mach’s. Ich sage, gut, mach. Sie hat sich drei Wochen die Termine reserviert, drei Wochen lang, sie hat mit insgesamt 86 Mitarbeiterinnen gesprochen, hat jedem eine persönliche Einladung geschickt, unter dem Thema „Reden wir mal“, und hat ein strukturiertes Gespräch geführt, wo sie einfach gleichmäßige Fragen gestellt hat.

Hat sich eine große Uhr ins Büro gestellt bei dem Gespräch und hat gesagt, 20 Minuten haben wir Zeit. Und sage ich, was ist denn dein Ziel von dem Ganzen? Und das habe ich so spannend gefunden. Und sie hat gesagt, Mama, weißt du, was ich für ein Ziel habe? Ich möchte einfach meine Leute persönlicher kennenlernen und ich möchte, dass ich für meine Leute berechenbar werde. Das kriege ich ganz laut? Ja, und mir ist es genauso gegangen. Und ich sag dir, sie hat die drei Wochen wirklich durchgeredet, wo es auch dann ein bisschen länger gebraucht hat, weil mal Urlaub oder Krankenstand dabei war. Und ich muss da auch sagen, das hat einen Push durch die Firma gegeben. Und nun mal, wie ich gesagt habe, ich bin wirklich, wenn mich einer fragt, führst du persönlich, dann sage ich ja, redest du mit deinen Leuten, dann sage ich ja.

Ja, aber, aber das, was Marlene da gemacht hat, das hat ihr persönlich und dem Unternehmen gut getan. Und weißt du, was das Spannende war, dass man da jetzt wirklich, ich sage jetzt ganz bewusst, die Dinge, sind drei Leute, wo sie eigentlich gesagt hat, Mama, weißt du eigentlich, dass der oder die das oder das Potenzial haben? Und ich muss dir ehrlich sagen, Martin, ich habe es nicht gewusst. Und ich habe gesagt, Marlene, danke, dass ich von dir so viel gelernt habe. Das ist wirklich stark. Das ist wirklich stark. Sich die Zeit nehmen? Reden? Vorbereiten? Nachbereiten? Nachbereiten, zuhören. Weißt du, was das ausgemacht hat? Ich sage jedem, der übernimmt: Das muss man schon wollen, das muss man schon können.

Aber das war wirklich sensationell, und du kannst dir gar nicht vorstellen, wenn jetzt ein Autobus draußen steht und Marlene sitzt drinnen, dann weiß ich auch, dass die Leute einsteigen. Und das ist was, das kannst du nicht verordnen. Du kannst vielleicht auf jeden Sitz 500 Euro hinlegen, dann kommen sie vielleicht. Ja, schon her. Loyalität ist ein Geschenk. Loyalität ist ein Geschenk. Und das kann man mit solchen Aktionen machen, und zwar nicht aus einer

Berechnung heraus, sondern genau aus dieser menschlichen Haltung heraus: Ich möchte, dass wir uns gut miteinander kennen, ich möchte, dass wir berechenbar sind. Ich möchte wissen, was mir wichtig ist und was dir wichtig ist. Und das war, also ich kann es nur nochmal sagen, das war wirklich sensationell. Das ist gut, das funktioniert auch bei einer, ich finde das bei der Größe, die ihr habt, schon stark, weil das ist schon ein Aufwand, das ist kein Kleinunternehmen mit sechs Mitarbeitern. Ich glaube, da gibt es wenige Berater, die sagen, ja, machen Sie das, weil ihr schätzt das. Das ist nicht gescheit. Absolut, absolut. Also ich finde das ganz großartig, und du hast jetzt was gesagt mit Berechenbarkeit.

In meiner Welt ist Berechenbarkeit eine Führungsaufgabe, Berechenbarkeit, und da sind wir wieder bei der Kultur. Und je berechenbarer ich bin, desto mehr Sicherheit vermittle ich meinen Leuten. Weil die wissen, wie man reagiert, wenn was nicht funktioniert. Man weiß als Mitarbeiterin, als Mitarbeiter, wenn ich mich nicht an die Regel halte, was dann die Konsequenz ist. Die wissen wahrscheinlich ganz genau, wenn sich einer nicht an die Regel hält, was die Gerti dann sagt. Weil du berechenbar bist als Führungskraft und als Unternehmensleitung. Und jetzt mit dem Gespräch, das deine Tochter geführt hat, das ist wirklich Wertschätzung. Das haben die Leute selber gesagt, das ist ja überhaupt noch nie in der Form so passiert.

Und wenn ich mir da auf den Zettel schaue, das ist ein Kulturthema. Das heißt, das ist der „Tone from and at the Top“, diese Vorbildwirkung, dieses Zuhorchen und natürlich auch nicht nur aktiv zuhören, sondern auch aktiv vermitteln, was man gerne hätte, mit dem Ziel, das sie hat. Ich schaue auf den nächsten Punkt, da steht „Risk Assessment“. Durch genau das, dass deine Tochter mit den Leuten redet, hat die sofort einen Zugang zu denen, die sagen, der würde vielleicht nur kurz sagen, mir ist aufgefallen, das und das, da haben wir vielleicht ein Risiko. Die Person hätte einen anderen Moment vielleicht gehabt, wo sie es sagt, oder vielleicht gesagt, es wird schon irgendwann einmal passen, dass sie es vielleicht irgendwem sagt.

In dem Moment war das aber eine Einladung, auch mitzuteilen, was die Leute gerade bewegt. Ganz genau, das sagst du gar nicht so zufällig. Somit bin ich in Wahrheit auch beim Risk Assessment. Absolut. So, dann habe ich Strategie und Ziele, das verpacken wir bei der Kultur noch mit. Wir sind bei Richtlinien, Programm und Prozessen, das heißt, in Wahrheit fällt es ja weg, weil ihr ganz klar kommuniziert, was, wie und was habe ich. Und ich habe es natürlich, es ist ein technisches Unternehmen, ich habe die Richtlinien, die man braucht, und die Policies, die notwendig sind, ja. Whistleblowing entfällt, also dieses klassische Whistleblowing entfällt da, weil du nämlich genau mit der Maßnahme, dass sie sich hinsetzt und redet und zuhorcht, genau dieses Open-Door-Prinzip vermittelt und sagt, ich höre dir zu, du kannst zu mir kommen.

Deine Anliegen sind mir wichtig. Das, was du feststellst, ist mir wichtig, weil, da komme ich wieder zu dir, weil ja du auch von der Symbiose … Das ist ja auch ein Kreislauf, in dem sich das hier bewegt, das eine bedingt ja das andere. So, so haben wir auch eine Möglichkeit geschaffen, dass man sagt, da können Risiken aufgezeigt werden, also frühzeitiges Erkennen von Risiken, weil sie ja nicht nur, das ist ja wahrscheinlich, und so ehrlich, jetzt bin ich kein Psychologe oder sonst was, um da jetzt in die Tiefe zu gehen, aber das ist ja keine Momentaufnahme, die hat ja damit Kanäle gemacht. Die hat ja damit etwas geschaffen, was wächst. Das ist ja jetzt nicht so, dass die Leute, boah, jetzt habe ich auch nicht die Möglichkeit, dass ich rede, sondern durch das, dass sie aktiv zuhört, eine Nachbereitung macht und mit dem verarbeitet, was passiert.

Es schafft sie diese Verbindlichkeit, vor der manche Angst haben. Sie schafft die Verbindlichkeit, nämlich

so, dass das noch nachwirkt. Und somit hast du immer ein frühzeitiges Erkennen geschaffen, weil die Leute kommen und sagen, du, Marlene, ich hab da, wir haben einmal geredet, ich habe das damals gesagt, oder ich habe das damals so im Sinn gehabt, du hast dir da Zeit genommen, darf ich dir das auch sagen. Und somit hast du eigentlich, also wenn ich jetzt dann nur sage, okay. Ich meine, ich darf dir da noch, ich sehe das noch kurz, du hast das jetzt total schön beschrieben. Genauso war das nämlich. Und es waren ja oft Kleinigkeiten, die die Mitarbeiter gesagt haben. Und bevor sie mit ihrem Gesprächsmarathon fertig war, waren schon einige Dinge umgesetzt, die die Ersten gesagt haben, weil man vielleicht eine andere Leiter braucht, der andere tut irgendwas, der andere will dann einen anderen Arbeitsplatz.

Also egal, da waren ein paar so relative Kleinigkeiten, aber du weißt ja, wie das ist, Martin, wenn man was hat, was einen stört, dann wird es richtig groß. Richtig. Richtig. Und wenn ich das vielleicht schon mal irgendwem gesagt habe, irgendeinem vorgesetzten Abteilungsleiter, und der sieht das vielleicht ein bisschen anders, dann sagt er, ja, das hat jetzt gut Zeit, oder das ist jetzt nicht so wichtig und so weiter, ja. Dann fühlt sich dieser Mitarbeiter, dieser Mensch nicht gehört. Und jetzt kommt dann dieses Gespräch mit der Marlene, und der sagt dann irgendeine vermeintliche Kleinigkeit. Sagt sie, überhaupt kein Thema. Und das wird dann vor zwei, drei Tagen umgesetzt oder einer Woche, oder neue Fußmatten.

Also da hat es ein paar so Dinge gegeben. Sie hat das super toll aufbereitet und nachbereitet. Also ich muss sagen, das ist für mich ein Projekt gewesen, das natürlich jetzt ja immer noch wirkt. Das war erst vor ein paar Monaten. Das ist einfach auch immer noch wirkt. Aber es ist genau das, was du, dass man den, genau das ist entstanden. Die haben gesagt, die Marlene kümmert sich um uns. Also darf man sie auch nicht im Stich lassen. Das ist nicht wortwörtlich, aber das ist die Emotion, die du da raushörst. Und du kriegst da ein Team, und das ist genau das, wo man sagen will, wir möchten auch, dass die Menschen selber zum Denken anfangen, wenn wir in Österreich bestehen wollen, wir haben so hohe Lohnkosten, wir sind unverkäuflich.

Das ist aber ein ganz anderes Thema. Dann brauche ich die Gedanken, die Ideen, die Innovation, die in jedem Einzelnen der Menschen ist, weil ich kann vielleicht gewisse Dinge koordinieren, und ich glaube, dass mir da oder da irgendwo Dinge ganz gut ausgehen, aber wie der Schweißprozess optimal abläuft oder welchen Tisch ich brauche und so weiter, das wissen die Fachleute direkt vor Ort, und es geht darum, haben die die Möglichkeit, dass sie das mitteilen. Und genau das passiert, aber das ist natürlich Führungsarbeit, es ist Beziehungsarbeit, aber nicht im negativen Sinn, sondern im Sinne von, da musst du schon Zeit aufwenden, und du musst da das, du musst eintauchen wollen, du musst dich diesen Menschen nähern wollen, und du brauchst dieses Zulassen auf dieses Menschsein.

Das hört sich vielleicht ein bisschen so esoterisch an, aber das ist der Schlüssel. Dort wird das immer mehr und mehr hingehen, und ich spüre das auch. Wir haben wirklich viele Blindbewerbungen, wir haben für nächstes Jahr schon die Lehrlinge alle, alle, also kein Fachkräftemangel. Ich muss ganz ehrlich sagen, das, das redet sich so miteinander, so wie du bist, das wirkt nach innen, aber es wirkt nach außen. Und die Leute haben erstens ein Elefantengedächtnis, die wissen alles, und zum anderen verändert sich einfach auch die Welt, und du musst einfach auch schauen, wo gehst du mit, und dann sind wir wieder dort, dass wir sagen, es gibt Dinge, da passen wir uns natürlich an, was es gibt, sage ich zum Beispiel Flexibilität der Arbeitszeit, aber grundsätzlich, was unsere Werte sind, die sind bei uns da, die sind berechenbar, für das stehen wir, das ist bei uns Schatzdorfer.

Das wollen wir haben, und das wollen

wir nicht haben. Und du hast gesagt, wie schafft man das, indem man die Dinge ganz klar kommuniziert und nicht immer sagt, was denn da, da ist ein Platzerl, oder was soll denn das, also eine Katastrophe, ganz anders, sondern weißt du eigentlich, dass mir das so gefällt, dass ich mich auf dich so verlassen kann? Weißt du, wie schön das ist, wenn ich in der Früh durch die Firma gehe und du grüßt mich schon voller Freude? Weißt du, was das für einen Wert hat? Weißt du eigentlich, dass ich da als Chefin so viel Energie kriege, dass er das gar nicht so haben kann? Das ist Compliance. Weil ich weiß, der tut nicht einfach irgendwas, der überlegt, was er für Arbeit macht, weil natürlich arbeiten Menschen für Geld, aber ich sage, dass sie arbeiten auch für den Vorgesetzten oder für die Chefin oder für den Chef.

Und dessen muss man sich bewusst sein. Und so lebe ich meine Unternehmerrolle. Und ich mag das, und ich freue mich, dass meine Tochter das jetzt auch macht. Schau, ich hab gewusst, warum ich dich einlade. Ich hab gewusst, warum ich dich einlade. Jetzt redest du über Unternehmensführung. Jetzt redest du aus der Rolle und aus der Perspektive der Unternehmerin. Und wir reden über Compliance. Und wenn’s dir auffällt, wir sagen genau dasselbe. Ich wollte grad sagen, wir reden vom Gleichen. Ja, genau, das ist ja das Schöne. Also da merkt man, man muss nicht Compliance so kompliziert denken. An der Spitze wer ist, der ganz klar kommuniziert, ganz klare Ziele hat, transparent ist, versteht, dass es um den Menschen geht und um die Symbiose geht.

Und wenn ich jetzt das bitte, dass man da am Tisch das Ganze noch kurz fertig zeichnet, da ist nur ein Punkt mit Reagieren, das hat deine Tochter auch schon gemacht, indem sie darauf reagiert hat, was die Leute gesagt haben. Und der letzte Punkt mit der Kontrolle, das ist sowieso was, wo man sagt, die Kontrolle wird meistens sowieso von einem anderen übernommen und schaut drauf, ob da was passiert, aber in Summe haben wir das Compliance-Management-System mit dem, was deine Tochter da gemacht hat, und mit dem, wie du wirkst, mit dem, wie deine Tochter wirkt, fertig gezeichnet. Das ist nicht hochkomplex. Du hast mir über eine Maßnahme deiner Tochter erzählt, und genau diese Maßnahme bildet alles ab, was da auf dem Zettel steht zum Compliance-Management-System.

Und in der Mitte, ich habe jetzt keine schöne Schrift, aber in der Mitte steht Beziehungsmanagement. Weil der Mensch im Zentrum ist. Genau. Und das ist was, das funktioniert auch ohne hunderttausend Richtlinien. Das funktioniert auch ohne scheinbar eine Delegation von Aufgaben an eine Compliance-Organisation. Da funktioniert Compliance durch Unternehmensführung. Das ist einfach fantastisch. Du, du hast vorhin gesagt, da wollte ich dich vorhin schon einhaken. Und das war schon, wenn wir nicht darüber reden. Weil du hast vorhin gesagt, bei der Transparenz, da werden ganz viele sagen, boah, das möchte ich nicht. Ich glaube, dass es wichtig ist. Ich glaube, dass die Transparenz einer Führungskraft der Schlüssel für den Erfolg ist.

Nämlich auch für genau diese Risikominimierung, Regeltreue und was auch immer, und auch Kulturbegründung. Wenn ich bei der Kultur bin, dann ist es so schön, dass wir dieselbe … Das kann ich ja auch noch kurz sagen, weil ich verstehe mich nämlich als Compliance Officer als Kulturbotschafter. Ich bin Botschafter der Unternehmenskultur, weil ich nämlich übersetze und schaue, dass sie alle genau das haben und die Freiräume bekommen, die sie brauchen. Und was nämlich da auch noch ist, weil du gesagt hast, jetzt schweife ich schon wieder ab, aber ich habe so viele Dinge auf meinem Zettel stehen, weil du gesagt hast, die Marlene hat auch erkannt, dass da Leute Potenziale haben. Das heißt, wenn, wenn man sich mit den Leuten beschäftigt und auf Leute einwirkt, dann findet ein Kompetenzaufbau statt.

Dann findet Personalentwicklung statt. Auch eine Werteentwicklung? – Richtig. Compliance, ich tue ja nichts anderes. Ich tue ja auch

nichts anderes, als dass ich Leute aufkläre, Dinge, die ein Risiko sind, die man vermeiden, die notwendig sind, Dinge, wo man sagt, das will man nicht. Oder es ist für uns ein Risiko, weil wir in der Branche sind, oder wie auch immer, ich habe als Aufgabe, gebe die Informationen weiter, die für Menschen wichtig sind, damit sie es richtig machen können? Richtig, richtig. Das ist eine Aufwertung. Genau. Und auch für mich ist es Personalentwicklung, weil auch da Leute draufkommen, hey, ich habe eine Stärke, ich kann, um jetzt in einer pandemischen Sprache zu sprechen, ein Superspreader für das Thema Compliance sein. Weil ich habe es verstanden, und ich finde, das ist eine gute Idee, und was weiß ich was.

Ich übernehme das bei mir in meiner Abteilung und ich kommuniziere die Dinge. Ich nehme das mit in meinen Jour fixe, wir reden darüber, weil es mir wichtig ist. Auch da erfolgt dann eine Art Kompetenzaufbau und eine Art Personalentwicklung, dass das, das ist eine Aufgabe, die zur Compliance dazugehört. Also wir haben jetzt genau das fertig, aber was ich eigentlich fragen wollte, ist … Ich hab nämlich auch noch ein kleines Thema, aber mach du, vielleicht passt das eh dazu her? Weil du ja gesagt hast, viele Leute werden sagen, das sehe ich nicht so oder das möchte ich so nicht. Wie gehst du mit Widerständen um? Weil es wird auch im Unternehmen passieren, dass Leute sagen, das sehe ich aber anders als die Gerti.

Oder nicht nur im Unternehmen, sondern ich kann mir vorstellen, dass auch andere Unternehmerinnen und Unternehmer sagen, da muss man mit einer gewissen Härte auftreten, und als Frau muss ich mich vielleicht verhalten wie ein Mann, was ich sowieso ganz schwachsinnig finde. Wird schwierig, wird schwierig auf Dauer, sagst du noch, ich habe es einmal probiert, das wird nichts. Das funktioniert auch nicht. Man muss so sein, wie man ist, authentisch sein ist der Schlüssel zum Erfolg, aber wie gehst du mit Widerständen um? Das wollte ich nämlich gerade, das ist wirklich spannend, Martin, weil genau das habe ich mir aufgeschrieben. Weil, glaube ich, sonst hört es sich an, wie wenn das alles so ein Kindergeburtstag wäre.

Ja, das ist wahr. Unternehmen führen ist überhaupt kein Kindergeburtstag, ja, im Sinne von, das ist alles leicht und man tut nur, was Spaß macht, ja. Spaß ist schon wichtig bei der Arbeit, dass man das gern tut, aber genau wie du es sagst, du hast natürlich ein Thema im Unternehmen, wo du verschiedene Meinungen hast. Und ich möchte ja so ein Beispiel erzählen, ist ja ein sehr drastisches Beispiel, aber was trotzdem in diese Kerbe ja irgendwo fährt. Und zwar ist es bei uns gewesen, das ist jetzt einige Jahre, also schon wirklich lang aus, um das Thema sexuelle Belästigung gegangen. Und es ist trotzdem einfach ein Thema, wo man, wenn man Frauen im Unternehmen beschäftigt oder Lehrlinge wie bei uns in der Produktion, wir sind, wie gesagt, Zulieferant der Metallindustrie, muss man schon mal schauen, wie geht man mit dieser Situation um?

Und ich muss dir ehrlich sagen, genau wie bei der Marlene mit dem Gespräch, wo ich mal fix in meinem Kopf hab, wenn man mich gefragt hätte, kann dir das in deinem Unternehmen passieren? Hätte ich wirklich zu 80 Prozent gesagt, nein, weil ich bin nahe an meinen Mitarbeiterinnen, in dem Fall, ich weiß, was in meinem Team passiert und so weiter. Dass es eine Situation gegeben hat, wo bei uns eine Frau da war, super Mitarbeiterin, eingeschult worden auf einer Maschine für einen Schichtbetrieb von einem Mann, und auf einmal kommt sie nach ein paar Monaten, wo das alles gelaufen ist und so weiter, wo es eigentlich in trockenen Tüchern war, wie man so schön sagt, und auf einmal kommt sie und sagt, sie will das Unternehmen verlassen, und ich sage, warum?

Nein, sie will jetzt, sie will durcheinander schubben, sie möchte einen Bürojob und sie will das nicht mehr da an der Maschine und so weiter. Und irgendwas hat mir gesagt, bei

mir, das ist es nicht, das ist es nicht. Ich habe damals mit meinem Geschäftsführer geredet, ich sage, du, da ist irgendwas, da ist irgendwo ein Busch, ich weiß nicht was, aber da ist was. Und die Sache war, dass ihr Sohn bei uns im Unternehmen gearbeitet hat und der dann zum Produktionsleiter gegangen ist und ihm gesagt hat, dass seine Mutter da herinnen sexuell belästigt worden ist. Aber er darf es nicht sagen, weil seine Mama will das nicht. Und das hat mich total bestätigt. Ich habe mit der Frau dann einfach nur geredet. Wir haben dann unter vier Augen noch mal gesprochen. Wir haben das erste Mal geredet. Ich habe sie dann einfach ganz bewusst auf das angesprochen. Und dann hat man die wirklich unterstützen können einfach.

Das war eine wilde, eine verbale Geschichte. Das war nicht der Übergriff in dem Sinn, aber trotzdem in den Bereichen für die Frau nicht zum Aushalten war. Und ich habe dann mit der Frau gesprochen und habe dann innerhalb einer Viertel-, halben Stunde den Mitarbeiter, der 19 Jahre bei mir im Unternehmen war, fristlos entlassen. Ich glaube, ich brauche nicht recht viel mehr dazu zu sagen, was das im Unternehmen dann getan hat. Das Unternehmen hat sich gespalten. Da hat es eine Gruppe dafür und eine Gruppe dagegen gegeben, weil die einen gesagt haben, geh, er hat ja nur ein bisschen Spaß gemacht, das wird ja wohl ein bisschen, es war ja überhaupt kein Spaß, was dort gekommen ist. Und die andere Gruppe hat gesagt, das gehört sich nicht, das kann man einfach nicht erlauben, und der, was putzt, was putzt er denn da ein?

Und der nimmt sich überhaupt ein paar Dinge aus und so weiter. Lange Rede, kurzer Sinn. Ich habe dem Herrn angeboten, ich zahl ihm die halbe Abfertigung, wenn er geht, weil das ist absolut grenzwertig, was er gemacht hat. Das hat er verweigert. – Echt? – Daraufhin ist die fristlose Entlassung gegangen. Der hat natürlich die Abfertigung verloren. Es hat einen Termin bei der Arbeiterkammer gegeben. Ich erzähle es jetzt wirklich sehr ausführlich. Und die hat gesagt, dann … Wir haben jetzt das Angebot, da hat es natürlich auch die Stellungnahme von der Frau gegeben, das hat er nicht gemacht, drei Monate später ist er gekommen, hat das Ganze eingeklagt, zehn Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen haben zur Gerichtsverhandlung müssen, haben aussagen müssen, und er hat schlussendlich das absolut verloren, weil es war einfach übergriffig, was er da gemacht hat.

Das ganze Jahr hat sich aber so lange hingezogen, dass die Frau wieder entschuldigt hat, so oder sonst irgendwas gekriegt hat. Und das Spannende war das, dass bei der Gerichtsverhandlung der Richter damals gemeint hat, also quasi, Frau Schatzdorfer, dann geben Sie halt dem Beklagten da diese Abfertigung, dann muss die Frau nicht verhört werden, weil ich gesagt habe, warum wird die Frau da reingezogen? Und das ist sehr niederträchtig. Und er hat gesagt, dann geben Sie einmal die Abfertigung. Ich habe gesagt, hallo, nicht die Frau hat den Tatbestand begangen, sondern ich glaube, Sie verwechseln da irgendwas. Ich glaube, wir sind nicht in Österreich, also wo sind wir? Und außerdem waren bei diesen Sitzungen zwei Laienrichter, das waren beide Männer.

Also nur, dass man sieht, in welcher, es ist jetzt wirklich schon einige Jahre aus. Aber genau solche Dinge gibt es auch. Und jetzt möchte ich, weißt du, wie geht man mit dem, ich hab mir dann wirklich am nächsten Tag die Mannschaft kurz vor Dienst- oder Arbeitsbeginn geholt. Und hab ja gesagt, ihr kennt’s mich, und es gibt Dinge, die diskutiere ich. Wenn wer was verbockt, und der kommt am nächsten Tag und sagt, ich hab einen Fehler gemacht, ich hab da gestern das genommen, das war nicht okay, dann haben wir einen Verhandlungsspielraum, dann kann man darüber reden. Wenn einer wen mobbt oder wenn

einer wen sexuell belästigt, egal wer und in welcher Position der ist, der verlässt auf der Stelle das Unternehmen, nur dass wir uns da klar sind. Es war total ruhig, es ist nie wieder so quasi gesprochen worden, es sind dann die Verhandlungen gekommen, das hat sich dann fast über ein Jahr gezogen, also es war nicht angenehm, das muss ich dazu sagen. Aber seither wissen die Leute ganz genau, auch bei solchen heiklen Themen, da gibt es eine ganz, ganz klare Richtung. Und das diskutieren wir nicht, keinen Millimeter. Und das muss man aber natürlich aushalten. Im Prinzip hätte ich sagen können, du, die Frau ist gegangen, das schauen wir jetzt nicht an, und sie ist halt weg. Es wäre das Leichteste gewesen. Das finde ich total stark.

Aber das ist was, was ich meine, und führen ist wirklich eine Zeit erfordernd, und es ist auseinandersetzen mit Menschen, das muss man einfach irgendwo wollen. Aber eins ist auch klar, egal wie lang das aus ist, das war, glaube ich, schon 2007 oder was, egal wie lang das aus ist, solche Dinge wirken in den Unternehmen, und die wissen, wie du zuerst gefragt hast, was die Gerti will und was nicht, was ich will oder was nicht will. Aber da sind wir bei dem Thema Haltung, und echte Haltung ist nicht verhandelbar. Nein, da kann ich mich anhalten, das ist wie ein Geländer, das gibt mir Richtung. Das ist ganz, das ist ganz, ganz wichtig. Und da kannst du nicht einmal rechts oder links sein. Das ist ganz wichtig, dass die Menschen wissen, was darf man und was darf man nicht.

Jetzt sage ich nämlich immer, Integrität ist nicht verhandelbar. Wenn ich das Unternehmen als Organisation verstehe, und sage immer, für Unternehmen ist Integrität nicht verhandelbar. Weil ich an Glaubwürdigkeit verliere, weil ich, weil ich, weil ich, weil ich, wie ich, wie, weil ich, weil mein Wettbewerbsnachteile und, und, und, das hat viel mit Vertrauen zu tun. Aber tatsächlich muss man sagen, Haltung, so wie du das jetzt beschreibst, ist sogar noch weniger verhandelbar, weil die eine unmittelbare Auswirkung auf die Kultur deines Unternehmens hätte. Genau. Wenn du nicht standhaft wärst, dann wirst du auch, und wenn du da umfällst bei diesen Dingen, oder sagst, die Situation ist jetzt eine andere, oder sonst irgendwas, wo sich die Leute nicht mehr auskennen, was macht sie denn jetzt?

Ist das jetzt, ist sie heute gut drauf, ist sie heute schlecht drauf? Wir erleben ja gerade in der Politik, dass wir uns Dinge schönreden. Richtig, richtig. Und ich muss dazusagen, den Mitarbeiter habe ich damals gebraucht wie einen Bissen Brot. Ja, ganz wichtig, mit einer Fachkompetenz, muss man dazusagen. Mhm, mhm. Ja, aber genau, da darf ja nicht der Opportunismus siegen, sonst bist du nicht mehr glaubwürdig. Entweder gibt es eine Haltung, entweder gibt es Regeln, entweder gibt es Werte, oder es gibt sie nicht. Ich glaube, das ist das, das ist das Wesentliche, ist die Kernaussage von dem, was wir eigentlich geredet haben. Absolut, absolut. Schöner kann man es jetzt gar nicht zusammenfassen. Tatsächlich, tatsächlich.

Wir können gar nicht mehr aufhören zu reden. Nein, es ist einfach, aber es ist auch so schön, dir zuzuhören. Ich fühle mich da so angekommen. Ja, das kann ich nur zurückgeben. Ich hänge an deinen Lippen, und das ist, ich fühle mich so verstanden. Ich bin ja in meiner Rolle als Unternehmer, dir ja so verbunden, ja, ich habe ja selbst ein Unternehmen mit der Phobits, mit .LOUPE, ich habe selbst ein Unternehmen, wo ich genau das ist, wo ich Führung und Unternehmensleitung genauso verstehe wie du, und ich bin ein Teil von einem großen Unternehmen in meiner Funktion als Leiter der Rechtsabteilung und Compliance Officer, wo ich das genauso sehe, wo ich mich so abgeholt fühle und wo ich merke, wie wichtig genau diese Art von Führung auch ist, und ich muss es nur mehr sagen, nur mehr, ich muss es jetzt nicht sagen, aber ich sag’s, ich hab, ich

hab kein Problem bei mir in dem Unternehmen, wo ich bin, mit dem „Tone from and at the Top“, und ich glaube, wahrscheinlich, dass es so ist. Gott sei Dank, das ist natürlich auch, das führt dazu, dass ich mich entwickeln kann und ich mich entfalten kann und ich auch gehört werde als Compliance Officer, aber es ist, was du sagst, ist, ist Balsam, es ist wirklich Balsam, und ich glaube und ich hoffe und ich wünsche mir, dass ganz viele Unternehmerinnen und Unternehmer, ganz viele Menschen, in Wahrheit wurscht, was für einen Job die haben, weil ich auch wieder, ich möchte die Zielgruppe nicht einschränken, zuhorchen und sich da wiederfinden. Weil wir haben ganz viele Dinge gesagt, du hast ganz viele Dinge gesagt, die jetzt losgelöst sind von einer Führungsposition oder von einer Compliance-Manager-Funktion, sondern auch als Arbeitnehmer, dass ich sage, hey, ich bin als Arbeitnehmer, als Arbeitnehmerin in einer Symbiose mit meiner Führungskraft und mit, mit meiner Unternehmensleitung.

Wenn ich das als Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer verstehe, dass ich eine Wirkung habe. Und das muss man schon sagen. Man hat als Mitarbeiterin, als Mitarbeiter eine Wirkung. Man ist jemand. Und das, was man tut, hat eine Auswirkung auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Absolut. Dann haben wir heute alles abgedeckt eigentlich. Super. Gerti, dann darf ich wieder zum Abschluss … Gibt es bei mir noch wieder einen? Ja, wenn ich dich kriege, noch einen Rum. Den kriegst du an. Man muss jetzt tatsächlich sagen, die Gerti hat gesagt, sie braucht keinen Rum und sie braucht keinen Mutmacher. Er hat ihr bislang offensichtlich gut geschmeckt. Das ist mein Lieblingsrum, gerechterweise. Es ist nur so ein … wir haben noch ein bisschen genippt …

Ein Neige. Ein Neige. Wir machen da eine alkoholische Sendung. Einen alkoholischen Podcast. Nein, nein, nein. Also, mir schmeckt er, dir schmeckt er. Zum Abschluss gibt es bei mir aber ein zweites wiederkehrendes Element, und das ist das Code-of-C-Wort. Was ist für dich Compliance in einem Wort? Jetzt haben wir vorher schon gehört von der Bürokratie. Was würdest du, comply, wie würdest du Compliance jetzt, nachdem wir jetzt geredet haben, nämlich? Und du selbst, ich hab gesehen, da hat ein bisschen, da hat ein bisschen, da ist ein bisschen was passiert beim Thema Compliance, auch bei dir, ja? Was ist Compliance in einem Wort? Authentizität. Ja, schön, schön. Schön. Besser kann man es gar nicht sagen.

Wunderbar. Also, danke, danke für das. Danke fürs Kommen. Also, ich muss da gar nichts mehr zusammenfassen. Wir haben, ich hab’s vorhin schon mal versucht, wir haben den weißen Zettel, den man kennt, den man, der uns jetzt begleitet, die gesamte zweite Staffel. Den haben wir befüllt, einfach nur durch Führungsarbeit, einfach nur durch Kulturarbeit und Führungsarbeit von einer Unternehmensleitung, sei es von deiner Tochter, das heißt von dir. Und wir haben trotzdem alle Elemente des Compliance-Management-Systems, haben wir abgedeckt. Haltung ist nicht verhandelbar, das ist einer der Sätze, den nehmen wir mit für heute. In Summe sage ich dir danke vielmals. Danke, dass du mit mir heute diesen Podcast gemacht hast und mit mir über dein Verständnis von Unternehmensführung und über Leiten und Führen mit Werten gesprochen hast.

Dankeschön. Martin, ich kann den Dank nur zurückgeben, weil du natürlich auch dem Unternehmertum da eine Bühne bietest, das muss ich auch dazu sagen, ich weiß, dass es ganz, ganz viele Unternehmer und Unternehmerinnen gibt, die so denken und so handeln wie wir, aber es freut mich, dass wir das gemeinsam so auf den Punkt gebracht haben, und ich hoffe natürlich, dass das auch die eine oder andere Anregung ist für die Leute, die zuhorchen, ja, und wenn ich mir was wünschen darf für unsere Wirtschaft, dass es ganz viele so Compliance-Managerinnen und -Manager gibt, die mit dieser Haltung einfach ihre Arbeit machen, wie du es machst, und

dass sie viel verändern. Ja, und darum bitte sehr laut. Und ja, ja, nicht, dass es da so ein bisschen Widerstände gibt, sondern überzeuge Leute mit dem, wer du einfach bist, weil du, du machst das wirklich gut. Und nur mir danke, dass ich da sein durfte. Es war sehr spannend. – Sehr gerne. Und ich würde mir wünschen, dass du nicht das letzte Mal bei mir gewesen bist. Wir finden sicher wieder was, worüber wir mal miteinander reden können. – Um uns wieder aufzuregen und anzuregen. – Genau, völlig richtig. Danke, Martin. Ich sage danke, und bei Ihnen, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, darf ich mich bedanken fürs Zuhören. Es ist heute wieder ein bisschen eine längere Folge geworden, aber eine wichtige Folge, weil wir damit in Wahrheit die Reise in die Implementierung begonnen haben.

Es steht und fällt mit der Kultur, und diese Zeit müssen wir uns nehmen, und danke noch einmal an die Gerti Schatzdorfer, dass sie sie sich genommen hat. An dieser Stelle auch ein kleiner Shout-out für den Podcast von Gerti Schatzdorfer, „Ich habe noch was zu sagen“. Ganz ein wunderbarer Podcast, überall verfügbar, wo es Podcasts gibt, unbedingt, eine hoch inspirierende Persönlichkeit. Und für Code of C darf ich nur sagen, in der Zwischenzeit, bis wir uns einfach wieder hören, in zwei Wochen bei der nächsten Compliance-Bootcamp-Folge: Bleiben Sie compliant und bleiben Sie vor allem ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.