Lernen durch Schmerz – der Fall (von) SIGNA

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind heute in der vierten Interviewfolge der zweiten Staffel angekommen, und quasi auf unserer Reise durch das Compliance-Management-System haben wir ja in der letzten Interviewfolge mit der Elli Köstinger das erste Element unseres CMS, die Kultur, abgerundet. Und wir gehen jetzt einen Schritt weiter, wir werden aber den Schritt auf die Seite machen, und heute beschäftigen wir uns mit dem Thema Scheitern, nämlich dann, wenn keine funktionierende Compliance-Kultur besteht oder auch wenn das Thema Leadership und Führung eben nicht Hand in Hand geht.

Und da gibt es ein sehr prominentes Beispiel dafür, und das ist die SIGNA. Und wir werden heute über den Fall SIGNA sprechen, und das ist … Es hat schon die perfekte Überleitung, um meinen Gast vorzustellen. Es ist mir eine ganz besondere Freude, dass er heute bei mir ist und dass er [00:01:00] die Zeit gefunden hat, nach Linz zu kommen, und die Lust hat, nach Linz zu kommen. Mein heutiger Gast ist Investigativjournalist. Er war während der Aufarbeitung der Hypo-Affäre Referent für Untersuchungsausschüsse im österreichischen Nationalrat. Er war für die Rechercheplattform Addendum tätig. Er schreibt für den Spiegel sowie derzeit für das Magazin News. Er ist SIGNA-Aufdecker und als solcher Mitautor des Buches „Inside Signa – Aufstieg und Fall des René Benko“.

Herzlich willkommen, Sebastian Reinhart. Lieber Sebastian, schön, dass du da bist. Servus Martin, danke für die Einladung. Wunderbar. Wir haben ja bei Code of C eine kleine Tradition, und das ist unser Mutmacher. Und ich muss vielleicht zu dem Mutmacher kurz etwas sagen. Und zwar: Der Mutmacher ist nicht immer zwingend Alkohol. Wir trinken bei Code of C das, was die Gäste gerne trinken möchten. Und heute trinkt man tatsächlich keinen Alkohol, sondern wir trinken heute ein alkoholfreies Bier. Darf ich verraten, warum? Ja, ganz einfach, in der Fastenzeit. Aber nichtsdestotrotz, wir gönnen uns dieses [00:02:00] alkoholfreie Bier. Wir befeuchten ein bisschen den Gaumen, und wir lockern damit ein bisschen unsere Stimme.

So, lieber Sebastian, bevor wir in das Thema und in die Untiefen der SIGNA einsteigen und uns mit der Person Benko ein bisschen beschäftigen, lade ich dich noch ein zum Code-of-C-Check-in. So, lieber Sebastian, ich darf dich zum Aufwärmen ersuchen, mir folgende Sätze zu vervollständigen, und es gilt wie immer, meine Gäste wissen, dass sie Sätze vervollständigen müssen, dürfen, können, sollen.

Sie kennen nur die Sätze nicht, und der Sebastian kennt sie auch nicht. Dein erster Satz: Bei Compliance denke ich sofort an? Integrität. Ah, das ist wunderbar, weil der zweite Satz: Integrität ist? Extrem wichtig. Super, super. Dann habe ich für dich noch einen Entweder-oder-Satz vorbereitet. Erfolgreiche Compliance, entweder eine Bürde oder ein Sicherheitsnetz? Ein Sicherheitsnetz. Das ist eine perfekte Überleitung in das Thema, über das wir uns heute unterhalten. [00:03:00] Erfolgreiche Compliance, das beginnt bei der Führung, das beginnt bei Leadership, also Tone from and at the top, verbunden natürlich mit den notwendigen Prozessen und auch mit den notwendigen Maßnahmen, um die Aufgaben zu erfüllen. Da sind wir bei der Prävention, da sind wir beim Erkennen von den Risiken, da sind wir beim Reagieren auf die Risiken, und da sind wir beim Beziehungsmanagement.

So, und jetzt stellt sich natürlich immer die Frage: Warum braucht man ein Compliance-Management-System, warum macht man das? Und ich habe drei Antworten darauf. Zum einen, entweder weil ich eine intrinsische Motivation habe, das ist das eine. Das zweite, weil ich sage, es gibt Unternehmerinnen und Unternehmer, die sagen, ich bin zwar jetzt nicht von allem überzeugt, aber Regelkonformität, man muss sich an Gesetze halten. Das heißt, das sind diejenigen, die aufgrund der Regeltreue die Compliance implementieren. Und dann gibt es Lernen durch Schmerz. Und Lernen durch Schmerz ist was, das tut weh, das tut den Unternehmerinnen und Unternehmern weh, das tut der Compliance weh, das tut unter Umständen auch der Gesellschaft weh.

Und das ist jetzt quasi der Startschuss für die heutige Folge, nämlich der Startschuss und die Reise [00:04:00] in die Untiefen auch. Oder sagen wir, man kann es eine Katastrophe nennen, die Katastrophe, das Katastrophenthema SIGNA. Wir werden uns nämlich da unterhalten oder schauen, dass wir vielleicht die Fragen beantworten können: Wie hat denn das passieren können, und was lernen wir als Gesellschaft daraus? Und jetzt ist es natürlich so, dass mich das als Unternehmer interessiert, das interessiert mich als Compliance Officer, und das interessiert mich aber als Mensch, weil: Boah, hat es da keine Compliance gegeben, oder gibt es da niemanden, der da aufzeigt, der da aufschreit, der in irgendeiner Form zu den Kontrollorganen geht und sagt, wir müssen da was tun, oder da rennt was nicht richtig?

Aber das ist etwas, über das wir uns in den nächsten Minuten unterhalten, und vielleicht zäumen wir das Pferd ein bisschen von hinten auf und fangen gleich an bei der Investigation. Wie kommt so ein Thema zu dir, und wie ist das Thema zu dir gekommen, und was macht man dann, wenn man plötzlich solche Informationen kriegt? Ja, es ist eigentlich eine extrem spannende Angelegenheit, weil in der Vorbereitung auf unser Gespräch habe ich mich [00:05:00] eigentlich das erste Mal sehr intensiv aus der Compliance-Perspektive mit der SIGNA beschäftigt und bin für mich darauf gekommen, dass nicht funktionierende Compliance-Systeme der Startschuss waren, im Prinzip, für die journalistische Aufarbeitung, also dass man angesprochen wird von Ex-Mitarbeitern, von Lieferanten, also aus allen möglichen Bereichen sind wir immer wieder über Jahre

angesprochen worden auf das Thema SIGNA und haben uns deswegen auch über so einen langen Zeitraum mit dem beschäftigt, also vom Anfang bis zum Ende. Wie lange kann man sich das vorstellen? Wie lange habt ihr da investigiert? Naja, also angefangen hat das jetzt eigentlich genau vor sechs Jahren. Also im Jahr 2019, im März 2019, haben wir bei der Rechercheplattform Addendum in einem Team über mehrere Wochen zu dem Thema recherchiert. Und der Auslöser war die Beteiligung der SIGNA an der Kronen Zeitung, also die Tatsache, dass ein Immobilienkonzern [00:06:00] sich in ein Medienhaus hineinsetzt und beteiligt. Und das hat uns einfach wahnsinnig interessiert. Und wir sind auch über schon einen längeren Zeitraum immer wieder auf die SIGNA aufmerksam gemacht worden, ob das mit dem Geschäftsmodell alles ganz lupenrein ist oder ob sich das nicht lohnen würde, da mal hineinzuschauen.

Und das haben wir zum Anlass genommen und haben gesagt, okay, passt, schauen wir uns mal ein paar Wochen lang an, und haben eine erste Serie publiziert, jetzt genau vor sechs Jahren. Und das hat eine Welle, eine Gegenwelle ausgelöst bei der SIGNA, eine medienrechtliche Gegenwelle, die enorm war und uns einige Prozesse beschert hat. Und das hat uns weiter motiviert, dranzubleiben. Also das hat uns natürlich nicht aufgehalten. Also von dem her haben wir natürlich dann gesagt, okay, wenn diese Gegenwelle so massiv ist, vielleicht ist da mehr dahinter, und weiter. Sind dann über einen noch viel längeren Zeitraum, jetzt sind es sechs Jahre, an dem Thema drangeblieben [00:07:00] und haben gesagt, okay, das war zwar mal eine kurze Unterbrechung nach dem Ende von Addendum, aber im Prinzip haben wir das journalistisch über einen jahrelangen Zeitraum begleiten dürfen, und Auslöser war aus meiner Sicht sicher, wenn es dann jetzt in das Investigative hineingeht, nicht funktionierende Compliance-Systeme beziehungsweise eine nicht vorhandene Kultur für so was.

Und das ist ein total guter Hinweis, weil jetzt haben wir ja gerade in der letzten Folge das Thema Kultur abgeschlossen und haben festgestellt, dass natürlich Leadership super ist, also super, es ist wahnsinnig wichtig, dass Integrität eigentlich der oberste Maßstab ist, und meine Überzeugung ist, dass Integrität eben nicht verhandelbar ist, und darum muss es gerade dort oben an der Unternehmensspitze, an der Unternehmensleitung, darf es eigentlich überhaupt keine Fragezeichen geben zum Thema Haltung, zum Thema Integrität und zum Thema „Wer sind wir denn?“, weil mit der Kultur beantworte ich nämlich die Frage: Wer bin ich? Und wenn du sagst, da mangelt es an einer entsprechenden Compliance-Kultur, auch weil die Führungsebene möglicherweise …

08:00 Oder im Verdacht steht, dann nicht ganz integer zu sein, dann ist ja jetzt tatsächlich die Konsequenz, dass das Folgen hat. Und wenn man jetzt sagt, das kommt zu dir, weil es eben keine Kultur gibt, dann machen wir kurz einmal die Reise durch das Compliance-Management-System, weil dann: Man hat die Kultur, man hat das Risikomanagement, man hat die Strategie, man hat die ganzen Policies, das ganze Programm, und dann kommt man irgendwann einmal beim Whistleblowing vorbei.

Also eigentlich sollte man ja meinen, dass, wenn ich ein großes Unternehmen bin, auch mit diesen vielleicht zehn Beteiligungen, die ich habe, mit den doch einigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass da irgendjemand vielleicht einmal erkannt hätte, auch im Zusammenhang mit dem HinweisgeberInnenschutzgesetz, dass ein Hinweisgebersystem vielleicht gar nicht so schlecht wäre. Ja, absolut. Und das hat es ja alles gegeben. Also es ist ja nicht so, dass die SIGNA keinen Compliance Officer gehabt hat und kein Whistleblower-System. Es ist halt nicht gelebt worden. Also jetzt nur zur Einordnung: Der Head of Compliance oder der Chief Compliance Officer, wie man so schön sagt, [00:09:00] ist einer der engsten Vertrauten von René Benko gewesen, also der Manager bzw.

Geschäftsführer der SIGNA Holding, Markus Mühlberger, der in SIGNA-Gesellschaften gesessen ist. So was wie eine Unterschriftenmaschine war in der SIGNA, also wahnsinnig viel gegengezeichnet hat, gegen den jetzt auch Ermittlungen laufen in diesem ganzen Kontext, der war für dieses Compliance-Thema zuständig. Also der hat die Schulungen geleitet, der hat den Code of Conduct initiiert, die haben die Whistleblower-Plattform eingerichtet, also diese ganzen Tools, die hat es ja gegeben. Also jetzt sieht man, es ist Code of C kein Video-Podcast, aber würde das ein Video-Podcast sein, würde man jetzt sehen, dass ich die Augen aufreiße, weil das ist ja unvorstellbar eigentlich. Also wenn es diese ganzen Mechanismen ja gibt.

Ja, absolut. Aber das beantwortet natürlich auch wieder die Frage von vorher: Wie kann das passieren? Und das ist deine Antwort mit der Kultur. Wenn ich es habe, aber es ist nicht gelebt, dann ist das eigentlich das [00:10:00] Verheerende. Genau, also du siehst halt, dass diese ganzen Systeme nichts bringen, also ich finde, weil wir ja vorher über den Beginn der Recherchen gesprochen haben: Unsere ersten Erkenntnisse ganz am Anfang der Recherche waren ja, warum ist der René Benko eigentlich kein Geschäftsführer, CEO oder zumindest in einer Aufsichtsratsfunktion? Warum ist er in einem, sagen wir mal, informellen Pseudogremium, das eigentlich keine gesellschaftsrechtliche Funktion hat, einem Beirat?

Warum ist er da? Warum übernimmt er keine Verantwortung? Und das ist eigentlich genau der Anfang dieses ganzen Dilemmas, weil da fängt es ja an. Beim Gründer: Niemand steht so sehr für die SIGNA wie er selber, der dann sich in eine Beraterrolle zurückgezogen hat, aus allen Geschäftsführungspositionen rausgegangen ist, weil es eine strafrechtliche Verurteilung gegeben hat. Ja, die Richterin im [00:11:00] Prozess hat das einen Musterfall von Korruption genannt, und in der Folge hat er sich dann aus diesen ganzen Funktionen verabschiedet, hat aber weiter, wie man ja jetzt in den Recherchen, in den Ermittlungen sieht, die Fäden gezogen. Also keine wesentliche Entscheidung in der SIGNA ist getroffen worden ohne Rücksprache mit René Benko.

Also sowohl nach außen, in der Ansprache mit Investoren, mit Banken, Versicherungen etc., ist der René Benko der Chef und der Kopf der SIGNA gewesen. Und das haben wir natürlich schon immer extrem spannend gefunden, eigentlich gleich zu Beginn unserer Recherche. Okay, hallo, der hat keine Geschäftsführungsposition, der ist kein Aufsichtsrat, der ist aber der Mr. SIGNA, und der verhandelt die Kredite mit den Banken. Also es hat ja viele Facetten, das Ganze, und wir haben uns das halt auch aus unterschiedlichen Perspektiven angeschaut. Und jetzt vor allem im Compliance-System hast du natürlich nicht nur ein SIGNA-Thema, sondern überhaupt ein [00:12:00] Thema, das den Immobiliensektor betrifft, das den Bankensektor betrifft, und die Frage, wie man kulturell mit Compliance umgegangen ist.

Ganz simpel runtergebrochen: Warum haben Bankvorstände mit René Benko Kredite verhandelt? Der hat keine Funktion gehabt, aber es war eigentlich ein Usus, also man hat das nicht hinterfragt. Das ist jetzt nicht nur in Österreich so gewesen, das war in Deutschland genauso. Also weil man immer nach Deutschland schaut und sagt, okay, die nehmen das alles ein bisschen ernster. Nein, die Sparkassenvorstände von kleineren Sparkassen in Deutschland sind da genauso beeindruckt gewesen, wenn der große René Benko im Privatjet eingeflogen ist, mit seinen Sicherheitsleuten, mit den Limousinen gekommen ist. Und dann haben sie sich natürlich geehrt gefühlt, wenn der … der Mr. SIGNA gekommen ist und nicht die Geschäftsführer oder auch die Vorstände der Aktiengesellschaft.

Und jetzt kann man sich das tatsächlich sehr schwer vorstellen. Jetzt bin ich selbst Unternehmer. Ich bin selbst Compliance Officer von einem [00:13:00] internationalen Industrieunternehmen, und uns wird eingebläut, und das ist auch etwas, was ich immer vor mir hertrage, dieses Thema Governance und dieses Thema Integrität, weil ich natürlich wissen muss: Wer ist mein Geschäftspartner, und darf mein Geschäftspartner die Entscheidungen, die er trifft, darf er die treffen, und darf er uns andere verpflichten? Und wir reden ja jetzt scheinbar nicht nur über ein nicht so ganz funktionierendes Compliance-Management-System bei der SIGNA, sondern da funktionieren ja ganz viele Compliance-Management-Systeme nicht.

Also gerade bei einer Bank, die ja sowieso überreguliert ist, jetzt vielleicht falsch gesagt, aber sehr reguliert ist, und wo insbesondere bei dem Thema … Know your Customer. Bei der ganzen Prüfung deiner Businesspartner, wo man genau hinschauen muss, um eben genau diese Themen der Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung, um dem auch vorzugreifen und zu sagen, da muss man ganz sensibel sein, dass da diese Dinge passieren, nur weil ein Name [00:14:00] kommt, das ist was, da rauft man sich tatsächlich die Haare. Ja, uns auch bei der Recherche. Vor allem weil ja mit wahnsinnig viel Aufwand einiges auf der gesetzlichen Ebene verändert worden ist. Also man hat schon gesehen, wir haben uns das natürlich auch, wir haben angefangen 2019, jetzt haben wir 2025, da hat sich ja

einiges getan. Es war die große ESG-Thematik, es sind Green Bonds, also grüne Anleihen, aufgelegt worden. Das hat die SIGNA auch alles gemacht. Die haben einen ESG-Themen-Cluster gegründet, da waren x Mitarbeiter beschäftigt, Hochglanzprospekte zu erstellen. Man hat einen Green Bond aufgelegt, mit Hilfe von Banken am Finanzmarkt platziert. Also man hat diese Welle mitgeritten in der Außenwahrnehmung. Also man hat das natürlich aus, sagen wir mal, marketingtechnischen Gründen mitgenommen. Da wären wir wieder beim Greenwashing. Also es ist ein Risiko, also jetzt nicht bezogen auf die SIGNA, sondern es ist generell ein [00:15:00] Risiko. Also hat es schon mal einen Shout-out gegeben zu dem Thema, also bitte für all diejenigen, die …

Marketingmaßnahmen machen zu ESG-Themen, auch schauen, ob man das tatsächlich macht. Naja, es ist da wahnsinnig viel Aufwand betrieben worden. Also man muss ja sagen, da sind ja wirklich zahlreiche Abteilungen involviert gewesen, weil man gewusst hat, okay, wenn man neue Immobilienprojekte an Land ziehen will, vor allem in Deutschland, aber auch in Österreich, dann gehört das zum Standard dazu, dass man sich diesem ganzen Themenkomplex widmet. Und das hat man auch gemacht, nur die Frage ist halt, wie weit ist man gegangen, und was war Marketing, und was war ehrlich gelebt. Und da muss man halt schon sagen, dass auf der Ebene des Mittelmanagements, wo viele Mitarbeiter waren, da hat es natürlich Compliance-Schulungen gegeben, da hat es immer wieder auch Seminare gegeben, und da ist sicher viel umgesetzt worden von dem, was man da [00:16:00] gelernt hat.

Aber das entscheidende Kriterium ist die Verantwortung von oben, und die ist in dem Fall nicht gelebt worden, weil der, der für die SIGNA gestanden ist, in der SIGNA keine Aufgabe gehabt hat, keine offizielle gesellschaftsrechtliche Aufgabe, wenn man so will. Und da geht es natürlich um das Übernehmen von Verantwortung für das Handeln des Unternehmens, und das ist ja die Frage, die jetzt irgendwann auch vor Gericht geklärt wird in einem Strafprozess. Und der Herr Hans Peter Haselsteiner, langjähriger Investor von der SIGNA, hat es ja öffentlich in der ZIB 2, beim Armin Wolf, glaube ich, war das, gesagt, dass der Herr Benko im Prinzip der faktische Geschäftsführer war. Also auch das ist so eine Sache.

Viele haben eigentlich gewusst, der Benko ist der Geschäftsführer, faktisch, aber nicht am Papier, also nicht rechtlich. Das hat natürlich jetzt große Konsequenzen, und wie ich vorher gesagt habe, sie haben sich trotzdem eben mit diesem faktischen Geschäftsführer eingelassen, weil es hat im Prinzip keine große Entscheidung gegeben, [00:17:00] die nicht über den Tisch gegangen ist von René Benko. Vor allem auch in der Wahrnehmung nach außen, also was mit Banken, Versicherungen, Investoren besprochen worden ist. Jetzt hast du für mich einen wesentlichen Punkt gesagt, und zwar das mit dem Mittelmanagement und mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Weil man will ja jetzt nicht sagen, und das sagt man ja auch nicht, dass da

überhaupt keine Integrität vorhanden war, dass da überhaupt Compliance gar nicht funktioniert hat an der einen oder anderen Stelle. Aber es zeigt auch so schön das Risiko, das passiert, wenn keine Compliance-Kultur, die von oben getrieben ist, besteht, weil: Wer sind denn da dann Leidtragende? Dieses Lernen durch Schmerz ist insbesondere für die Belegschaft auch sehr schmerzhaft und natürlich für die anderen Stakeholder, die die Geschäfte machen mit dem Unternehmen, Behörden, die Lieferanten, auch die Kunden, insbesondere aber auch in dem Fall die Gesellschaft und die Republik. Und das ist was, dieses Lernen durch Schmerz ist induziert durch die [00:18:00] Unternehmensleitung, wenn man nämlich das jetzt durchdenkt, nicht jetzt bezogen nur auf die SIGNA, sondern generell auf Unternehmen, weil es ist auch die Unternehmensleitung, mit der das Vertrauen steht und fällt.

Also natürlich sagt man, dass Kultur auch durch die Mitarbeiterinnen begründet wird, wenn es von unten kommt, und man redet auch davon, dass Mitarbeiterinnen die Visitenkarten sind, auch eines Unternehmens. Und darum ist natürlich die Pflicht, dass sich jeder ordentlich verhält, weil das ist einfach etwas, was man tun muss. Aber das Vertrauen, das gewinne ich durch meine Führung. Das Vertrauen und nämlich diese Sichtbarkeit nach außen, die ist gewährleistet durch die Unternehmensleitung und durch die Spitze. Und darum ist dieses Lernen durch Schmerz und diese Ursache des Schmerzes ja tatsächlich wahrscheinlich zu 80 Prozent an der Spitze zu suchen und zu finden. Und das ist wahrscheinlich in dem Fall auch wirklich so ein Beispiel, wo man sagt, okay, das haben wir da jetzt nahezu offensichtlich.

Und wenn du sagst, das steht ja nur im Vertrag, als faktischer Geschäftsführer und nicht als Geschäftsführer Entscheidungen getroffen zu haben und auch das Gesicht [00:19:00] nach außen zu sein, dann ist ja das die vertrauensbildende Maßnahme gewesen. Aber auch die Maßnahme, die dazu geführt hat, dass schlussendlich das Vertrauen auch verloren gegangen ist. Und da muss man sich die Frage stellen, was für einen Impact hat genau die vertrauensbildende Maßnahme im Unternehmen dann tatsächlich gehabt oder auch nicht. Und dann meine nächste Frage, nämlich, weil du sagst auch faktischer Geschäftsführer: Es hat ja auch einen Aufsichtsrat gegeben. So, jetzt gibt es einen Geschäftsführer, der, du hast gesagt, das ist ein, was hast du gesagt, eine Unterschriftenmaschine?

Ja, genau. Ich kann auch Unterschriften-August dazu sagen. Unterschriften-August, der unterschreibt, der ist quasi die offizielle Rolle im Unternehmen und übernimmt auch zugleich die Compliance-Agenden. Ja, es ist skurril, ja. Okay, so. Und dann gibt es aber einen Aufsichtsrat. Und jetzt stellt man sich natürlich auch als Mensch und als Compliance Officer und als Unternehmer die Frage: Wenn [00:20:00] dann Entscheidungen getroffen werden und auch diese Geschäfte mit Banken und auch die Investoren, das muss ja alles irgendwie einmal in einen Aufsichtsrat, da wird es ja Berichte gegeben haben, wie kann man sich das vorstellen?

Wie kann man sich vorstellen, kommen solche Berichte in einen Aufsichtsrat, und was wird denn da diskutiert? Ja, also das ist natürlich klar, man hat sich an die pro forma gesellschaftsrechtlichen Vorgaben einer Aktiengesellschaft gehalten. Die SIGNA, man muss es kurz erklären, ist eine Holding gewesen, also die SIGNA Holding GmbH, also eine ziemlich … intransparent strukturierte Gruppe, die dann unten aber Tochtergesellschaften als Aktiengesellschaften gehalten hat. Und die waren natürlich mit einem Aufsichtsrat besetzt und mit einem Vorstand. Und auf der Ebene hat man natürlich die gesellschafts- und aktienrechtlichen Vorgaben erfüllen müssen. Und da hat es regelmäßig die routinemäßig notwendigen Aufsichtsratssitzungen gegeben.

Aber wir haben das eh im Buch [00:21:00] erwähnt. Es hat da skurrile Aufsichtsratssitzungen gegeben, die teilweise zehn Minuten gedauert haben. Oder der Aufsichtsrat Alfred Gusenbauer ist einmal eingeschlafen in einer Aufsichtsratssitzung. Jetzt kann das eh sein, weil es anstrengend ist und weil es trockene Materien sind. Aber man hat das, wie soll man sagen, nicht in der Tiefe verfolgt, wie es vielleicht notwendig gewesen wäre. Man kann jetzt immer sagen, hinterher ist man immer schlauer, und vielleicht hätte man … Hätten wir das eh nicht verhindern können als Aufsichtsrat, aber wenn ich mir nur die Rolle vom Aufsichtsratsvorsitzenden Alfred Gusenbauer anschaue, der in der Tochtergesellschaft, also auf der aktiengesellschaftlichen Ebene, Aufsichtsratsvorsitzender war und auf der Holding-Ebene Millionenhonorare bekommen hat als Berater des faktischen Geschäftsführers René Benko, wenn man so will, oder der SIGNA Holding GmbH, also eine Doppelrolle gespielt hat und zusätzlich noch Vorstand einer Privatstiftung eines Investors, in dem Fall Hans Peter Haselsteiner, [00:22:00] ist, hat er einfach drei verschiedene Hüte aufgehabt.

Einmal Berater, einmal Stiftungsvorstand von einem Investor und einmal Aufsichtsratsvorsitzender. Das ist halt ein wandelnder Interessenkonflikt aus meiner Sicht. Also da wird es halt dann sehr, sehr kompliziert. Zumindest das Risiko besteht, dass sich da Interessenkonflikte verwirklichen. Genau. Weil es ist, man kann sagen, es sind ja diese Positionen, sind ja nicht verboten. Nein, nein. Und wenn es transparent ist, ist es ja grundsätzlich … Dann kann ich ja darauf reagieren und kann auch sagen, muss auch sagen, Interessenkonflikt ja oder nein, aber als Compliance Officer … Würde ich sagen, das Risiko, dass sich da Interessenkonflikte verwirklichen können, würde ich sagen, das Risiko ist gegeben.

Ja, also man kann es ja nochmal runterbrechen. Der Chief Compliance Officer ist auf der Holding-Ebene, in dem Fall der Geschäftsführer gewesen, der Markus Mühlberger, der hat Millionen freigegeben an Beraterhonoraren für den Alfred Gusenbauer, der wiederum Aufsichtsratsvorsitzender auf der Tochtergesellschaftsebene war. Also sogar der [00:23:00] Chief Compliance Officer hat gewusst, der berät uns und kriegt dafür Millionen, weil er hat ja die Zahlungen freigegeben. Und aber auf der anderen

Seite soll er kontrollieren, was in der Tochtergesellschaft passiert. Das ist natürlich schwierig. Das ist eine komplizierte Angelegenheit. Und was man auch dazu sagen kann, das ist zwar jetzt ein anderer Themencluster, aber ich finde wesentlich in dem Kontext Aufsichtsrat: Die Aufsichtsräte, die sagen natürlich jetzt im Nachhinein, ja, wir haben eh von den Wirtschaftsprüfern Zahlenmaterial bekommen. Das haben wir halt, das war alles testiert und bestätigt, und auf das haben wir uns halt verlassen. Da sieht man halt: Wer übernimmt dann am Ende die Verantwortung? Der eine sagt, der Wirtschaftsprüfer hat sich was angeschaut, aber der Wirtschaftsprüfer bekommt halt auch nur das zum Prüfen, was ihm das Unternehmen zur Verfügung stellt.

Also das wird jetzt in der Aufarbeitung sehr, sehr spannend werden, wer hat wann was genau gewusst, und was ist vorgelegt worden, welches Material [00:24:00] an Dokumentation, an Zahlenmaterial, den Investoren, den Aufsichtsräten, den Wirtschaftsprüfern, also auch den Behörden, den Steuerbehörden im Endeffekt, also da wird noch sehr viel aufzuarbeiten sein. Da stehen wir am Anfang. Und ich glaube, dass man gesellschaftsrechtlich ganz viel lernen wird über die Rolle und Aufgaben von Aufsichtsräten. Und das ist ja nicht unspannend, weil das ist ja, wenn es da scheinbar Grauzonen gibt: Über was muss man informiert werden, wie aktiv muss ich denn einwirken, habe ich denn die Möglichkeit überhaupt, einzuwirken, auch auf eine Kultur, und in welcher Form muss ich denn das gesetzlich tun?

Ich glaube, dass sich da vielleicht gesellschaftsrechtlich ganz viel ändern wird, durch Rechtsprechung möglicherweise. Aber jetzt hast du gesagt, und da möchte ich nur mal hin: Der Geschäftsführer ist Compliance Officer. Jetzt wissen wir, dass Compliance ist Leadership, Leadership ist Compliance, und die Verantwortung trägt die Geschäftsführung. In Wahrheit ist jeder für Compliance verantwortlich, aber letztendlich ist die [00:25:00] Geschäftsführung verantwortlich für Compliance. Jetzt könnte man sagen, so falsch ist das gar nicht, dass der Geschäftsführer selbst Compliance-Agenden übernimmt. Ich habe in der zweiten Interviewfolge die Gerti Schatzdorfer da gehabt, die ist Geschäftsführerin, und die ist Eigentümerin eines KMUs, eines metallverarbeitenden Unternehmens, Industrie.

Die hat 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei der hängt das Thema Compliance, und die steuert das. So, in der Diskussion fühlt sich das für mich auch richtig an mit ihr, weil die hat mir gesagt, wir sind auch mit der die Reise durchgegangen durch das Compliance-Management-System, und die hat mir zu jedem Punkt festgestellt, was sie da aktiv tut und wie bei ihr Compliance tatsächlich funktioniert. In der letzten Folge haben wir mit der Elli Köstinger darüber geredet, über das Thema Compliance und Leadership, und sie hat auch gesagt, das ist an sich kein Rocket Science, es ist ein Kulturthema. Und jetzt höre ich, dass quasi in einer großen

Organisation der Geschäftsführer sich diese Rolle der Compliance auch nimmt, und jetzt, mein erster Impuls [00:26:00] ist, ja okay, kann man darüber nachdenken, weil dann würde ich mir denken, okay, da ist das richtig angesiedelt, und dann nimmt es wer wirklich ernst. Wenn ich dann aber diese Dinge höre, mit den Beratungshonoraren und insbesondere mit dem Risiko von Interessenkonflikten und mit dem, dass die Freigabe durch die Geschäftsführung erfolgt, die zugleich ein Compliance Officer ist, dann würde ich für die Unternehmen, in denen das möglicherweise jetzt auch so ist, in dieser Konstellation, würde ich als Compliance Officer vielleicht raten, da tatsächlich die Funktionen zu trennen und zu sagen, Geschäftsführer bleibt Geschäftsführer.

Und wenn man nämlich selbst dann in dieser, für einen selbst auch ein Konflikt, weil zum einen Compliance Officer, zum anderen Geschäftsführer, gebe ich frei, prüfe ich, wie tue ich: diese Funktion trennen, und dann ordentliche Überprüfungen von Beraterverträgen und insbesondere auch vielleicht auch die Prozesse hinsichtlich der Interessenkonflikte oder des Risikos von Interessenkonflikten schärfen. Also das ist jetzt [00:27:00] für mich aus genau dem Punkt das Learning, dass ich sage, dann trennt man halt diese Rollen, an sich vielleicht nicht ganz unfalsch, aber in dem Fall hat das dazu beigetragen, dass das zur Katastrophe wurde. Absolut. Ich glaube einfach, dass der springende Punkt der ist, dass die SIGNA oder in dem Fall der SIGNA-Berater, Gründer, faktische Geschäftsführer, wenn man so will, das natürlich nicht wollte.

Also die Rolle bei dem Geschäftsführer der SIGNA Holding, das war schon bewusst so entschieden, dass der diese Rolle übernimmt, weil da langjährige Vertrauensbeziehungen sind, einfach Weggefährten gewesen. Seit fast der Gründungsphase der SIGNA Holding ist der Wegbegleiter von René Benko gewesen. Und wenn man so will, in einer gewissen Hinsicht der Troubleshooter, man kann auch sagen, der Mann fürs Grobe, also der, der sich um die Dinge gekümmert hat, wo es halt anbrennt. Und das ist natürlich schon, was du sagst, ist völlig richtig, nur das muss halt vom Eigentümer [00:28:00] so gewollt sein, und der Eigentümer in dem Fall … Und das sind ja die Stiftungen vom Herrn Benko, man redet ja jetzt sehr viel über Privatstiftungen, und auch in diesen Stiftungen hat der Chief Compliance Officer wieder eine Rolle gehabt, weil er in einer dieser großen Stiftungen, in der Familie Benko Privatstiftung, ein Vorstand war.

Also auch da hast du natürlich Interessen, die divergieren können, weil als Investor habe ich andere Interessen wie als Geschäftsführer und als Chief Compliance Officer, und wir haben das natürlich über einen langen Zeitraum, über viele Monate, Jahre verfolgt, und das Thema Compliance, das ist halt intern wahrgenommen worden, ich habe es eh vorher gesagt, auf der mittleren Ebene ist das auch ernst genommen worden, aber sonst war das halt auch oft so, dass sich die Leute lustig gemacht haben darüber, also dass sich Geschäftsführer geärgert haben: schon wieder Compliance-Schulung, und also so mit einem Augenverdrehen, wenn man so will.

Aber das ist ein total guter Punkt, den du da bringst, weil das ist jetzt, [00:29:00] wir reden jetzt natürlich über die SIGNA, aber genau dieser Punkt, dass sich da Leute darüber lustig machen und dass das nämlich in eine Nicht-Ernsthaftigkeit abdriftet und eher als lästige Verpflichtung angesehen wird, das sind Erkenntnisse, die aus sehr vielen Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen feststehen. Das sind Erkenntnisse, die gewinne ich auch über andere Unternehmen, die nicht die SIGNA sind, die es in anderen Unternehmen auch gibt. Jetzt gibt es das in dem Unternehmen, in dem ich tätig bin als Compliance Officer, nicht, weil da das Thema Compliance gut besetzt ist und wir einen ordentlichen Tone from and at the top haben.

Und ich für mich jetzt tatsächlich auch in Anspruch nehme, dass das ein Leidenschaftsthema von mir ist und ich das auch entsprechend vorantreibe, aber es gibt andere Unternehmen, da ist es ähnlich. Und für die sollte das jetzt ein Alarmzeichen sein, was nämlich dann passieren kann, wenn das nämlich dann in diese Richtung geht, dass das nicht ernst genommen wird und belächelt wird und als lästig gesehen wird, weil dann hat man im Unternehmen tatsächlich [00:30:00] ein Problem. Weil das dann dazu führen kann, dass man möglicherweise am Ende des Tages in der Zeitung steht. Genau, ja. Und das wird dann eine strafrechtliche Aufarbeitung geben müssen, weil es zu spät ist. Und in der Situation befinden wir uns halt jetzt auch bei der SIGNA.

Also ich finde, das ist extrem spannend zu sehen, wie viel Papier da produziert worden ist, also von Code of Conduct bis zu ESG-Papern. Also wenn man es lebt, ist das alles extrem wichtig, weil es eine Nachhaltigkeit im unternehmerischen Sinn erzeugt. Also man bleibt, man existiert weiter. Die SIGNA wird jetzt liquidiert. Das ist das Finale sozusagen von dieser Story, dass da halt am Schluss die Immobilien überbleiben, mit einem massiven Wertverlust verkauft werden müssen, und alles, was halt noch da ist, wird verkauft und zerschlagen, wenn man so will. Und das ist natürlich kein Einzelfall. Wir haben da in Österreich andere, die das ähnlich gehandhabt haben, aber nicht in dieser [00:31:00] Größenordnung und auch nicht in diesem internationalen.

Also du sagst, okay, die haben Assets in Deutschland, in der Schweiz, in New York, also das Rad ist immer größer gedreht worden, und man hat natürlich gemerkt, wenn du dir internationale Investoren an Bord holst, weil das musst du halt irgendwann einmal, weil sonst in Österreich ist das irgendwann abgegrast gewesen, die Landschaft, dann bist du im arabischen Raum. Die haben viel Geld, aber, das muss man auch dazu sagen, die haben Top-Kanzleien, die haben Top-Anwaltskanzleien aus UK oder USA, die solche Investments in Europa prüfen, Due Diligence machen, also die da genau hinschauen. Und das habe ich schon im Fremdvergleich extrem faszinierend gefunden, dass die zwar viel Geld gegeben haben, aber sich zumindest da, was ihre Sicherheit betroffen hat, haben sie sich zumindest gesagt, okay, ja, okay, da investieren wir oder da stellen wir Finanzierungen zur [00:32:00] Verfügung, in dem Fall Fremdfinanzierung über 200, 300 Millionen Euro, aber dafür wollen wir, dass der Herr Benko mit seinem Stiftungsvermögen mit am Tisch ist und in die Verantwortung geht.

Also die haben das erkannt. Die haben gesagt, okay, die SIGNA alleine und die Assets der SIGNA, das reicht uns nicht, wir wollen, dass … deine Stiftung, René Benko, mit an Bord ist, und das ist natürlich, da merkst du, die haben für ihren Auftraggeber, also für Staatsfonds im arabischen Raum, Due Diligence gemacht, die zumindest den Namen verdient. Andere Investoren haben sich darauf verlassen, weil eh andere Due Diligence gemacht haben, da … Und ich weiß ja nicht, ob ich da unbedingt nochmal so tief in die Materie reinsteige. Das wird schon passen. Und so sind ja viele von denen, die jetzt sich öffentlich hinstellen oder befragt werden von den Ermittlern in Zeugeneinvernahmen, kann man das jetzt mittlerweile nachvollziehen, sagen halt, ja, da haben wir halt nicht so genau hingeschaut, oder da sind wir selber verarscht worden.

Da sind wir [00:33:00] reingefallen auf den René Benko. Und das habe ich jetzt einfach im Fremdvergleich extrem spannend gefunden, wie hartnäckig die arabischen Investoren, also die Staatsfonds, das genommen haben, weil sie sich halt auf internationale Kanzleien verlassen haben, die mit der Materie überhaupt nichts zu tun gehabt haben, also die da relativ unvoreingenommen reingegangen sind. Die ja möglicherweise mit dem Namen gar nicht recht viel anfangen können. Genau, genau. Also die haben das halt als einen Fall betrachtet, der halt am Tisch liegt. Wo es halt heißt, okay, sollen wir den Kredit vergeben, sollen wir die Finanzierung machen oder nicht. Dann hat es auch teilweise negative Entscheidungen gegeben.

Da hat es ja geheißen, nein, das machen wir doch lieber nicht. Also es hat nicht immer funktioniert. Und da merkst du halt einfach schon, auch wieder, wenn wir bei dem Kulturthema sind, einen kulturellen Unterschied. Also natürlich, dort ist das Geld lockerer angesiedelt, aber man nimmt dann aber auf der anderen Seite den Weg dahin ernster. Das habe ich schon extrem bemerkenswert gefunden, wenn man immer so sagt, ja, die Araber, die hauen da eh das Geld nur so hin. Die haben zwar viel Geld, aber die haben sich das auch [00:34:00] sehr genau angeschaut. Jetzt, wir sind schon ganz tief im Thema drinnen, und auch bei der, also ich war jetzt überrascht über die Tatsache, dass es scheinbar ein Compliance-Management-System grundsätzlich gibt.

Jetzt hast du ursprünglich gesagt, dass da Personen gekommen sind zu euch, die mit euch gesprochen haben, die intern aufgrund des Nicht-Funktionierens des Compliance-Management-Systems … Und da muss man sagen, aufgrund des scheinbar Nicht-Vorliegens der Kultur, weil die anderen Mechanismen und Module und Elemente des CMS sind ja scheinbar vorhanden gewesen, nur die Kultur halt nicht, oder nicht in dieser Ausprägung, dass die dann gekommen sind zu euch und dann mit euch darüber geredet haben. Wie kann ich mir das vorstellen? Kommen die und wollen anonym bleiben? Mit welcher Motivation kommen die dann? Ja, also das ist ganz verschieden. Also ich glaube, bei der SIGNA kann man das gar nicht so pauschal sagen.

Viele von den Quellen, die wir bekommen haben, also die, die zu uns gekommen sind im Verlauf der letzten [00:35:00]

Jahre, die haben einfach eine wahnsinnige Frustration. Also es ist eine emotionale Angelegenheit. Das heißt, du bekommst halt mit, wie intern die Führungskultur ist, wie der Umgang miteinander ist. Das hat sehr, sehr viel damit zu tun, dass viele der Mitarbeiter extrem gut verdient haben. Also die Bonifikationen und die ganzen Incentives, die waren natürlich sehr lukrativ, und das Gehaltsschema war weit über dem Markt. Das heißt, du hast eine höhere Leidensfähigkeit mitgebracht. Also das ist zumindest das, was mir immer wieder aufgefallen ist, dort länger drinnen zu bleiben, als du es vielleicht in einem normalen anderen Setting gemacht hättest. Dann hättest du halt früher den Hut draufgehaut.

Weil du Schmerzen gekriegt hast. Ja, genau. Weil du gemerkt hast, okay, das kriege ich woanders nicht in dem Ausmaß. Vielleicht halte ich länger durch. Aber irgendwann kommt halt der Punkt, wo es emotional nicht mehr gesund ist. Und das ist schon [00:36:00] ein bisschen ein Muster gewesen. Also wir haben Quellen … gehabt oder immer noch gehabt im Lieferantenbereich, also ich sage das immer wieder, also wir haben erkannt oder frühzeitig gesehen, dass die SIGNA in einer wahnsinnigen Schieflage ist, weil sie Lieferanten im Papierbereich nicht mehr bezahlt hat, und da reden wir über Kleinstbeträge, also wo Kleinstbeträge monatelang nicht überwiesen worden sind und wir von eben diesen Lieferanten mehr oder weniger informiert worden sind über das Problem, und die haben uns dann gefragt, wie wir das sehen: Ist das Unternehmen in Schieflage, oder sollen sie den jetzt klagen, sollen sie das einklagen?

Und wie sind die zu euch gekommen? Über Whistleblowing. Also wir haben ja an den unterschiedlichsten journalistischen Plattformen, wo ich dabei war, solche Tools gehabt, und viel von dem ist anonym eingegangen, also dass die Leute uns einfach lange Nachrichten geschrieben haben, [00:37:00] und aus dem behördlichen Bereich, aber auch aus dem Inneren der SIGNA oder eben, wie ich vorher gesagt habe, aus dem Lieferantenbereich, und uns da informiert. Und ich muss ehrlich sagen, ich war echt überrascht. Ich habe ja schon sehr viele investigative Recherchen gemacht, aber bei der SIGNA haben sich eigentlich zu 99 Prozent die Informationen bewahrheitet. Also wir haben keine Fälle gehabt, wo uns Leute irgendwie falsche Fährten gelegt haben oder irgendwas übertrieben haben, weil es dann doch nicht so wild war, sondern es hat sich eigentlich wahrscheinlich sogar, es hat sich nur viel schlimmer herausgestellt.

Also die waren teilweise sogar zurückhaltend in ihrer Einschätzung, und die Einschätzung war schon dramatisch. Und das ist ein wunderbarer, also das ist, Entschuldigung für das „wunderbar“, aber es ist an sich jetzt für mich als Compliance Officer eine wunderbare Erkenntnis, weil es … Gerade als Compliance Officer und gerade jetzt da im Zusammenhang mit dem HinweisgeberInnenschutzgesetz. Und bei der Frage, implementiere ich einen Whistleblowing-Kanal, ja oder nein, kommt ja ganz oft oder ist gekommen [00:38:00] dieses Thema Denunziantentum. Und das machen

wir ja nur, damit man quasi, dass sich die Leute über das Essen in der Kantine beschweren können, und um Denunziantentum zu fördern. Und jetzt bin ich ein großer Verfechter und ein großer Freund von Hinweisgebersystemen, weil ich das in Wahrheit erkenne als wichtigstes Element, um Risiken im Unternehmen auch festzustellen und zu erkennen. Jetzt kann ich ja Risk Assessments machen, aber mit dem mache ich die Risk Assessments mit einem Bruchteil der Personen, die in dem Unternehmen sind. Aber wenn ich Kanäle aufmache, Hinweisgebersystem, wo ich … meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviere, dass, wenn sie Risiken feststellen, wenn sie Fehlverhalten erkennen, dass sie das auch melden, dass ich in Wahrheit sage, ihr seid Risikomanager, aber ihr arbeitet tagtäglich an der Basis, ihr seht doch, wo was passiert, meldet mir das, und ich mache dann was damit, ist eine großartige Erkenntnisquelle für Risiken, und wenn du jetzt sagst, diese Dinge, die ihr kriegt, über dieses Whistleblowing oder über die Hinweisgeberkanäle, [00:39:00] bewahrheiten sich zu einem Großteil, dann haben die Leute eine grundsätzliche Motivation, eine intrinsische Motivation, Fehlverhalten zu melden, das heißt, das Thema Integrität ist bei den Leuten, die etwas feststellen, doch eine Motivation, ein Antreiber, und das kann man jetzt nicht nur auf euren Bereich festmachen, sondern ich bin fest davon überzeugt, dass das in den Unternehmen genauso ist, und das ist natürlich wieder ein Kulturthema, weil habe ich eine schlechte Kultur, dann … Also habe ich jetzt eine Kultur des Denunziantentums, wird das verstärkt durch das Hinweisgebersystem.

Habe ich aber eine Kultur, eine Fehlerkultur, eine Feedbackkultur, dann habe ich eine Risikominimierungskultur durch ein Hinweisgebersystem. Und da muss ich sagen, ich bin froh, dass du das jetzt gesagt hast, dass sich diese Dinge bewahrheitet haben, die da reingemeldet worden sind, weil das zeigt in Wahrheit, dass Hinweisgebersysteme so wertvoll sind, um Risiken auch festzustellen im Unternehmen. Es bringt mich nur zur nächsten Frage. Jetzt hast du gesagt, es gibt, bei der SIGNA hat es auch eines gegeben? Ich meine, die Leute werden ja dort vermutlich das auch hingemeldet haben. Also [00:40:00] jetzt stockt mir da tatsächlich der Atem, und ich kann mir die Antwort wahrscheinlich selber geben, aber was passiert mit solchen Meldungen dort, oder was ist dort passiert?

Ähm, nix. Und es hat ja in der Regel nicht wahnsinnig viele Meldungen gegeben. Also es war jetzt nicht so, dass das gesprudelt wäre, dieser Kanal. Aber hat man dort anonym melden können? Ja, da bin ich mir ziemlich sicher, weil es ja die gesetzlichen Vorgaben waren, und man hat das schon an einer, ich glaube, es war eine externe Firma, die das halt aufgesetzt hat, die Plattform. Aber ich glaube einfach, das Kernproblem bei der SIGNA oder in so einem Konstrukt ist, dass das von außen oder auch von innen gelebt werden muss. Und da sind wir wieder bei dem Ausgangspunkt. Der René Benko … der diese ganze Verantwortungskultur nicht vorgelebt hat. Und es hat natürlich … [00:41:00] Feedbackkultur schon. Ja. Also du hast natürlich …

Wenn du da lange dabei warst, gesehen, wie da drinnen gemanagt wird und wie die Dinge laufen und wie Entscheidungen getroffen werden und wer da involviert ist in den Entscheidungsprozess. Und was über dem ganzen SIGNA-Kapitel immer steht, ist Intransparenz. Need-to-know-Basis. Du hast also wahnsinnig wenige Leute gehabt, die wirklich gewusst haben, was da drinnen läuft. Also einen Inner Circle vom Inner Circle sozusagen. Wo du sagst, ich kann ein Beispiel nennen, weil wir eh beim Biertrinken sind. Also die Cashflow-Rechnung sozusagen ist ein einfaches Excel-Sheet gewesen. Man glaubt das kaum, in einem Milliardenunternehmen. Ein einfaches Excel-Sheet, wo der CFO des Unternehmens, Manuel Pirolt, sich fast jeden Tag in der Früh um 5, 6 Uhr in der Früh mit dem René Benko …

Und zu zweit über dieses Excel-Sheet gebeugt haben, das den Namen „Bierdeckel“ getragen hat. Also dieses Excel-Sheet hat [00:42:00] „Bierdeckel“ geheißen. Das steht da oben drauf, und das ist nichts anderes. Warum das? Warum? Ich glaube, es war so eine Form von ganz simpel runtergebrochener Rechnungslegung. Also dass man sieht, okay, das kommt rein, und das geht raus. Und wo könnte es anbrennen, und wann könnte es wie anbrennen? Also man kann es ja dann vor allem in der Schlussphase sehen, dass dann halt sehr viel von diesem Excel-Sheet rot ist und sehr wenig grün. Und dass natürlich dann relativ bald einmal erkennbar war, dass die Hütte brennt. Aber du siehst ja da an solchen Begrifflichkeiten wie „Bierdeckel“ oder eben unter vier Augen im kleinsten Kreis darüber diskutieren, über diese wirklich schwerwiegende Frage des Cashflows und der Finanzliquiditätsplanung über einen langen Zeitraum, wie das gelebt worden ist.

Und … Wenn du dann als mittlerer Mitarbeiter das irgendwie halt erfährst, dass das so die, also weil du das halt aufschnappst und dann erlebst, wie das gelebt wird, dann überlegst du natürlich: Was habe ich davon, wenn ich das jetzt [00:43:00] über die Whistleblower-Seite einmelde? Ändert das irgendwas an dieser Kultur? Oder habe ich mehr Impact für mich selber, emotional, wenn ich nicht doch lieber mit einem Experten, mit einem Investigativjournalisten darüber rede, weil ich vielleicht damit auch den Druck von außen aufs Unternehmen erhöhe? Also dass ich Veränderungen durch Medienberichterstattung, wenn man so will, erzeuge. Also ich glaube, das war sicher bei einigen unserer Quellen ein Motiv, mit uns zu sprechen oder in einer vertraulichen Kommunikation. Ja, genau.

Die eigentlich darauf gebaut haben, das Unternehmen zu verändern. Die haben nicht das Interesse gehabt, dass das alles zusammenbricht und in sich kollabiert. Das konnten sie auch gar nicht haben, oder das ist heute ja sehr unwahrscheinlich, weil die ja nicht gewusst haben, wie schlimm die Lage wirklich ist. Also diese Brisanz des wirtschaftlichen Zustands, das war ja ganz, ganz wenigen Leuten bekannt. Es haben einige natürlich [00:44:00] gespürt, emotional, wie ist der Benko drauf, wenn man so will. Ist er gut aufgelegt, ist er schlecht? Und man sieht es ja im äußeren Erscheinungsbild, dass die letzten Monate einfach Spuren hinterlassen haben am

René Benko in der Außenwahrnehmung. Also dass das halt einfach wirklich eine extreme Stresssituation für ihn war. Und ist. Und von dem haben natürlich auch die, die ihn irgendwie erlebt haben, Assistenten, Personenschützer, also quer durch die Bank ablesen können, wie es um die SIGNA steht. Aber viel weniger, also ganz, ganz wenige Leute haben da echt irgendwie Hard Facts gehabt und haben da wirklich gewusst, okay, wo stehen wir, und überleben wir das als Unternehmen. [00:45:00] Also das ist … Und es gibt ja diese drei Stufen im HSchG, dass man sagt, du musst zuerst intern im Unternehmen melden, dann kannst du zu einer Behörde gehen, und natürlich haben wir die Öffentlichkeit und die Medien als in Wahrheit auch Kontrollinstanz im HSchG auch drinnen.

Die Medien haben ja eine wesentliche Rolle auch im HSchG. Wie kann das sein, dass die dann zu den Medien gehen? Da sind ja vorher noch zwei andere Schritte. Da muss ich vielleicht an der einen Stelle dann schon sagen, die Implementierung von einem Hinweisgebersystem erfordert nicht nur die Technik. Das erfordert schon auch die Prozesse und vor allem auch die Kultur. Und das kann man aus dem HSchG ja durchaus auslesen. Das heißt, wenn ich aber das alles nicht habe, wenn ich auch das Vertrauen nicht habe, und wenn jetzt diese Kultur, das … dass MelderInnenschutz ist, möglicherweise, oder auch dass es die Meldeprozesse nicht gibt, weil ich die Kultur nicht habe, und das generell gesprochen, nicht jetzt auf die SIGNA gesprochen, sondern generell gesprochen, [00:46:00] dann brauche ich mich nicht wundern oder darf ich mich nicht wundern, wenn MelderInnen dann tatsächlich die erste Stufe zumindest überspringen und dann an Behörden und Medien gehen.

Und das ist da scheinbar auch passiert, dass ich sage, wieder kulturbezogen, also wir reden ganz viel über die Prozesse, aber wir kommen immer wieder zum Kulturthema zurück, und Kultur spielt natürlich auch im HSchG eine große Rolle, und darum wird sich auch da wahrscheinlich der eine oder die andere berechtigt die Frage stellen: Dürfen denn die zu den Medien gehen? Ohne dass ich das jetzt rechtlich geprüft habe, würde ich aus dem Bauch heraus sagen, ja, also das, was ich da jetzt schon höre, würde ich sagen, ja, also warum nicht? Und darum erkennt man auch, dass diese Dreistufigkeit und die Rolle der freien Medien so unfassbar wichtig ist für Menschen. Nicht nur für die Gesellschaft, sondern, da sind wir wieder beim Lernen durch Schmerz, auch für die Verbesserungen von Unternehmen, weil wenn du sagst, sie haben gar nicht die Motivation gehabt, das Unternehmen zu zerstören, sondern zu verbessern, dann spielt das ja alles wunderbar in die [00:47:00] Karten, und dann greift ja genau das, was auch das HSchG möchte und auch das, was die Compliance in Wahrheit möchte, das wie Zahnräder ineinander, in Wahrheit.

Das ist ein wunderbares Beispiel eigentlich, wie das HSchG dort auch praktische Anwendungen findet und sehr prominente Anwendungen findet. Ja, absolut richtig. Also ich glaube, dass das durchaus sehr legitim war, mit den Medien zu sprechen. Es hat halt

die Konsequenz gehabt … Jetzt muss man dazu sagen, dass wir ja ab 2019 darüber intensiv geschrieben haben und dann … auch wieder ab 2023 über viele, viele Monate extrem viele Geschichten gebracht haben und dann auch ein Buch geschrieben haben dazu. Das hat natürlich die Folge gehabt, dass man den Maulwurf gesucht hat. Also man hat sich viel mehr damit beschäftigt: Woher kommt das Leak? Wer ist der, der die Informationen rausspielt, oder wer sind die, wenn man so will? Weil das ist ja nie eine Person, eine Quelle an sich, sondern meistens sind das [00:48:00] verschiedene. In dem Fall war es auch so. Aber reden die untereinander? Nein, die wissen nichts von anderen. Die wissen nicht, also A geht hin und B geht hin, C geht auch hin, aber untereinander sagt keiner: Du warst da auch schon dort?

Nein, erstens einmal würde ich nie meiner Quelle A sagen, ich habe auch noch eine Quelle B und C, und die hat mir das erzählt, weil dann wäre diese Quelle B und C identifizierbar. Also man muss da echt extrem, extrem stark aufpassen. Es geht einfach da wahnsinnig um Redaktionsgeheimnis und Quellenschutz, das steht für uns immer über allem. Deswegen haben wir gewisse Informationen nicht sofort publiziert, wo wir sie erfahren haben, weil man die Quelle einfach schützen muss. Das ist manchmal nicht leicht, weil du bist als Journalist natürlich sehr stark interessiert daran, dass du das publizierst, dass du das nach außen bringst, was da wirklich los ist. Aber da haben wir uns auch teilweise einfach zurückhalten müssen aus Quellenschutzgründen.

Ich will nur sagen, es war extrem spannend, vor allem, ich sehe das jetzt in der Phase, in der wir uns jetzt befinden, also in dieser … Aufarbeitungsphase dieses ganzen Skandals, wie viel Aufwand die SIGNA intern [00:49:00] betrieben hat, diese Maulwürfe zu suchen, die mit mir gesprochen haben. Also wo mein Name immer wieder auftaucht, und mit der Frage verbunden: Mit wem ist der in Kontakt? Also wo es wirklich darum geht, mich, wenn man so will, zu durchleuchten, auszukundschaften, um zu verstehen, woher war es das, und wie können wir das abstellen am besten. Also können wir abstellen, dass du das weißt, oder abstellen, dass es diese Umstände gibt? Ja, eher das, was … Die Umstände, also das mit den Umständen, das hat man nicht so im Auge gehabt, sondern es ist eher darum gegangen, das unter der Decke zu halten und dafür zu sorgen, dass das nicht von der Seite reinspielt über die Medien, sondern dass da an der Front nichts anbrennt.

Das hat halt nicht funktioniert. Aber ist das beim Mittelmanagement auch schon aufgekommen? Weil jetzt muss ich sagen, bin ich jetzt in einem Unternehmen, und ich kriege mit, dass da Investigativjournalisten, sehr [00:50:00] bekannte Investigativjournalisten, anfangen, das zu durchleuchten, und auch Berichte machen, und ich ja schon den Verdacht habe, dass es da Quellen im Unternehmen gibt.

Ich würde ja tatsächlich meine Energie nicht dazu verwenden, jetzt das Leak zu finden. Vielleicht würde man sagen, hey, wir haben da irgendeinen Missbrauch von Vertraulichkeitsvereinbarungen und Sonstigem. Aber ich würde insbesondere ja sagen, scheinbar gibt es da was. Schauen wir uns das an und drehen wir das ab; wenn da irgendetwas … rauskommt, müssen wir vorbereitet sein, aber im Sinne von: Wir haben das Risiko erkannt, und wir haben dagegen gewirkt. Also das war jetzt eher so mein Ansatz. Ja, das ist halt ein seriöser Ansatz, den man sich ja erwarten würde, aber da ist halt anders agiert worden, weil man natürlich … und ehrlicherweise auch gewusst hat, dass die Informationen, die wir publiziert haben, natürlich Hand und Fuß haben und dass du an diesen Informationen, also an der Geschichte, nicht vorbeikommst und an der Entwicklung, die das Ganze nimmt.

Weil die [00:51:00] Geschichte zu dem Zeitpunkt schon zu groß war, um sie tatsächlich einzudämmen. Genau. Aber man hat es versucht. Also man hat da echt viel Geld liegen gelassen. Wir reden da echt über Hunderttausende Euro, die man ausgegeben hat, um Journalisten hinterherzukundschaften. Also ich glaube, dass wir da erst am Anfang stehen. Also ich weiß das endgültige Ausmaß davon nicht, aber es ist vergleichbar. Jetzt hat es ja bei der Affäre Wirecard im deutschsprachigen Unternehmen, also im Münchner Wirecard-Unternehmen, hat es das ja genauso gegeben, dass man internationale Detekteien beauftragt hat, Journalisten hinterherzuspitzeln. Also das ist jetzt nichts Einzigartiges, wenn man so will, in diesem Feld.

Echt, das ist deine Realität? Ja, meine Realität, das weiß ich gar nicht genau, aber es ist zumindest in der SIGNA-Geschichte sicher bemerkenswert, wenn man sieht, dass man in diesen Unterlagen halt vorkommt oder in den Diskussionen: Woher hat der das? Was denn, Reinhart, die und jene Geschichte? Und mit wem ist der offensichtlich in Kontakt? Wie kann das funktionieren? Also da sind … Das ist das Motivationsthema gewesen, [00:52:00] mit dem hat sich der Benko beschäftigt. Und natürlich mit der Frage, wie können wir das abstellen, und nicht, wie können wir die Kultur verändern oder wie können wir das Unternehmen anders aufstellen. Diese ganzen Punkte sind ja auch nicht gegangen, weil man muss ja ehrlich sagen, das war ja schon zu spät.

Also wir, die, die das … Dieses ganze Konstrukt ist in Schieflage geraten, ja schon viel früher, als man jetzt eigentlich, jetzt sieht man es ja in der Aufarbeitung, dass das eigentlich schon über einen sehr langen Zeitraum nicht nachhaltig aufgesetzt war. Das werden dann auch die Ermittler nochmal vertiefen und die Forensiker von Wirtschaftsprüfungen, die das nochmal genau durchleuchten, die sind ja da auch involviert, um das festzustellen: Ab welchem Stichtag X ist das Unternehmen eigentlich nicht mehr zahlungsfähig gewesen? Und da reden wir ja jetzt schon vom Jahr 2022, also man ist schon viele, viele Monate vor dem offiziellen Ende, und es wird wahrscheinlich

sogar noch ein bisschen früher gewesen sein, und daran knüpfen sich viele Fragen oder Schlussfolgerungen, dann auch [00:53:00] wahrscheinlich irgendwelche rechtlichen Konsequenzen daran. An dem an. Und von dem her, die journalistische Leistung, das, was wir erbracht haben, der Rainer Fleckl, mein Recherchepartner, und ich, war halt einfach, dass wir diese Endphase frühzeitig eingeläutet haben, weil wir halt gesehen haben, aufgrund, wie ich vorher gesagt habe, Lieferanten, die uns gesagt haben, hey, der zahlt das Papier nicht mehr. Also wirklich, da sind Floristen nicht gezahlt worden. Und es ist aber nach außen der Herr Benko mit dem Privatjet herumgeflogen und hat halt versucht, Investorengelder aufzustellen.

Also das ist schon extrem spektakulär, wenn du das dann nebeneinanderlegst und siehst, wie ist das so lange so gut gegangen. Aber wie hat man denen das erklärt, warum man es nicht zahlt? Das ist eh irgendwie auch wieder ein Kulturthema. Der Herr Gusenbauer hat das lustigerweise jetzt erst öffentlich in einem Interview gesagt: Ja, mit dem Zahlen von den Rechnungen, da war die SIGNA immer schon schleißig. Also ich finde, das ist [00:54:00] auch so eine Flapsigkeit dabei, weil das ist einfach im Umgang mit Lieferanten und auch in so einem Geschäft einfach, das finde ich einfach eine Anstandsfrage, eine Respektfrage, dass man sagt, ich zahle pünktlich meine Lieferanten, und nicht, bis die dann wirklich die Nerven weg haben, vielleicht kommen sie eh nicht mehr, weil sie sich gar nicht trauen, nachzufassen und zu sagen, okay, schlussendlich nehme ich mir dann einen Anwalt und klage halt Kleinstbeträge ein, wer kann sich das leisten?

Also da ist wahnsinnig viel, im Kleinen wie im Großen, da hat man das nicht ernst genommen. Das ist ein Kulturthema, da bin ich völlig bei dir, das ist ein Kulturthema. Das hat was mit Respekt zu tun, und das hat auch wieder, das hat ja … Weil wir vorher über Vertrauen gesprochen haben, das erschüttert dann schon das Vertrauen natürlich in die Organisation, und das verstehe ich, dass dann auch Lieferanten dann kommen und sagen, schauen wir uns das einmal an, oder könnt ihr euch das bitte anschauen. Haben Lieferanten, weißt du, Zugang gehabt [00:55:00] zum Hinweisgebersystem, oder war das rein intern? Nein, das war nur intern. Soweit ich weiß, hat es, glaube ich, keine SIGNA-Plattform nach außen gegeben.

Ich glaube, der Link zu dem Hinweisgebersystem ist über das interne Mitarbeitertool oder die interne Plattform abrufbar gewesen. Jetzt hast du vorhin nur irgendwas gesagt, das soll ja ganz viel Papier geben, das dann scheinbar nicht gelebt worden ist, aber ganz viel Papier geben im Zusammenhang mit der Compliance, also Richtlinien und Sonstiges. Und da möchte ich auch noch ganz kurz einhaken, weil es auch wieder beantwortbar ist mit der Kulturfrage. Weil Compliance ist nicht erfolgreich mit Tod durch Papier. Ja, also nur wenn ich Papier habe, wo draufsteht Richtlinie XY, wenn ich zum einen die Risiken gar nicht habe, aber eine Richtlinie dafür, dann fühlt es sich auch absurd an, weil für was habe ich denn eine Richtlinie für ein Risiko, das ich gar nicht habe?

Wenn ich aber Richtlinien habe für Risiken, die ich habe, oder auch eine Kultur beschreibe, weil ich einen Code of Conduct habe, und ich habe selber einmal kurz SIGNA gesucht und habe geschaut, gibt es einen Code of Conduct, und es gibt bei einem SIGNA-Unternehmen einen Code of [00:56:00] Conduct, und wenn man sich den liest, liest sich der wie jeder andere Code of Conduct. Also da steht ja jetzt nichts drinnen, wo man sich denkt, da hätten wir jetzt irgendwelche Verdachtsfälle im Zusammenhang mit irgendeinem Wenigen oder mit nicht vertrauenswürdig. Das liest sich wie jeder andere normale Code of Conduct auch, und dass ich aber dann natürlich, wenn ich Papier produziere, meine Werte wohin schreibe und meine Richtlinien mache und das aber eigentlich durch die Kultur gar nicht mit Leben befülle, weil mit Leben befülle ich es durch die Kultur, dass das natürlich dann … nicht sehr zielführend ist, das gilt für jedes andere Unternehmen auf Gottes Erden auch.

Also das sollte man sich gerade als Compliance Officer mitnehmen vielleicht, dass es nicht das Ziel ist, viel Papier zu produzieren, sondern an der Kultur zu arbeiten. Ja, absolut. Und ich finde, die Compliance lebt halt von den Personen, also den Menschen dahinter. Also man merkt natürlich, dass die, wenn man so will, die Psychogramme [00:57:00] der Manager, die da in federführender Position waren, einfach ja schwierig … Schwierige Personen waren. Was darf ich mir unter schwierigen Personen vorstellen? Du hast einfach Typen, die nicht ansprechbar waren für die Defizite in der Organisation, sondern die haben auf der einen Seite ihren eigenen Benefit im Auge gehabt, ihr Gehaltsschema da, ihre Bonifikationen, das war ja nicht wenig.

Und die wollten auch teilweise gar nicht so genau wissen, was da läuft. Also ich sehe es ja jetzt in der Aufarbeitungsphase bei den Zeugeneinvernahmen oder den Beschuldigteneinvernahmen, dass die Manager, die da Verantwortung gehabt haben, dann sagen, ja, das hat aber der Herr Benko gemacht, oder das hat der Herr Benko gemacht, und das hat der Herr Benko gemacht, aber eigentlich wären sie dafür verantwortlich gewesen in ihrer Rolle als Geschäftsführer. Also wo ich mir denke, wenn du das ernsthaft lebst als Geschäftsführer, auch wenn es eine GmbH ist, weil der Kopf der SIGNA war eine GmbH, [00:58:00] dann sorge dafür, dass die Basics stimmen. Also ein Beispiel, Beispiel: Die SIGNA hat einfach jahrelang das nicht ernst genommen und Strafzahlungen in Kauf genommen, den Jahresabschluss nicht zu hinterlegen.

Also das sind ja jetzt für die SIGNA in der Summe keine schmerzhaften Beträge. Jetzt kommt man im Nachhinein darauf, dass man das vielleicht ein bisschen verschärfen sollte, um da zumindest die Daumenschrauben ein bisschen anzuziehen. Aber man hat das halt nicht ernst genommen, und das ist ja auch eine Frage, die Rechnung dafür haben die Vorstände oder die Geschäftsführer halt bekommen, privat. Also die haben das privat bezahlt, die Strafe, die du kriegst vom Firmenbuchgericht, weil du als Geschäftsführer den Jahresabschluss nicht hinterlegst. Und das war ein System, also das war eine systemische Geschichte. Also der Head of Compliance, der Chief

Compliance Officer hat … im Prinzip die Verantwortung gehabt über diese Nicht-Einreichung der Jahresabschlüsse. Also der hat ein Buch darüber geführt, in welchen Gesellschaften der Jahresabschluss nicht hinterlegt worden ist. Also man hat das systematisch betrieben, [00:59:00] dass man geschaut hat, dass man Strafen bekommt. Also lieber Strafen kriegen, bevor man transparent ist. Also das ist halt die Frage, deswegen meine ich das mit den handelnden Personengruppen. Das ist halt so entscheidend. Was sind das für Charaktere? Wie leben die? Wie agieren die? Ich bin jetzt kein großer Moralapostel, wenn es um die Wirtschaft geht, aber ich finde, in dem Fall ist das eine durchaus legitime Diskussion.

Was haben die für einen moralischen Kompass? Wo stehen die? Und da siehst du halt schon, dass das dort einfach von der Werthaltigkeit ganz weit weg war von dem, was sich gehört. Jetzt hast du was gesagt, was mir persönlich sehr gut gefällt, weil ich sage immer, für die Compliance brauche ich in Wahrheit einen guten Hausverstand, ein gutes Bauchgefühl und einen richtig eingenordeten moralischen Kompass. Und wenn ich irgendwo einen Schiefstand habe, dann muss ich das kompensieren durch Prozesse, Maßnahmen, durch Richtlinien oder durch Kontrollen, durch Personen, technische, organisatorische Maßnahmen zum [01:00:00] Beispiel. Es gefällt mir, dass auch du jetzt vom moralischen Kompass sprichst. Also das zeigt sich immer wieder, und der moralische Kompass ist gerade bei der Compliance sehr wichtig.

Und wenn du sagst, die Personen sind sehr schwierig, und die Transparenz, das bringt mich wieder zurück zum Thema Leadership. Und auch da wieder: Leadership ist Compliance, und Compliance ist Leadership. Das Thema Transparenz ist so wichtig, weil es nämlich eine vertrauensbildende Maßnahme ist. Und das, was ich nur fragen wollte, ist jetzt mit der vertrauensbildenden Maßnahme, mit der Transparenz, wenn ich die nämlich nicht habe: Wie nahe waren denn die Menschen oder die Führungsebene, wie nahe waren die denn an ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Weil, wenn du sagst, die sind schwierig, mein erster Eindruck wäre jetzt, okay, das ist ein sehr isolierter Kreis, und du hast ja gesagt, da hat es quasi einen Inner Circle vom Inner Circle gegeben, weil eine gute Compliance-Kultur und eine gute Kultur im Unternehmen und ein gutes Leadership lebt ja auch von der Nähe zu den Menschen.

Das hat die Gerti Schatzdorfer schon gesagt, [01:01:00] und das hat auch die Elli Köstinger gesagt, dass sie im Ministerium die Nähe zu den Leuten gesucht hat und selbst auch E-Mails rausgeschrieben hat, um auch sichtbar zu sein, um transparent zu sein, um auch ihre Botschaften zu transportieren. Wie kann man sich das dort vorstellen? Hat es da Kontakte gegeben? Hat es da Austausch gegeben? Wie nah war da dieser Inner Circle mit der Belegschaft, um da auch ihre Botschaften zu transportieren, oder hat es diesen Austausch gar nicht gegeben? Naja, den Austausch hat es gegeben. Also man

hat schon eine interne Kommunikationskultur gehabt, aber das war mehr so ein Standardsystem. Also man hat nicht dafür gesorgt, dass alle alles gewusst haben. Also wie vorher erwähnt, es ist einfach wirklich eine hierarchische Struktur gewesen, wo auf … Need-to-know-Basis die Leute informiert worden sind über die Dinge, für die die Notwendigkeit bestanden hat, sie zu informieren, aber nicht mehr. Das ist einfach eine Frage des Führungsmanagements, und [01:02:00] jetzt sind wir wieder bei der Kultur, der Führungskultur, und … Jetzt ist aber Need-to-know an sich gar nicht so … Das ist gar nicht so falsch. Im Sinne von: Muss ich alles wissen? Nein, ich muss nur das wissen, was ich brauche. Aber die Frage ist, welche Informationen …

Transportiere ich denn, wie transparent bin ich bei meinen Informationen, das wird wahrscheinlich der Schlüssel sein. Ja, und das war halt einfach ein sehr, sehr, sehr, sehr eingeschränkter Kreis an Personen, die in ihren jeweiligen Rollen einen Einblick gehabt haben, aber halt nicht den Gesamtüberblick. Und für den Gesamtüberblick waren ganz wenige Leute verantwortlich, das sieht man ja jetzt in den Ermittlungen, weil jetzt wird ja nicht gegen 20, 30 Leute ermittelt, sondern halt nur 3, 4, 5, zumindest jetzt in der ersten Phase. Da sieht man halt, worauf der Fokus auch der Soko SIGNA gerichtet ist. Daraus kann man auch ablesen, wer wirklich viel gewusst hat und wie viele andere halt nicht wirklich viel gewusst haben, also wo da die Grenze verlaufen ist.

Aber was man zusammen…, also was man schon sagen kann, was bei der SIGNA wahnsinnig gelebt worden ist, [01:03:00] ist Misstrauen. Also es ist eine irre Misstrauenskultur gewesen. Also man hat eigentlich immer das Gefühl gehabt, du kannst da drinnen niemandem wirklich trauen, weil das ist wirklich eine Umgangskultur, die, jetzt würde man dazu sagen, toxisch war. Und zwar im … im zwischenmenschlichen Bereich genauso wie jetzt in der Hierarchie, dass du sagst, okay, dein Vorgesetzter, wie kommuniziert der mit dir? Gibt er dir klare Anweisungen, oder ist er da einfach schwach? Und das ist natürlich was gewesen, wo man jetzt im Nachhinein erst erkennt, wie schlecht das war, das Management, also wie groß der Gap war zwischen dem, was die Geschäftsführungsebene gemacht hat, und dem, was dann …

In dem mittleren Management davon auch wirklich angekommen ist. Und das ist halt schon was, das natürlich nicht ausschlaggebend war dafür, dass die SIGNA jetzt liquidiert ist. Dafür sind [01:04:00] geschäftspolitische Entscheidungen auf einer ganz anderen Ebene verantwortlich gewesen. Aber man sieht halt das Misstrauen, das der Herr Benko seinen Managern gegenüber gehabt hat, indem er ihnen gewisse Dinge halt nicht erzählt hat. Das ist dann weitergelebt worden. Das hat man halt einfach gespürt in der Unternehmenshierarchie. Also quasi kann man sagen, im negativen Sinne eine

Vorbildfunktion. Genau, ja, genau. Also man kann ja dazu sagen, dass der Fisch beim Kopf zum Stinken angefangen hat. Ich mag den Ausdruck zwar nicht gern, aber in dem Fall passt er wirklich, weil der Kopf war halt einfach der faktische Geschäftsführer, und René Benko ist halt einfach kein Charismatiker gewesen, der seine Mitarbeiter in mitreißenden Motivationsreden irgendwie überzeugt hat, in die richtige Richtung zu marschieren, sondern das ist ihm eigentlich eher sehr, sehr schwergefallen. René Benko ist jemand, der im persönlichen Gespräch unter vier Augen extrem überzeugend sein hat können, aber das ist wieder genau das Gespräch, das zwischen zwei Personen in dem Unternehmen, in dem Fall eben René Benko mit seinem CFO oder mit seinem Chief [01:05:00] Compliance Officer, geführt wurde, das …

Das tut immer, jedes Mal, wenn du das sagst, tut das weh. Also jedes Mal, wenn da kommt „Chief Compliance Officer“, in irgendeiner Form tut das weh. Aber das gehört zur Aufarbeitung dazu. In meiner Rolle als Compliance Officer, das tut weh. Ich zucke immer zusammen, wenn du sagst „Chief Compliance Officer“. Es ist leider wahr. Es ist halt einfach auch die falsche Person gewesen vom Zugang her. Der Markus Mühlberger, der diese Funktion gehabt hat, der hat halt einfach, der ist ja ein sehr, wie soll man sagen, ein Sir, ein Möchtegern-Landadeliger, der halt mit Manschettenknöpfen und Tweed-Sakko in der Gegend herumgerannt ist, aber nicht wirklich ansprechbar war. Also er hat sich vom Mittelmanagement als Herr Dr.

Mühlberger anreden lassen, und zwar, da waren Leute wirklich lange im Unternehmen, und du merkst einfach anhand dieser hierarchischen Beschreibung, [01:06:00] wie er sich definiert hat, wie er wahrgenommen werden wollte, mit Siegelring und Tweed-Sakko, was er für ein Standing gehabt hat im Unternehmen. Und natürlich war er keine Person oder ist keine Person in dem Setting gewesen, die jetzt offen war für solche Themen, sondern eher für die Frage, wie vorher erwähnt: Woher kommen die Leaks? Wer hat da Motivation, zu reden mit den Journalisten? Und nicht die Frage in dem Ausmaß: Was können wir ändern, und was habe ich für eine Verantwortung in meiner Rolle? Also das habe ich nicht wahrgenommen. Also wie ich vorher erwähnt habe, die Schulungen, die er ja teilweise leiten hat müssen in seiner Funktion, das waren halt Pro-forma-Geschichten.

Aber da ist keine intrinsische Motivation dahinter gewesen, zu sagen, ich bin jetzt der Compliance-Verantwortliche, und ich will, dass das durch alle Ebenen durchgelebt wird. Sondern: Wir brauchen das, weil das wird von uns verlangt. Und jetzt muss man da schon sagen, es ist ja okay, wenn jemand mit einem Tweed-Sakko herumläuft und Manschettenknöpfe anhat; wenn [01:07:00] jemand sagt, ich bin der Herr Dr. XY, alles okay. Es gibt in jedem Unternehmen jemanden, der sagt, ich hätte lieber gerne eine Sie-Kultur als eine Du-Kultur. Das ist auch alles okay. Aber wir reden in diesem Podcast über Compliance. Und wenn wir über Compliance reden, dann reden wir immer über Leute. Wir reden über Menschen.

Und die Aufgabe der Compliance ist es, den Menschen ins Zentrum zu stellen. Und das ist das, wir … Und es ist ein People's Business,

das heißt, die brauchen in Wahrheit charismatische Leader, die Compliance machen, weil Compliance ist etwas Visionäres, Compliance hat etwas mit Veränderung zu tun, Compliance hat etwas mit Anleiten zu tun, mit Fördern, mit Fordern, das hat schlichtweg etwas mit Leuten zu tun. Und wenn ich jetzt aber Leute habe, die halt so nicht gestrickt sind, weil sie der Herr oder die Frau Doktor sind und weil sie halt mit Siegelring und sonst was und bewusst auf Distanz setzen, weil sie halt sehr gerne in einer Hierarchie sind, dann ist das okay, aber dann muss ich mir bitte, das ist zumindest jetzt die Empfehlung an alle Unternehmerinnen und Unternehmer da draußen, [01:08:00] dann sollte man vielleicht die richtige Person suchen, für die … die man halt dann diese Kulturarbeit übernimmt oder die halt dann genau diese Botschaften, die vielleicht die Geschäftsführung hat, auch übersetzt für die Belegschaft.

Und genau dieses Manko, was vielleicht eine Person hat, dass sie nicht zugänglich ist, kompensiert durch genau diese Kulturarbeit, die ein Mensch betreiben kann, weil diese Person halt eine sehr menschenbezogene oder sehr menschenfokussierte Ausrichtung hat. Und es können ja brillante Personen an der Spitze sein; wenn sie halt nicht empathisch sind und wenn sie halt wenig Nähe zu den Leuten haben wollen, dann muss ich mir halt die richtigen Leute dafür suchen, die das nach unten und in die Organisation tragen. Ich muss es nur erkennen. Und das ist tatsächlich dann wieder eigentlich eine Führungsschwäche, wenn ich nicht erkenne, dass mein Chief Compliance Officer in Personalunion als Geschäftsführer nicht dafür sorgen kann oder halt [01:09:00] nicht die geeignete Person ist, um dieses Thema Compliance voranzutreiben.

So, das ist jetzt wieder generell gesprochen, weil, so wie ich deine Ausführungen wahrnehme, wollte man das ja auch gar nicht. Genau so ist es. Also das ist genau die Antwort darauf. Also das, was du jetzt beschrieben hast, das ist sicher das, so sollte es sein. Und in der SIGNA-Gruppe ist das einfach nie gewünscht gewesen. Also man hat einfach immer, von Anfang an, was Investoren betrifft oder was eben die großen Fragen betrifft, war man immer intransparent. Und die Intransparenz, eben wie wir vorher gesagt haben, dass man den Jahresabschluss nicht hinterlegt, das ist einfach eine Standardprozedur, wenn man so will, die man erfüllt als GmbH. Und das hat man einfach nicht ernst genommen, weil man offensichtlich auch was verbergen wollte.

Und dieses Verbergen und das Nicht-das-ganze-Bild-Zeigen nach außen, das hat natürlich massive Auswirkungen auch nach innen. [01:10:00] Also du hast völlig recht, der Herr Mühlberger kann rumrennen, wie er will. Er ist halt für mich eine Symbolfigur in dem Fall, weil er einfach diese Rolle als Profi … als, wie soll man sagen, als lästig oder als Beiwagerl mitgenommen hat, aber nicht als Rollenbeschreibung gesehen hat, die er ausleben wollte, sondern das war halt eine Funktion, die halt zu erfüllen war, weil das gewünscht war.

Also weil das halt die gesetzlichen Rahmenbedingungen erwarten, dass man das hat. Hat es da Risk Assessments gegeben? Hat man sich mit Risiken auseinandergesetzt? Jetzt ist man ja bei Immobilien, jetzt ist man bei unterschiedlichen Märkten, unterschiedlichen Kulturen. Nein, man hat sich eigentlich nicht wirklich mit diesen ganzen Fragen beschäftigt. Also man hat da nicht die Lieferkette geprüft, oder man hat viele Dinge, hat man nicht in dem Ausmaß betrieben, wie das üblich wäre in so einem Unternehmen. Also man hat ganz andere Probleme gehabt. Also man muss auch dazu sagen, dass die Phase, wo dieses [01:11:00] Thema immer wichtiger geworden ist, war auch die Phase, wo es angefangen hat, einfach in der SIGNA schwierig zu werden.

Also wo du merkst, die haben den Fokus auf ganz andere Fragen gerichtet, wie: Woher kommt das Geld für das nächste Jahr? Welche Investoren müssen wir noch lukrieren, damit wir weitermachen können, so ungefähr. Weil das Spiel der SIGNA war ja immer: größer, größer, größer werden, weil man dann halt … Nicht too big to fail, aber weil man halt dann einfach, dass das nicht gut ausgeht. Und in dem Fall ist es halt auch um Marktmacht und um eine beherrschende Stellung gegangen, auf die man es ausgelegt hat, dass man den Banken, den Versicherungen gegenüber einfach massiv auftreten hat können durch die Größe, die man gehabt hat. Also am Schluss hat man ja dann noch im Jahr 2022 eine britische Luxuskette dazugenommen, Selfridges, wer es kennt, also in London, wirklich extrem schönes Einkaufszentrum, also wo du sagst, okay …

Nur, das Geld dafür … Das haben sie im ganzen [01:12:00] Unternehmen zusammenkratzen müssen, also um so ein Investment zu tätigen, weil man eben nach außen zeigen wollte: Wir sind die Größten, wir werden sogar noch größer, wo es allen anderen schlecht geht. Also man hat völlig gegen den Strom gearbeitet, und alle Marktteilnehmer, die da auch zu kämpfen gehabt haben in der Zeit schon, weil da war schon die EZB-Zinswende, also die Rahmenbedingungen sind schwieriger geworden, hat die SIGNA weitergemacht, wie wenn es kein Morgen gäbe. Und was ich damit sagen will, ist, sie haben einfach den Fokus immer auf das gerichtet, größer zu werden, noch eine größere Story zu erzählen, also viel Storytelling gewesen, dass man nach außen den Eindruck erweckt, man ist so gut beieinander, dass man in einer Krisenzeit, wo es anderen schlecht geht, auch noch extreme Zukäufe tätigen kann, also das muss ja ein Wunderwerk sein sozusagen.

Jetzt weiß man, dass das natürlich kein Wunderwerk war, und das haben halt andere schon früher erkannt, dass es knackst und kracht und dass das nicht so ist, wie es [01:13:00] erzählt wird. Also da gibt es ja eine Passage bei euch im Buch mit der letzten Reise nach Hamburg. Wie kommt man zu solchen Informationen? Wie kommt man zu solchen Informationen, wo dann die Situation beschrieben wird, dass er dann alleine am Tisch sitzt? Ja, das ist, also ganz ins Detail kann ich nicht gehen, aber

aus Quellenschutzgründen logischerweise. Aber was ich sagen kann, ist, das ist natürlich eine jahrelange Vertrauensarbeit, die man da leistet, wo man eben zuhört. Also wo man ja als Journalist da so was ist wie ein Ohr, wo man zuhört und versucht zu verstehen, einordnet und dann sich ein Bild davon macht und das dann halt auch weiterverfolgt. Also es geht ja um Hartnäckigkeit, also dass man wirklich an dem Thema dranbleibt. Das habe ich einfach jetzt, weil sich das jetzt sechs Jahre jährt, jetzt gerade in dieser Woche, ist das einfach erschreckend auf der einen Seite, dass das so lange gegangen ist, [01:14:00] bis das dann aufgearbeitet wird jetzt durch die Ermittlungsbehörden, aber auf der anderen Seite mega spannend gewesen.

Also, weil jetzt muss man sagen, der Zeitpunkt, über den ich da kurz gesprochen habe, das ist eh schon spät. Also da muss man eh sagen, wobei, da war der Zeitpunkt, wo halt einer aufgestanden ist und gesagt hat: Und jetzt nicht mehr. Der aber vorher nur gefragt hat nach Informationen. Genau so ist es. Und du siehst aber, der, der da aufgestanden ist, in dem Fall einer der reichsten Deutschen, oder ich glaube, momentan sogar der reichste Deutsche, Klaus-Michael Kühne von Kühne+Nagel und Lufthansa-Investor, der hat sich das halt leisten können. Der ist halt einfach wirklich vermögend. Der hat wirklich Milliarden. Und der hat einfach gesehen für sich: Da ist was nicht stringent. Ich werde da an der Nase herumgeführt.

Ich will Zahlen sehen, und ich werde immer wieder vertröstet. Warum kommen die nicht? Oder auch bei der Unternehmensstrategie. Im Sommer 2022 ist er noch gebeten worden, weiteres [01:15:00] Geld zu investieren. Das hat er auch gemacht, weil er an das Modell SIGNA geglaubt hat zu dem Zeitpunkt. Und kurze Zeit später sind Dinge entschieden worden auf der Geschäftsebene, also vom Herrn Benko, was Investments betrifft, die gar nicht abgesprochen waren und die konträr waren zu der Unternehmensstrategie, die im Sommer noch präsentiert worden ist, und auch wo man gesehen hat, dass es jetzt in die Endphase der SIGNA geht, weil man zum Verkaufen angefangen hat, weil man angefangen hat, SIGNA-Assets am Markt anzubieten. Das komplette Gegenteil von dem, was man vorher erzählt hat, dass es einem so super geht und dass alles floriert, und auf einmal fängt man unter der Hand an, Immobilien anzubieten.

Das ist natürlich dann ein Vertrauensthema, und der Investor hat sich natürlich dann, der hat sich das auch erlauben können, das muss man auch sagen, der hat die Konsequenzen dann gezogen. Es hat zwar auch noch gedauert, weil man kann ja nicht einfach so raus aus dem Unternehmen, sondern man hat ja da vertragliche Verpflichtungen, aber er hat zumindest für sich die Entscheidung getroffen: Mit dem will ich eigentlich [01:16:00] nichts mehr zu tun haben, mit aller Konsequenz. Andere Investoren haben in der Verzweiflung noch in der Endphase noch Geld hinterhergeschmissen, weil sie geglaubt haben, das kann man irgendwie retten. Too big to fail.

Also dass man da irgendwo einzahlt in ein System, wo man eigentlich nichts rausbekommt. Du hast ja viele, viele Investoren in der SIGNA, wie man ja jetzt sieht, und es haben eigentlich nur zwei, drei Investoren einen Exit hingelegt über diese vielen, vielen Jahre und die wirklich dann ausbezahlt worden sind. Alle anderen sind drinnen geblieben und haben halt nicht hingeschaut, weil die Dividenden gesprudelt sind, aber sie haben auch nicht erkannt, dass die Dividenden halt nicht aus dem Cashflow kommen, also dass das negativ ist. Ja, genau. Ja, so ist es. Also wo du halt merkst, okay, das ist eigentlich kein funktionierendes Geschäftsmodell, [01:17:00] und man hat es ja früher, also Monate vorher, Jahre vorher, ja schon bei anderen Unternehmen gesehen im Immobilienbereich, die massiv Schwierigkeiten gehabt haben, und im Fremdvergleich hat sich das natürlich für uns immer weiter erhärtet, dass man gesehen hat, da passt was nicht.

Jetzt haben wir ganz viel über Compliance auch gesprochen. Woran es auch wirklich scheinbar gescheitert ist oder auch scheitert, ist dieses Thema Governance im Gesamten. Weil wenn ich mir die drei Verteidigungslinien anschaue, also die Managerinnen, Manager, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die erste Verteidigungslinie, die zweite, die Compliance, Risikomanagement und internes Kontrollsystem, und dann die dritte mit Audit, es kann ja schon sein, dass die erste versagt. Das ist ein Kulturthema. Kulturthema. Die zweite, da sollte eigentlich der Rettungsanker, das Sicherheitsnetz sein. Du selbst hast gesagt, Compliance eher ein … beim Entweder-oder: Es ist ein Sicherheitsnetz. Funktioniert nicht.

1:18:00 Risikomanagement in dieser Form, ja, Fragezeichen. Und dann der Audit, wo wir jetzt mit, wo wir ja auch wissen, auch sehr schwierig. Und auch da ergeben sich Fragezeichen, was das Audit betrifft. Und da muss man sagen, also ein Shout-out für eine gute Governance für jedes Unternehmen, bitte. Das ist wahnsinnig, wahnsinnig wichtig. Und die Frage beantwortet man ja auch da wieder mit der Kultur. Weil scheinbar hat es ja dann doch Personen gegeben, die sich dann nach außen gewendet haben, insbesondere zu euch, und dann das in den Raum gebracht haben. Also Governance ist kein Spaß. Das ist, da sollte man schon drauf schauen. Compliance ist definitiv … definitiv wichtig. Für mich sowieso. Aber jetzt kommst du als Investigativjournalist, stellst dich hin und sagst, betrachten wir das einmal aus der Sicht der Compliance, und ja, hätte es ein funktionierendes Compliance-Management-System gegeben, mit den richtigen Personen, [01:19:00] dann hätte die Geschichte wahrscheinlich anders ausgeschaut.

Also, man ist an der einen oder anderen Stelle, man ist ja wirklich auch, es liest sich wie ein Krimi, es ist wie ein Spielfilm, den man sich anschaut. Und bitte an der Stelle, nur damit wir es gesagt haben: Es sind Verdachtsfälle, es gibt ja auch immer noch die Unschuldsvermutung, auch in dem Zeitpunkt, wo das veröffentlicht wird. Also das ist ganz wichtig, auch zu sagen. Aber es ist natürlich gerade für mich als Compliance Officer ein totaler wilder Ritt, weil da so viele Dinge passieren oder

passiert sind, die man nicht nachvollziehen kann. Also nicht, wenn man so eine Rolle hat, wie ich sie habe, und jetzt bin ich Unternehmer, und ich verstehe es nicht, und jetzt bin ich Compliance Officer, und ich verstehe es nicht, und als Mensch und als Bürger in dem Land verstehe ich es auch nicht. Aber wie haben wir am Anfang gesagt, wir versuchen die Frage zu beantworten: Wie hat denn das passieren können? Und ich habe eine Antwort drauf, die hast du am Anfang schon gesagt, und meine Antwort war darauf: Das hat passieren [01:20:00] können durch eine fehlende Compliance-Kultur. Ja, absolut. Lernt die Gesellschaft, lernt man was draus aus dem? Boah, ich bin da immer sehr realistisch bei solchen Sachen.

Ich finde, dass es grundsätzlich extrem wichtig ist, der Gesellschaft zu zeigen, also jetzt aus der journalistischen Perspektive, was passiert, also die Fakten auf den Tisch zu legen und die Einordnung so zu machen, dass es nicht eine persönliche Einschätzung ist von mir, sondern dass die Fakten für sich sprechen. Da bin ich ein großer Anhänger davon. Und der Rest muss dann halt in der Bevölkerung passieren, bei den Lesern, die das konsumieren, die sollen sich dann ihre Meinung bilden. Aber ich glaube, dass es an der einen oder anderen Stelle Veränderungen gibt, weil das immer ein gewisser Prozess ist, das Ganze. Um das Ganze wirklich nach vorne zu bringen, bräuchte es halt einfach strukturelle Veränderungen, und bei [01:21:00] der Frage der Struktur hast du einfach so viele Stakeholder, die da involviert sind, wo es einfach extrem schwierig wird, dass sich etwas verändert.

Also nur weil du das jetzt mit dem Audit erwähnt hast, das muss ich schon dazu sagen, den Ball muss ich noch aufgreifen, weil, ich meine, die SIGNA-Bilanzen sind halt alle testiert worden. Es hat nie ein Testat gegeben, das zurückgezogen worden ist, also bis zum Schluss halt. Also jetzt im Nachhinein, wenn man es aufarbeitet, kommt man halt drauf, dass das alles nicht ganz so sein hat können, und die Frage ist halt: Wer übernimmt dann die Verantwortung dafür? Also sind das die Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, die Aufsichtsräte? Und jeder zeigt halt auf den anderen. Also das ist schon so eine gewisse Frage der Verantwortungslosigkeit dann im Endeffekt, weil … Wir sehen es ja jetzt auch bei den Wirtschaftsprüfern, ich finde, das ist eine extrem wichtige Position, nur da ist halt auch einfach ein [01:22:00] kilometerlanger Disclaimer, für was sie alles nicht die Verantwortung übernehmen, und dann stellt sich für mich die Frage: Für was gibt es das dann überhaupt?

Also für was brauche ich den Wirtschaftsprüfer, weil dann kann es der Geschäftsführer selber unterschreiben, dann soll er halt sein Siegel drunterhauen, das hat dieselbe Wertigkeit, weil von einem Wirtschaftsprüfer erwartet man halt einfach mehr, also mehr Tiefe, wo ich sage, okay, das ist ähnlich, wir haben das bei der Hypo Alpe Adria schon gesehen, dass Wirtschaftsprüfer gestruggelt haben, man hat es bei Wirecard gesehen, und man sieht es jetzt in einer gewissen Hinsicht auch bei der SIGNA, das wird halt jetzt zivilrechtlich aufzuarbeiten sein, also man sieht ja, dass die Insolvenzverwalter Klagen eingebracht haben gegen die involvierten Wirtschaftsprüfungsunternehmen, also das ist

eh ein offener Prozess. Aber man sieht trotzdem jetzt schon die Führungs- und Verantwortungslosigkeit auch in diesem Prüfungsbereich, im Audit. Und ich finde, das ist was, da könnte man durchaus auch gesetzlich was verändern und das nachschärfen, weil sonst führt sich das alles ad [01:23:00] absurdum. Weil dann muss ich sagen, okay, für was habe ich die Wirtschaftsprüfungsunternehmen, wenn die nur bei schönem Wetter ihre Unterschrift drunterknallen, und wenn es dann schlechtes Wetter ist, dann davonlaufen und sagen, das haben wir nicht gewusst, das haben sie uns nicht gezeigt, da haben wir keinen Einblick gehabt und so. Das finde ich dann einfach, ja, da stellt sich dann die Frage der Sinnhaftigkeit für mich schon.

Also grundsätzlich extrem wichtig. Aber in der Form und so, wie es gelebt wird, momentan extrem, extrem schwierig. Dann wollen wir hoffen, dass man was lernt. Ich habe großes Vertrauen in die Rechtsstaatlichkeit, ich habe großes Vertrauen in die Justiz. Ich bin ein Mensch, ich habe auch Vertrauen in die Politik, also dass sie an den richtigen Stellen und in den richtigen Momenten die richtigen Entscheidungen treffen wird. Ich habe ein großes Vertrauen in die Gesellschaft, dass sie dann doch erkennt, wo man hinschauen sollte und wo nicht. Und das, was du mir heute erzählt hast, ist ein wunderbares Beispiel, dass Menschen, wenn sie etwas feststellen und wenn es halt nicht mehr geht und wenn es gegen die [01:24:00] eigene Wertevorstellung geht, dass die Leute dann doch aufzeigen.

Das ist für mich ein wahnsinnig schönes Learning auch heute wieder, dass Integrität für viele nicht verhandelbar ist und dass viele Menschen dann doch so mutig sind, dass sie den Schritt wagen, nach außen zu gehen und dann das auch zu melden. Ich muss sagen, was für mich auch ein Learning ist, aber das haben wir jetzt vorher schon gewusst, dass die Arbeit der Medien, der Journalisten und Journalistinnen, wahnsinnig wichtig ist. Also an der Stelle Dankeschön. Also das ist wahnsinnig wichtig. Ich ringe euch wahnsinnigen Respekt ab für das, was ihr macht. Das ist wahnsinnig wichtig, um genau solche Strukturen aufzubrechen, um auch Schaden abzuwenden von der Republik, von Lieferanten und Kunden.

Und in Wahrheit muss man sagen, ihr habt eine gesellschaftspolitische Verantwortung, weil das, was ihr macht, hat eine unmittelbare Auswirkung auf die Gesellschaft, auf uns als Mensch, auf uns als Bürger [01:25:00] in dem Land, und darum ganz wichtig. Und da haben wir auch das Buch wunderbar, deine Ausführungen wunderbar. Und die Antwort haben wir, glaube ich, gefunden, mit der Kultur. Ja, kann ich nichts hinzufügen. Freut mich. Dankeschön. Dann habe ich zum Abschluss, also es war ein echter wilder Ritt. Das war super spannend. Das war super spannend, und vor allem nämlich das Thema SIGNA mal betrachten aus der Brille der Compliance und zu schauen: Was gibt es denn da, was war denn da, wie hätten wir es denn machen können, was lernen wir denn selbst als Unternehmen daraus, was lernen wir als Compliance Officer daraus? War super spannend, und was mich eigentlich am meisten gefreut hat, und das ist vielleicht so das größte Shout-out für heute: Es steht und fällt mit der Kultur.

Es steht und fällt mit den Leadern. Absolut. Das ist eigentlich die wunderbarste Erkenntnis. Zum Abschluss habe ich noch eine kleine Aufgabe für dich. Ich habe es vorher schon angekündigt. Ich habe vorher schon angekündigt, und zwar zum Schluss haben wir immer das Code-of-C-Wort, also das C-Wort, Compliance in einem Wort. Für dich, was ist Compliance? Für dich in einem [01:26:00] Wort. Verantwortung. Voll gut, voll gut. Das nehme ich. Zum Schluss habe ich noch eine Kleinigkeit. Und zwar, wir verlosen drei Exemplare von „Inside Signa – Aufstieg und Fall des René Benko“. Und zwar an die ersten drei Zuhörerinnen bzw. Zuhörer, die uns ein E-Mail schicken. An, bitte aufpassen, podcast@loupe.at. LOUPE: Ludwig, Otto, Ulrich, Paula, Emil.

Also podcast@loupe.at. Bitte schicken mit dem Kennwort „Integrität“ oder mit dem Kennwort „Verantwortung“. Also es gibt Integrität und Verantwortung. Also die ersten drei Zuhörerinnen und Zuhörer, die kriegen eine signierte Ausgabe des Buches. Lieber Sebastian, es war mir ein großes Fest. Ich hoffe, das war für dich lustig und spannend. Ja, interessant. Super, vielen lieben Dank. Danke fürs Kommen. Danke dir. Und bis zum nächsten Mal. Meine Lieben, bleiben Sie compliant. Bleiben Sie ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder. Ihr Martin [01:27:00] Reichetseder.