Zwischen Werk und Weltmarkt – Chief Compliance Officer bei BMW

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Das ist ja auch das, was Compliance am Ende bedeutet, diese Vielfalt, diese unterschiedlichen Kompetenzen und die damit verbundene Vielfalt auch an Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten dürfen. Das macht riesigen Spaß. Das ist für mich auch ein Schlüssel für den Erfolg einer Compliance-Organisation, weil das natürlich auch zeigt, dass wir mit den Risiken, die gemeldet werden, auch etwas tun und das auch in die Organisation spielen, dass es ... wir sind ja nur im Verbund mit der Organisation erfolgreich. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind heute in der achten Interviewfolge auf

unserer Reise bei der Planung, bei der Implementierung und beim Betrieb eines Compliance-Management-Systems angekommen. Wir sind mittlerweile in der Compliance-Organisation. Wir hatten zur Compliance-Organisation bereits den Max Schmiechen von Hornbach und zuletzt die Nadia Sairafi-Stocker beim Thema „100 Tage Compliance Officer“, also quasi die Newbie-Folge mit der Nadia. Wir haben heute noch eine Folge zur Compliance-Organisation, und dann schließen wir diesen Themenkreis ab. Wir werden uns heute unterhalten über den Alltag eines Chief Compliance Officers in einem sehr, sehr großen Unternehmen. Das heißt, wir werden heute lernen und hören, wie man sich denn auch strukturiert und wie so ein normaler Arbeitsalltag, eine normale Arbeitswoche bei einem Chief Compliance Officer aussieht. So, und das ist auch schon die perfekte Überleitung zu meinem heutigen Gast. Es ist meine ganz besondere Freude, eine Ehre, ihn wieder bei mir begrüßen zu dürfen. Er ist einer der bedeutendsten Compliance Officer in Deutschland. Er war auch das letzte Mal im letzten Bootcamp schon bei mir. Er ist Chief Compliance Officer bei BMW. Er ist Vorstandsmitglied bei DICO.

Herzlich willkommen, Christoph Klahold. Schön, dass du wieder bei mir bist. Vielen Dank, Martin. Erneut eine große Freude, hier zu sein. Super, wunderbar. Es freut mich total. Wir haben ja zuletzt in der letzten Bootcamp-Folge – für die Kolleginnen und Kollegen, Zuhörerinnen und Zuhörer, die es noch nicht wissen –, wir haben in der letzten Folge die Kooperation zwischen .LOUPE mit Code of C und DICO bekannt gegeben, das heißt, wir werden in den folgenden Bootcamp-Folgen immer wieder Folgen gemeinsam erarbeiten, gemeinsam gestalten, das heißt, DICO wird sich ganz intensiv und aktiv in die Gestaltung des Podcasts auch einbringen, was mich sehr freut an dieser Stelle. Ja, ganz meinerseits, und ich kann wirklich sagen, eine große Ehre, hier den Auftakt für DICO machen zu dürfen. Und ja, bin gespannt, was mich erwartet. Was dich erwartet, das bringt mich schon zum ersten wiederkehrenden Element. Jetzt darf man verraten, du hörst ja den Podcast, du kennst ja Code of C. Das erste wiederkehrende Element in diesem Podcast ist immer unser Mutmacher. Und bei der Frage, was du gerne trinken möchtest, hast du mir gesagt, du möchtest trinken? Einen?

Ja, einen Sauvignon Blanc aus der Südsteiermark, weil ich da gerade im Urlaub über Pfingsten war, und das fand ich so schön, und was gibt es Besseres in Österreich, als einen Österreicher zu trinken. Wunderbar, und der Wunsch war mir Befehl, wir trinken jetzt einen Sauvignon Blanc aus der Südsteiermark. Das tun wir, um den Gaumen ein bisschen anzufeuchten, das tun wir, um auch die Stimme ein bisschen zu lockern. Also wenn man zwischendurch immer hört, dass wir an unserem Glas nippen oder dass wir anstoßen oder was auch immer, dann machen wir das genau aus diesen Gründen. Da machen wir das doch. Da machen wir doch. Wunderbar. So, Prost. Schön, dass du da bist, extra aus München angereist. Ja, sehr gerne. Wir haben ein wunderbares Thema vor uns. Das Thema ist „Zwischen Werk und Weltmarkt: Chief Compliance Officer bei BMW“. Und bevor wir in dieses Thema einsteigen, gibt es ein zweites wiederkehrendes Element, und das ist unser Code-of-C-Check-in. Ich darf dich einladen zum Code-of-C-Check-in. Beim Code-of-C-Check-in gibt es immer Sätze, die meine Gäste vervollständigen. Meine Gäste kennen die Sätze nicht, auch du kennst die Sätze nicht. Und ich habe auch

einen Entweder-oder-Satz für dich vorbereitet. Lieber Christoph, dein erster Satz zum Aufwärmen ist zum Vervollständigen, bitte: Bei Compliance denke ich sofort an ... Mut und Kompetenz. Dein zweiter Satz: Im Zusammenhang mit Compliance ist der größte Mythos für mich ... dass Trainingszahlen etwas über den Reifegrad sagen. Schön, schön. Das stimmt nämlich tatsächlich. Stimmt, schön. Einen Entweder-oder-Satz habe ich auch für dich. Und jetzt bin ich sehr gespannt. Compliance: entweder rein unternehmerische oder sogar gesellschaftspolitische Verantwortung? Es ist eine gesellschaftspolitische Verantwortung. Danke. Danke. So, ich habe schon angekündigt, wir sprechen heute über deinen Alltag. Wir sprechen heute über dein Leben, über deine Funktion, über deine Rolle, über das, was du tagtäglich erlebst in deiner Funktion als Chief Compliance Officer der BMW Group. Bevor wir das tun, würde ich empfehlen, dass wir das vielleicht ein bisschen framen. Wir wissen ja seit der letzten Folge, wie du zum Thema Compliance gekommen bist. Also bitte noch einmal reinhören in das letzte Bootcamp, das ist eine superspannende Geschichte, die bei thyssenkrupp beginnt. Der

Christoph ist schon sehr lange in der Compliance tätig, ist ein absoluter Experte, der auch die große Leidenschaft hat, nämlich ehrenamtlich sich im Thema Compliance zu beschäftigen, im Rahmen seiner Vorstandstätigkeit bei DICO. Das heißt, wir wissen, wie du zu Compliance gekommen bist, bitte reinhören. Für diejenigen, die es noch nicht wissen, als Framing würde ich dennoch gern für die Kolleginnen und Kollegen, die Zuhörerinnen und Zuhörer, gerne wissen von dir: Wie kann man sich deine Organisation vorstellen, wie groß ist deine Compliance-Organisation, für wie viele Menschen in dieser Organisation bist du verantwortlich und auch vielleicht, für welche Themen bist du verantwortlich in der Compliance? Ja, jetzt sind Zahlen ja irgendwie auch immer nur im Kontext wirklich relevant, aber ich will der Frage nicht ausweichen: Wir sind bei mir in der Abteilung ab dem Sommer, wenn noch ein paar dazukommen, um die 80 Kolleginnen und Kollegen, die sich hauptamtlich mit Compliance beschäftigen. Jetzt ist ja der Titel unseres Podcasts sozusagen „Vom Werk zum Weltmarkt“. Dabei haben wir jetzt sozusagen außen vor gelassen, dass zum Weltmarkt halt

auch natürlich bei uns wie bei anderen Autounternehmen auch eine Bank beziehungsweise ein Finanzierungsgeschäft dazugehört, das hoch reguliert ist. Das ist nicht in meiner Abteilung, da hat man wie in anderen Finance-Unternehmen auch natürlich eine Vielzahl, eine hohe Anzahl, dreistellig weltweit, von Compliance Officern, die natürlich ein sehr spezifisches, finance-reguliertes Geschäft machen. Das ist nicht meins. Wir betreuen das, was die Methodik generell angeht, ein bisschen mit. Aber wir kümmern uns bei uns um die Themen Kartellrecht, also Kartellrechts-Compliance, Betrugsbekämpfung, Geldwäsche, Exportkontrolle. Das Thema Menschenrechte ist mit dabei. Wir haben dann ab dem 1.8. die Produktcompliance mit, weil das Thema immer wichtiger wird.

Und wir haben auch jetzt mit dabei, außerhalb des CMS, aber innerhalb meiner Abteilung, etwas, was wir ESG-Framework nennen, um eben solchen wie der Entwaldungsverordnung für das Unternehmen Struktur zu verleihen. Also die Entwaldungsverordnung im Rahmen auch des Green Deals und von ESG ist ein Thema, wo ihr den Hut aufhabt. So, ist das ein Thema, wo ihr sagt, das leitet ihr in den richtigen Bahnen in die Organisation? Letzteres. Okay. Letzteres. Wir können es nicht

operativ verantworten. Das müssen natürlich andere machen, maßgeblich der Einkauf oder auch die Aftersales-Kolleginnen und -Kollegen, die vielleicht spezielle Ledersitze einkaufen oder Ähnliches, aber das zu organisieren, diese Organisationsanforderungen mit zu definieren, auch zuzuweisen, wer was machen muss, damit nichts durch den Rost fällt – das machen wir. Deshalb heißt das eben ESG-Framework und nicht etwa ESG-Compliance, sondern es geht um den Rahmen, den Organisationsrahmen, und den definieren wir mit. Somit würde ich sogar wieder die Brücke schlagen zu deinem Entweder-oder-Satz mit der gesellschaftspolitischen Verantwortung, weil da bist du ja genau bei diesem ESG-Rahmen, und auch wenn du sagst, ihr seid auch für die Menschenrechte, also für die Menschenrechts-Compliance verantwortlich. Das heißt, du hast die gesellschaftspolitische Verantwortung. Und ich bin auch bei dem Mut und Kompetenz: Wenn man nicht ein bisschen unerschrocken ist, dann macht man so was nicht. Das ist völlig richtig. Das heißt, du bist auch Menschenrechtsverantwortlicher bei euch. Genau. Also im Sinne des LkSG, des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes, der Menschenrechtsbeauftragte

und auch dazu. Da hilft auch Mut und Kompetenz. Also mir fällt ja da sofort ein, dass wir zur Menschenrechts-Compliance vielleicht noch einmal eine Folge machen sollten. Vielleicht solltest du noch einmal kommen, damit wir drüber sprechen, wie man Menschenrechts-Compliance ... Ja, da gibt es auch viele andere Experten, aber wir bestellen da einen auf die Weile. Wunderbar. Also das wäre ein Thema, was man in einer Bootcamp-Folge zum Beispiel machen könnte: Menschenrechts-Compliance. Absolut. Weil da, ich bin selbst ein großer Freund davon zu sagen, dass Menschenrechts-Compliance in die Compliance-Organisation gehört, dass das eine Verantwortung ist, die auch der Compliance Officer übernehmen muss. Also sehr viele Unternehmen packen das Thema Menschenrechte in die HR-Abteilung und sagen, ja, das nehmen wir dann noch mit mit Diskriminierung, weil Diskriminierung ist kein Compliance-Thema, das ist ein HR-Thema, im besten Fall kümmert sich nur der Betriebsrat drum, aber nein, das ist nichts für Compliance. Ich bin anderer Meinung, also ich bin der Meinung, dass die Compliance sehr wohl die Verantwortung hat bei diesem Thema, und darum wäre es spannend, da vielleicht eine

gesonderte Folge einmal dazu zu machen. Das packt man jetzt an dieser Stelle: Wenn du sagst, du hast eine Organisation mit 80 Personen, ihr seid global tätig, ihr unterstützt auch andere Strukturen, wie z. B. das Finanzierungsinstitut. Du hast gesagt, die Themen, die ihr bearbeitet, sind durchaus klassischer Natur mit Kartellrecht und Antikorruption, aber auch zukunftsgerichtet. Du hast jetzt bei zukunftsgerichtet auch die Produktcompliance genannt und auch den ESG-Rahmen. Würde mich interessieren, wie du diese Themen in eine Struktur bekommst. Hast du eine Strategie? Gibt es eine Compliance-Strategie? Also ich finde, Compliance-Strategie ist eigentlich ... verwendet das Wort, aber eigentlich ist es ja nicht richtig, weil wir am Ende ja etwas machen, um insgesamt den Unternehmenserfolg mit zu begleiten und abzusichern.

Also wir orientieren uns natürlich an der Unternehmensstrategie. Aber Compliance-Strategie in dem Sinne, dass wir eine klare Zielsetzung haben, also nicht nur Bußgelder vermeiden, sondern auch Haltungen vermitteln, ethische Prinzipien klarmachen, übergeordnete Awareness schaffen. Wir haben also klare Zielsetzungen. Wir haben eine Organisation, die klar definiert ist,

mit klaren Rollenkonzepten, die auch IT-hinterlegt sind. Auch das ist wesentlich. Wir haben dann natürlich unsere einzelnen Programme, damit nicht hinterher jemand sagt, die Compliance hätte doch auch XY machen müssen. Wenn es gar nicht in Scope ist, ist es nicht in Scope, dann sind andere verantwortlich. Dafür gibt es eine horizontale Risikoanalyse, um das zu sortieren, aber wenn man das einmal entschieden hat, dann lassen wir uns auch nicht alles umhängen. Und dann gibt es natürlich das Klassische, was wir unter Prevent, Detect, Respond sehen, sprich also Elemente, die für Aufklärung, Awareness, Kontrolle usw. relevant sind, um dann eben in einem Zahnradsystem ineinanderzugreifen.

Das ist schön, dass du den Bezug auch schaffst zur Unternehmensstrategie, weil die Compliance-Strategie natürlich nicht losgelöst sein kann, auch in meinem Verständnis nicht losgelöst sein kann von der Unternehmensstrategie, weil der Nordstern, nach dem sich die Organisation auch ausrichtet, ist ja die Unternehmensstrategie oder die Vision der Unternehmensleitung, wo es hingehen soll. Und das ist vielleicht ein wichtiger Punkt für viele Kolleginnen und Kollegen, auch zu erkennen, dass es wichtig

ist, der Compliance-Organisation eine eigene Struktur, auch eine Vision zu geben. Wer bin ich denn als Compliance-Organisation? Wofür stehe ich denn als Compliance-Organisation? Aber immer gebettet natürlich in die Strategie des Unternehmens, weil unsere Legitimation als Compliance-Organisation ist nach meinem Verständnis schon das Business. Und was ich ja vorhin beschrieben habe, ist ja jetzt nichts Besonderes. Das sollte eigentlich jedes Unternehmen auf die eine oder andere Art haben, und das sind Grundelemente am Ende dessen, was das Compliance-Management-System ausmacht. Deshalb haben wir aber, weil wir gesagt haben, wir wollen schon auch Impulse setzen ... Wir haben schon auch, wir nennen das, strategische Fokusfelder, sechs Stück haben wir davon definiert, um noch mal auch klarzumachen ... Wir haben das natürlich dem Vorstand auch sozusagen gezeigt und gesagt: Seid ihr damit einverstanden? Aber um auf der Basis klarzumachen, was wir auch unter Compliance-Arbeit verstehen. Beispiel Transparenz. So, jetzt ist das ein völliger No-Brainer, wenn man sagt, einfach Transparenz ist alles Mögliche. Für uns ist Transparenz aber auch die Fähigkeit, über Fälle zu reden.

Das hat man vielleicht früher so nicht gemacht. Da hat man eher gesagt, da können wir jetzt aber nicht drüber reden. Da beschädigen wir ja vielleicht jemanden. Und das könnte ja auch in der Öffentlichkeit irgendwie merkwürdig ankommen, wenn das mal in die Öffentlichkeit geht. Das ist auch alles richtig, und Need-to-know und keine Prangerwirkung und so weiter – das sind alles Dinge, die wir natürlich dabei beachten. Und gleichzeitig ist es wichtig, dass man über das, was im Unternehmen passiert – und wie bei jedem Unternehmen passiert auch bei BMW etwas –, dass man einen Weg findet, darüber auch sprechen zu können. Vielen Dank. Und wenn ich das nicht mache, dann versteht ja keiner, warum ich jetzt einen Präventionsschwerpunkt mache. Dann versteht auch keiner, warum die Compliance-Abteilung vielleicht gewachsen ist in den letzten Jahren. Dann versteht auch keiner, warum man denn aufpassen soll bei irgendeinem Risikotalk, bei dem man ein bestimmtes Thema behandeln möchte. Also muss man schon auch mal Tacheles reden können. „Prevention never gets the glory“, hat mir mal ein Berater gesagt, und ich glaube daran, also es muss schon auch immer wieder

sozusagen unterstützt werden durch tatsächlich existierende Dinge, und das darf jetzt nicht jedes Mal das dritte Bier auf dem Oktoberfest sein, wenn nur zwei erlaubt sind. Damit holt man natürlich keinen mehr hinterm Ofen hervor, also man muss schon auch mal – beim Fußball würde man sagen – dahin gehen, wo es wehtut, und einen Weg finden, darüber zu sprechen. Das ist so ein wunderbarer Impuls für diejenigen, die die letzte Bootcamp- oder die vorletzte Bootcamp-Folge gehört haben, zu den Fuck-up-Storys, ich habe nämlich genau das Problem. Ich würde gerne über die Fälle sprechen, ich würde gerne darüber sprechen, ich tue mir noch ein bisschen schwer, in welchem Umfang ich über die Fälle spreche, also wie detailliert ich über diese Fälle spreche, welche Themen ich denn überhaupt auch kommuniziere, das ist an der einen oder anderen Stelle nämlich immer auch eine Gratwanderung: Was erzähle ich und was erzähle ich nicht? Aber ich bin völlig deiner Meinung, dass man über diese Vorfälle auch tatsächlich kommunizieren muss. Die Organisation muss lernen, dass die Compliance-Organisation auch funktioniert und diese Fälle auch abgearbeitet werden. Das ist ja

auch ein Prozess der Reinigung, und ich bin ja auch ein großer Freund davon zu sagen, dass in Hinweisgebersystemen – und über Hinweisgebersysteme kriegen wir in unserer Organisation, wo ich Compliance Officer bin, viele Meldungen über Risiken –, und ich bin ein großer Freund davon zu sagen, dass das eine Einladung an die Kolleginnen und Kollegen ist, aktiv an der Compliance zu partizipieren, weil sie einen aktiven Beitrag leisten dadurch, dass sie Fehlverhalten aufzeigen und Risiken aufzeigen. Und wenn ich mir das jetzt nehme, was du gesagt hast, nämlich das auch wieder zurückzuspielen in die Organisation, ist ja eigentlich eine logische Konsequenz, weil die Kolleginnen und Kollegen lernen müssen und erkennen müssen, dass das in Wahrheit der Kreislauf ist, dass das, was ich einmelde, oder das, was Kolleginnen und Kollegen einmelden, dass damit etwas gemacht wird, dass wir als Organisation das auch nicht tolerieren und dass wir auf Basis von dem, was festgestellt wurde, natürlich auch unsere weiteren Programmschritte setzen. Und da tu ich mir bei mir in der Organisation noch ein bisschen schwer, weil ich das Format noch nicht gefunden habe und auch die

Regelmäßigkeit noch nicht gefunden habe, wie ich das kommuniziere. Also, mich würde interessieren, wie ihr das macht. Gibt es da ein regelmäßiges Format, wo Fälle kommuniziert werden? Ist das ad hoc? Dass man sagt, jetzt hatten wir den Fall, jetzt kommuniziere ich drüber. Ist das immer abgestimmt mit dem Vorstand? Macht ihr das in Zusammenarbeit mit der ... Wie kann man sich das bei euch vorstellen? Also zunächst mal, das ist keine Antwort auf deine Frage, aber es ist natürlich klar, dass das Reporting schon so ausgerichtet ist, dass wir die wesentlichen Vorgänge sowohl dem Vorstand, auch dem Aufsichtsrat, aber auch den, sagen wir mal, relevanten Bereichskreisen, also da, wo die oberen Führungskräfte sitzen, auch unter Nennung von Ross und Reiter berichten, damit die wissen, was in ihrem Organisationsteil passiert ist. Denn die sind ja am Ende, und der Vorstand zuvorderst, ja auch in der Verantwortung, danach zu justieren, wenn man irgendwo feststellt, das ist zu viel von der einen oder anderen Sorte. Was sonst die sozusagen Transparenzmachung angeht, sind wir noch dabei. Ich glaube, es gibt

manche Rechtsräume, China, die gehen da sehr klar mit um. Ja, die sind auch durchaus sozusagen bereit, Ross und Reiter zu nennen. Das passt vielleicht nicht in jede andere Kultur hier bei uns in Deutschland. In Europa würden wir uns wahrscheinlich eher schwertun. Aber was wir auf jeden Fall jetzt schon machen, ist, Dinge zu abstrahieren und dann, ich sage mal, auf Basis der Root-Cause-Analyse dann Case Studies zu machen, indem man jetzt den konkreten Fall nicht erkennt. Aber das ist mir ehrlicherweise auch noch nicht ausreichend. Ich habe mal darüber nachgedacht, vielleicht machen wir es, vielleicht gibt uns aber die Kommunikationsabteilung auch da kein grünes Licht: Vielleicht sollte man mal so eine Art Glücksrad hinstellen und sagen, also da gibt es jetzt zehn Möglichkeiten, wo ich landen kann, und man kann dreimal drehen, und dann werden drei Fälle vorgestellt, und alle wissen, das ist jetzt wirklich zufällig. Die sieben, die man nicht vorstellt, sind aber ähnlich gelagert. Man redet mal kurz und knapp über drei Fälle, wie gesagt, ohne Pranger, ohne auch die Organisationen offenzulegen, ohne Rechtsrisiken zu schaffen,

aber trotzdem, indem man eben klar sagt, was ist. Und vielleicht machen wir das in der Richtung. Meine Gedanken gehen jedenfalls dahin. Schön. Und ich erachte das als wirklich sehr, sehr, sehr wichtig. Also ich bin froh, dass du dieses Thema jetzt aufgebracht hast, weil gerade diese Form der Kommunikation, auch der Fälle, das ist für mich auch ein Schlüssel für den Erfolg einer Compliance-Organisation, weil das natürlich auch zeigt, dass wir mit den Risiken, die gemeldet werden, auch etwas tun und das auch in die Organisation spielen. Wir sind ja nur im Verbund mit der Organisation erfolgreich. Wir sind jetzt ein bisschen abgedriftet, weil wir reden, wir sind jetzt schon so im Thema drinnen. Wir haben jetzt quasi den Rahmen geschaffen, ich hätte nur eine Frage zum Rahmen und zur Organisation. Und zwar, du hast jetzt schon ein paar Mal gesagt, der Vorstand, du berichtest an den Vorstand, Reporting an den Vorstand, auch an die erste Führungsebene, auch an den Aufsichtsrat. Wie kann man sich deine Rolle, deine Funktion im Organigramm auch vorstellen? Ja, das ist, ich sag mal, ganz einfach und auch in gewisser Weise ganz klassisch. Ich berichte

disziplinarisch an den Leiter der Rechtsabteilung. Ich bin Teil der Rechtsabteilung mit meiner jetzt zugegebenermaßen recht großen Abteilung. Das ist auch ungewöhnlich, aber trotzdem haben wir dieses Modell. Das funktioniert sehr, sehr gut, weil wir eine sehr enge Zusammenarbeit haben. Gleichzeitig bin ich in dem, was ich mache, in dem, wie ich es mache, unabhängig. Das ist die Voraussetzung, also das kann nicht sozusagen durch das Disziplinarische eingeengt werden, und in der Funktion und in der Unabhängigkeit gehe ich in die Vorstandssitzungen oder auch zu einzelnen Vorstandsmitgliedern, bin auch im Prüfungsausschuss zweimal im Jahr, in der Aufsichtsratssitzung einmal im Jahr und bin so in der Lage, meinen Job zu machen, und empfinde das eher als Privileg, eher als Zeichen vertrauensvoller Zusammenarbeit, und in der Konstellation, wie wir es leben mit Andreas Liepe als General Counsel, nicht als Begrenzung, jetzt irgendwie da nicht eine eigene unabhängige Funktion direkt unter dem Vorstand zu sein. Das kann man gut machen so, das hat Vor- und Nachteile, aber bei uns, ich glaube, am Ende kommt es auf die Menschen an, und dann funktioniert es. Ah, das ist

wunderbar, dass du das sagst, weil auf unserem Zettel – wir haben übrigens das Compliance-Management-System, das ich in der ersten Folge der zweiten Staffel mit der Erika Stark-Rittenauer gezeichnet habe, bei uns am Tisch liegen –, und da steht „Mensch im Mittelpunkt“. Also das ist so schön, und der Hinweis darauf ist immer so wichtig, zu sagen, in der Compliance geht es um den Menschen, und da geht es um Beziehungen, und darum ist auch im Zentrum von Prävention, Reagieren und Erkennen auch das Beziehungsmanagement. Und da ist auch immer wichtig, dass man im Verbund funktioniert, nicht alleine funktioniert. Und wenn die Organisationsstruktur, wie ihr sie habt, für euch funktioniert, weil die Zusammenarbeit gut funktioniert und du deine Funktion und deine Rolle ordentlich ausüben kannst, ist das ja ein Gewinn für die Organisation. Ich bin froh, dass du das mit dem Aufsichtsrat nur kurz erwähnt hast, weil das wäre meine Anschlussfrage gewesen, ob denn du auch tatsächlich aufschlägst im Aufsichtsratsgremium, ob du direkt auch Zugang hast zum Aufsichtsrat, weil das erkenne ich aus Gesprächen mit vielen Kolleginnen und Kollegen immer wieder, dass sehr oft das

Thema Compliance bei der Geschäftsführung oder beim Vorstand aufhört und dann der Gang zum Aufsichtsrat oder zum Aufsichtsratsgremium immer mit Hürden versehen ist. Also insofern, ich persönlich erachte es als notwendig, aufzuschlagen. Du bestätigst, dass das bei dir auch der Fall ist. Ja. ... Organisation verantwortlich ist, dann schauen wir uns mal an: Wie ist denn der Alltag? Wie schaut ein typischer Arbeitsalltag bei Christoph Klahold aus? Wie kann man sich das vorstellen? Das ist, ja, ich kann das nicht beantworten. Ich bin jetzt seit 4,5 Jahren bei BMW, noch gar nicht so lang. Ist mein drittes DAX-Unternehmen nach thyssenkrupp und Munich Re. Es gibt natürlich Elemente, die wiederkehren, aber so richtig typisch hat sich das in der Zeit noch nicht entwickelt, und das ist auch sozusagen Ausdruck der Freude, die ich habe, diesen Job machen zu dürfen. Ich glaube, das ist das, was mich an Compliance jetzt seit 25 Jahren begeistert, nämlich eben diese Mischung aus Gestalten und Troubleshooting, und so sehen auch die Tage aus. Und wir haben jetzt sehr viel verändert bei uns, wir haben Compliance weiterentwickelt bei BMW. Da sind

jeden Tag Strukturelemente, die dazukommen. Ich arbeite auch, das nehme ich mir jedenfalls vor, immer noch gerne selber mal, also versuche nicht alles irgendwie vorbereiten zu lassen, sondern gehe auch rein und schreibe auch selber mal was. Aber da ist halt ganz viel Strukturen schaffen. Aber es ist eben auch immer wieder reingehen in unerwartete Themen, auch offen sein dafür, dass das Unerwartete kommt, immer wieder sich hinterfragen: Passt der Anzug, den wir uns gegeben haben, für die Herausforderung? Und ja, dann gehört da eben ganz viel dazu. Mit den eigenen Kollegen arbeiten, sei es jetzt mit denen, die direkt sozusagen an mich berichten, sei es aber auch mit vielen anderen. Das macht mir große Freude, eben nicht sozusagen Schluss zu machen bei den Direct Reports, sondern auch runterzugehen, wenn das Thema dazu passt, mit anderen Kollegen zusammenzuarbeiten.

Wer sind dort deine Verbündeten? Also gibt es Kolleginnen und Kollegen oder Funktionen, mit denen du regelmäßig im Austausch bist? Ja, also BMW ist ein sehr gut strukturiertes, sehr prozessorientiertes Unternehmen. Auch in der Aufbauorganisation, manche würden sagen, auch ein hierarchisches Unternehmen. Dadurch gibt es viele Kreise,

also Gremien, in die man hineingeht, die auch sozusagen Standard-Tagesordnungen haben. Da gibt es Verbündete, einfach deshalb, weil ich denen helfe, ihre Compliance-Verantwortung operativ wahrzunehmen, in den einzelnen Vorstandsressorts, im Einkauf, in der Entwicklung usw. Natürlich auch in der Produktion, in den Werken. Dann zusammen mit den Kollegen, die dort für die Umsetzung zuständig sind. Und dann gibt es natürlich, ich sag mal, die klassischen Verbündeten: General Counsel, Leiter Revision, Leiter Rechnungswesen, Leiter Personal. Also die, die helfen, auch Leiter Organisationsentwicklung, die helfen, im Grunde die Governance so auszurichten. Die Kommunikationsabteilung spielt eine große Rolle dabei.

Das sind, sagen wir mal, jetzt auf der Ebene der Strukturen sicherlich die wesentlichen Verbündeten, aber das Schöne ist halt, jeder Fall ist anders. Und wenn es eben notwendig ist, in einer Niederlassung irgendwo in Süddeutschland oder Norddeutschland oder in einer Vertriebsgesellschaft in Osteuropa oder Südamerika irgendein Thema zu lösen, dann ist da halt der wichtigste Verbündete, solange wie es halt dauert, das Thema in den Griff zu kriegen. Und diese Freiheit, im Unternehmen eben sozusagen auch

zu navigieren, da, wo die Fälle sind, nicht aus Selbstzweck heraus, das ist schon ... Ja, das ist das Tolle an dem Job, das muss man sagen. Das kann ich aus meiner eigenen Perspektive und aus meiner eigenen Realität bestätigen. Bei mir ist das auch so, ich bin sowohl strategisch als auch operativ im Thema, weil es mir auch Lust macht, das muss ich auch sagen, also das ist, ich sage mal, in der Compliance bin ich deswegen, weil ich Bock habe, mit Menschen zu arbeiten, und ich schaffe gerne Strukturen, aber ich habe viel mehr Bock, mit Menschen zu arbeiten, und aus dem Grund kann ich das Operative ja gar nicht ganz loslassen. Jetzt ist es natürlich gerade bei Autoherstellern ja so, dass die Effizienz ja ganz eine große Rolle spielt, also wenn man sich das anschaut mit Just-in-time-Geschäften, im Einkauf, Produktion am Fließband.

Gerade bei Produktion sind wir ja auch, gerade auch beim Titel des Podcasts, mit dem Werk. Ja, also wie, wie – und das würde mich ganz besonders interessieren, weil ich habe ... ich habe zwar eigene Ideen dazu, aber mich würde interessieren, wie du das machst –, wie schaffst du das in diesem Umfeld, ausreichend Verständnis und Zeit für die Themen zu finden, in diesem Umfeld, wo, wie zum

Beispiel in einer Produktion, in einem Werk? Wie kommst du dorthin? Wie ist dort das Spannungsfeld zwischen Struktur und operativ, und wie findest du dort auch statt? Ich glaube, die Schlagwörter, die du genannt hast, Martin, die sind richtig, richtig. Wir sind natürlich wahnsinnig effizient, und trotzdem fehlt dabei natürlich das Stichwort Team. Also ohne Team, ohne Struktur, ohne Leute, die zusammenwirken, geht bei BMW natürlich gar nichts. Und das ist dann sozusagen der Einstiegspunkt, um auch gemeinsam Themen zu besprechen. Und ja, das ist manchmal herausfordernd, weil die sind dann ganz klar auf Entscheidungen aus, und bei Compliance sind nicht immer nur Entscheidungen relevant, sondern man muss auch mal reflektieren, man muss diskutieren, man muss abwägen, das ist nicht ohne. Aber ich glaube, das Verständnis dafür, dass wir gerade in der Produktcompliance, wo wir ja mit Dilemmasituationen zu tun haben. Also das Dilemma aus, ich sag mal, Effizienz, der besten technischen Lösung für den Kunden, also das tolle Feature, egal ob am Motor oder im Interieur oder wo auch immer. Und natürlich den immer

stärker zunehmenden regulatorischen Anforderungen. Dieses Dreieck ist natürlich eins, das ist auf Kante genäht. Wenn das nicht auf Kante genäht wäre, wären wir als Unternehmen nicht erfolgreich. Und wie schaffe ich es jetzt, in den Dialog zu kommen, dass die Leute entscheidungsfähig bleiben trotz all der Risiken, die wir ihnen ja jeden Tag erzählen? Jeden Tag erzählen wir ihnen etwas über Risiken, die sie sozusagen verstehen müssen und woraus sich Fälle ergeben könnten – dass die überhaupt noch handlungsfähig sind, das ist eigentlich manchmal ein Wunder bei all den Risiken, die sie umzingeln. Und jetzt ist ja die Aufgabe, sie entscheidungsfähig zu halten. Natürlich verantwortungsbewusste Entscheidungen, aber entscheidungsfähig zu halten. Das Schlimmste, was passieren könnte, wäre, wenn ein Ingenieur auf einer mittleren Stufe sagt: Das ist mir alles hier viel zu gefährlich. Ich tue nichts mehr, ohne dass das von Compliance freigegeben ist – dieses Unwort der Freigabe –, oder ich tue nichts mehr, sondern ich delegiere das an meinen Vorgesetzten. Dann wären wir nicht mehr handlungsfähig. Insofern ist unsere Aufgabe, und das geht

nur im Team, das geht nur im gemeinsamen Gespräch, und den Raum müssen wir uns auch erarbeiten, um letzten Endes dieses Bewusstsein zu schaffen, dass zu einer verantwortungsvollen Entscheidung eben welche Komponenten dazugehören. Dass auch dazugehört, mal um Rat zu fragen, aber eben nicht etwas sozusagen zur Freigabe vorzulegen. Dass dazugehört, die Risiken abzuwägen. All diese ganzen Dinge, die auf dem Papier selbstverständlich sind, die aber natürlich im Unternehmensalltag hochkomplex sind. Und das ist unsere Aufgabe. Und das kann man nur, wenn man eine gute Struktur hat, weil sonst verliert man sich im Klein-Klein. Also würde man mich jetzt sehen, würde man sehen, dass ich die ganze Zeit grinse, weil ich mit dem, was du sagst, völlig d'accord gehe, das sind wunderbare Ausführungen, und diejenigen, die den Podcast ja schon eine Weile kennen, die wissen das: Wenn du von entscheidungsfähig sprichst, dann würde ich das jetzt übersetzen, dass die Aufgabe der Compliance ist, Freiräume zu schaffen, in denen die Kollegen auch wissen, was sie tun dürfen, was sie nicht tun dürfen, weil wenn ich den Kolleginnen und Kollegen immer

nur sage, was sie nicht tun dürfen, dann passiert nämlich genau das, dass sie unsicher werden und die ganze Zeit zu mir kommen, um eine Freigabe zu erhalten. Das heißt, die Aufgabe der Compliance – und das jetzt, um entscheidungsfähig für mich zu übersetzen – ist der Freiraum, und da komme ich genauso hin mit dem: Compliance ist für mich Vertrauen, das ist Verantwortung übernehmen und Verantwortung übertragen und ein angemessenes Risikomanagement. Und da bin ich genau da, wenn ich es nämlich schaffe, dass die Kolleginnen und Kollegen erkennen, wo sind denn die Risiken oder die größten und kritischsten Risiken? Du hast das gesagt, man ist von so vielen Risiken umgeben. Aber man muss ja mit den kritischsten Risiken was tun. Mit den anderen Risiken muss man schlichtweg lernen zu leben, sie auch zu bewerten und zu erkennen: Wo bin ich denn noch innerhalb meines Freiraums und wo nicht? Und da bin ich völlig bei dir, dass das natürlich über Prozesse, Strukturen der Weg ist, dort auch aufzuschlagen und den Kolleginnen und Kollegen auch genau diesen Freiraum zu geben. Jetzt ist es oft so, und da würde ich vielleicht die Frage noch anschließen,

dass natürlich mit Prozessen, mit Strukturen, mit Richtlinien und mit den Regeln, die ich gebe, auch mit den Schulungen und den Maßnahmen, ich natürlich ganz viel auch abdecke, aber ganz viel passiert beim Menschen. So, und jetzt ist das Produktionsumfeld ein besonderes Umfeld. Wie findest du in der Produktion statt? Wie findest du als Compliance in der Produktion statt oder im Werk statt? Wie kann man sich das vorstellen? Also ich glaube, es geht in der Tat darum, da klare Botschaften zu geben. Also ein Werker, der möchte nicht eine basisdemokratische Diskussion darüber haben, ob er jetzt auf dem Oktoberfest eine oder zwei oder drei Mass sich sozusagen ausgeben lassen darf oder jemand anderen einladen darf, der will eine klare Antwort. Ja, das ist bei BMW besonders ausgeprägt. Die Leute wollen dann auch eine klare Ansage haben. Eine, die vielleicht rechtlich jetzt, wie wir alle wissen, gar nicht zwingend ist, wo man sagen könnte, je nach Konstellation können es 1, 2 oder 3 sein. Wenn ich so im Werk aufschlage, dann nehmen die mich nicht ernst. Also ich

glaube, man muss eine klare Sprache sprechen. Man muss schaffen, die Dinge sozusagen ... man muss sein Business sehr gut kennen. Auch im Werk habe ich Konstellationen, die hochkritisch sind in Bezug auf vielleicht kartellrechtliche Fragen, weil es Austausche gibt mit Wettbewerbern. Ich habe Situationen, die hochkritisch sind in Bezug auf Exportkontrolle, weil vielleicht bestimmte Routen die Logistiker, die Teil der Produktion sind, nicht mehr machen dürfen, weil Russland-Sanktionen sie verboten haben. Es gibt Situationen, wo wir vielleicht aus der Produktion heraus Menschenrechtsrisiken haben. Die muss ich gezielt ansteuern. Ich muss also mein Geschäft gut kennen, weil wenn ich jetzt in die Fläche gehe und Menschen, die mit der Logistik nichts zu tun haben, irgendwas von Transportrouten erzähle, weil ich die Schulung falsch dimensioniere, dann habe ich schon verloren, weil ich dann nicht adressatengerecht bin. Und wenn ich ein Thema habe, muss ich klare Botschaften finden. Und ich glaube, dass man einfach jetzt für die Masse des typischen Produktionsumfelds versuchen muss, die Fälle so einfach wie möglich zu machen, sprachlich, nicht weil

die es sonst nicht verstehen, sondern weil sie einfach in ihrem Umfeld das so gewohnt sind, dass man eben klare Ansagen gibt. Und da gehört dann eben auch dazu, dass man beispielsweise so Klassiker aufgreift: Wie darf man möglicherweise noch mal Werkzeug nutzen für private Zwecke? Darf man natürlich nicht, da muss man klare Ansagen machen. Was ist mit dem ganzen Thema Diskriminierung? Wie gehen wir da um? Wie wollen wir unsere Werte leben? Da hilft dann auch tatsächlich die Mitbestimmung, damit man auch gemeinsam mal solche Dinge formulieren kann und Botschaften rüberbringen kann. Und dann ist das Letzte, was ich eigentlich seit vielen Jahren am Ende auch immer wieder versuche, mir vorzunehmen, eine gewisse Nahbarkeit. Ja, also es gibt ein ganz tolles BMW-Fußballturnier. Da spielen, glaube ich, 80, 90 Mannschaften gegeneinander. Die meisten natürlich aus dem Produktionsumfeld, und ich erinnere mich, vor einem Koloss von Mensch gestanden zu haben, aus der Schweißerei, aus dem Schweißereiteam, ja, das hilft, natürlich, ich stand da mit meinem Trikot „Compliance gewinnt immer“, ja, also da treffen halt irgendwie schon auch Kulturen

aufeinander, aber das schafft halt ein gewisses Verständnis, und das hilft halt am Ende schon auch, sagen wir mal, die gemeinsame Sprache dann aufzufinden. Ich hab mal jetzt aus deinen Ausführungen, nehme ich mir drei K mit, also drei Ks. Das erste K ist für mich Klarheit. Ja, so Compliance. Du hast vorhin von der Transparenz gesprochen, jetzt von der Klarheit, und ich bin fest davon überzeugt, dass das eine Superkraft der Compliance-Organisation ist, sich klar auszudrücken und zu sagen: Was darfst du denn tun? Also Klarheit ist mein erstes K. Mein zweites ist: Compliance ist „kein One-fits-all“. Weil gerade deine Ausführungen zur Produktion und zum Werk und auch dazu, wie man dort als Compliance auch Regeln definiert und auch Vorgaben definiert, heißt – du hast davon gesprochen, dass es dort nicht ... dass sie es nicht verstehen, aber weil die es gewohnt sind, andere Inhalte oder die Inhalte in einer anderen Form zu ... Das ist kein One-fits-all, das ist mein zweites K, und das dritte K, und das ist so wunderbar, weil wir uns mit diesem ... weil wir uns in der heutigen Folge auch immer noch in

diesem Element in Wahrheit bewegen, ist das Thema Kultur. Du sprichst vom Fußballturnier, und in Wahrheit sprichst du auch von Kulturarbeit. Und das ist eigentlich das, wo ich immer sage, das ist für mich der wertvollste Aspekt und das größte Geschenk für die Compliance-Organisation, aktiv Kulturarbeit betreiben zu können. Also jede Organisation, jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin hat die Pflicht, die Kultur mitzugestalten. Aber wir haben nicht nur die Möglichkeit, sondern auch die Pflicht, die Kultur mitzugestalten. Also Kulturarbeit ist mein drittes K. Also ich hänge an deinen Worten, das ist so wunderbar, weil jetzt erzählst du das aus Sicht eines unfassbar erfolgreichen großen Weltkonzerns mit einer unfassbar großen, im Vergleich zu mir großen Compliance-Organisation. Und es ist für mich jetzt schön zu erkennen, dass wir dieselben Herausforderungen haben, sei es jetzt Troubleshooter und Strategie, und aber auch dasselbe Verständnis von Compliance haben. Und da zeigt sich für mich wieder, dass der kleinste gemeinsame Nenner in der Compliance – und es ist völlig egal, ob du jetzt in Deutschland sitzt oder ob ich in Österreich sitze – der Mensch ist. Das

ist für mich jetzt eine schöne Erkenntnis zwischendurch einmal. Ich glaube, das loggt man jetzt einmal so ein. Was mich noch interessieren würde: Jetzt sind wir ja immer noch in deinem Alltag. Und wir haben jetzt darüber gesprochen, wie dein Austausch funktioniert. Wir haben auch darüber gesprochen, dass es gar keinen Alltag in dieser Form gibt, was so wunderbar ist, das ist in Wahrheit schon die größte Werbung für den Job, dass man sagt: Wenn du abwechslungsreiche Arbeit haben willst, dann geh in die Compliance, weil da arbeitest du mit Menschen, da arbeitest du mit Strukturen, da weißt du in der Früh nicht, was dich möglicherweise an dem Tag erwartet. Also eine große Werbung für den Job. Aber du hast vorhin von Tools und Software gesprochen, und da würde mich vielleicht nur interessieren: Ein globales Compliance-Management-System, gerade wie es bei euch ist, braucht ja ganz viel Struktur. Und du hast immer wieder davor gesprochen von den Berechtigungselementen oder von den Berechtigungskonzepten, die auch in den Systemen hinterlegt sind. Welche Rolle spielt denn die Technologie oder Software tatsächlich bei euch in der Compliance?

Bei BMW traditionell eine ganz starke, weil man erkannt hat, dass man mit guten Tools, mit guter Software die Führungskräfte sehr effizient erreichen kann. Das heißt, wir haben seit vielen Jahren eine ganze Reihe von sehr guten IT-unterlegten Prozessen, von Systemen, IT-Systemen. Das fängt an mit dem Case-Management-System, was verlinkt ist mit dem Hinweisgebersystem, also was wir intern nutzen. Das geht aber dann für sozusagen die einzelnen Abteilungen rein in Erfassungstools für Zuwendungen, Kontakte mit Wettbewerbern, natürlich, um das Thema Finanzsanktionen abzudecken, Sanktionslisten-Abgleiche. Das sind Dinge, die wir traditionell haben, und die brauchen wir auch. Die brauchen wir auch deshalb, weil wir als Compliance-Organisation dann doch noch insgesamt eher dezentral organisiert sind. Wir haben zwar einige zentrale Funktionen jetzt im Ausland geschaffen in den letzten Jahren, in den USA, China, UK, das sind die drei Märkte, in denen wir da vertreten sind bzw. jetzt sein werden. Aber die anderen Märkte sind, weil sie einfach auch von der Risikostruktur her anders sind ... da gibt es lokale Compliance Officer, die lokal umsetzen, und die

begleiten wir mit Vorgaben. Und ich glaube, da gilt – das haben wir jetzt gelernt, auch noch mal durch die Zertifizierung. Wir haben uns zertifizieren lassen jetzt nach IDW PS 980 in einzelnen Programmelementen, also einzelnen Compliance-Programmen, Korruption und Kartellrecht, und wir haben gesehen: keine Regel ohne Kontrolle. Das ist eigentlich gar nicht meine Natur, aber wir haben es trotzdem erkannt. Und dieses Ableiten aus dem Risiko, daraus die Kontrolle definieren, daraus die Implementierung, daraus den Reifegrad checken – das ist am Ende für ein Unternehmen wie BMW mit über 150.000 Mitarbeitern und den Märkten, in denen wir unterwegs sind, zwingend. Und das entwickelt sich natürlich ständig weiter, künstliche Intelligenz kommt da rein, aber da klare Prozesse und Strukturen zu haben, ist sehr wichtig, um eben sagen zu können, okay, wir erwarten von dir, lieber Compliance Officer im Markt, weiß ich nicht, Italien: Ja, hier ist unsere Vorgabe, und hier ist das Kontrollkonzept, und wir erwarten von dir mindestens drei Stichprobenkontrollen pro Quartal zu diesem Thema, zehn zu jenem Thema und so weiter. Und das sind Dinge, die

für uns lebenswichtig sind, weil wir sonst den Aufwand gar nicht betreiben könnten oder keine Ahnung hätten, was tatsächlich in den Märkten los ist. Das heißt, Software ist für euch auch die Brücke in die Organisation, das ist auch bei uns so. Also wir verwenden die Software auch: Hinweisgebersystem, Fallmanagement, wir verwenden die Software bei uns auch für Zuwendungen, also für Einladungen, Geschenke, auch fürs Sponsoring, das ist jetzt neu, also auch Sponsoring kommt bei uns in das System. Wir machen das mit den Risk-Assessments auch digital, weil wir auch gar nicht in die Organisation kommen könnten, wenn wir das nicht digital machen würden. Unsere KPIs – weil du jetzt gesagt hast, diese Stichproben, die jetzt der Kollege oder die Kollegin in Italien vornehmen muss –, auch das mit den KPIs machen wir digital, auch das Maßnahmenmanagement ist bei uns digital, Lieferkettensorgfalt ist bei uns auch digital.

Also auch ich bin der Meinung, dass wir in der Compliance die Software oder Digitalisierung als notwendig erachten müssen, anders würde das nicht funktionieren. Und wenn das bei euch auch so ist, dass ihr sagt, Software ist die Brücke eigentlich in die Organisation, ist das ja auch ein wunderbarer Shoutout in

Wahrheit an die Kolleginnen und Kollegen, sich auch wirklich mit der Technologie zu beschäftigen, weil es gibt für jedes Unternehmen die richtige Technologie. Also es gibt nicht die Technologie, sondern es gibt für jedes Unternehmen die richtige Technologie. So, lieber Christoph, was mich zum Schluss ... Wir bewegen uns jetzt quasi in deinem Alltag jetzt nur ein bisschen auch in Richtung Troubleshooting möglicherweise, oder auch nicht, oder auch nicht, weil es kommt darauf an, wie du das jetzt beantwortest. Es würde mich nur interessieren, worauf du jetzt – du bist schon eine Weile Compliance Officer und Chief Compliance Officer – besonders stolz bist, wenn du jetzt ein bisschen zurückblickst oder wenn du deine Organisation dir jetzt ansiehst und sagst, wenn ich jetzt sagen müsste, auf das bin ich besonders stolz, was wird da jetzt kommen? Was ist quasi der größte Erfolg für dich? Also was mich wirklich mit großer Freude erfüllt und auch stolz macht, ist, wenn ich jetzt mal so schaue: Wo sind eigentlich die Menschen jetzt gelandet? Wie haben sich die entwickelt, mit denen ich zusammengearbeitet habe? Sei es bei thyssenkrupp, jetzt auch bei BMW,

Munich Re vielleicht war nicht lang genug, aber da sind halt viele jetzt in tollen Positionen, und wir haben gemeinsam begonnen, wir haben uns gemeinsam auch entwickelt, und Leute sind, sei es noch immer in dem Unternehmen oder aber in andere Unternehmen gegangen, aber sie haben einen tollen Weg gemacht, und da sind etliche jetzt auch an der Spitze der Compliance-Organisation angekommen, haben noch General-Counsel-Aufgaben dazugenommen, sind auch mal gescheitert, sind aber auch wieder aufgestanden. Das ist eine Erfahrung, die, glaube ich, jedem – da schließe ich mich mit ein – auch guttut. Ja, das hilft noch mal auch zu verstehen, was wirklich wichtig ist, und auch noch mal wieder sich zu sammeln und zu fokussieren. Und das ist eigentlich eine schöne ... das ist eigentlich das, was am tollsten ist. Dass aus den Leuten, mit denen ich gearbeitet habe, bis jetzt was Gutes geworden ist. Und das soll auch nicht aufhören. Schön. Gibt es irgendwas, wo du sagst, das war die größte Herausforderung für dich? Das ist etwas, wo du sagst ... weil du gerade auch vom Scheitern gesprochen hast. Was war für ... gibt es einen Moment, den du vielleicht

teilen würdest? Ja, ich glaube, es hat bei thyssenkrupp, das wissen viele, doch eine gehörige Compliance-Krise gegeben. Und da gibt es zwei Sachen, die ich schon bis heute eigentlich immer wieder vor Augen habe. Das eine war, wir reden ja immer über den Tone from the Top. Und der Tone from the Top kann ganz vieles erreichen, möglich machen, ist die Basis. Wenn der nicht da ist, sagen wir immer, dann kann man eigentlich als Compliance Officer nicht erfolgreich sein. Und ich habe ein Beispiel mitgebracht, was eben mal zeigt, was passiert, wenn der Tone from the Top in die andere Richtung geht. Und das war ein Führungskräftemeeting, was wir hatten, und da war ein Bereichsvorstand mit dabei. Es waren 500 Führungskräfte aus aller Welt. Der Saal war voll. Also all die, ich sage jetzt mal, meine Premium-Mandanten waren im Saal, ja, und ich hatte mir wirklich viel Mühe gegeben, Dinge aufzubauen, Bewusstsein zu schaffen, Kartellrechts-Compliance zu schärfen. Es gab auch vorher mal einen Vorfall, sodass es da auch Anlass gab. Und dann trat dieser Bereichsvorstand im Rahmen seiner Präsentation auf die Bühne und zeigte

nun Wettbewerberzahlen. Und die waren aus öffentlich zugänglichen Quellen. Das waren alles börsennotierte oder kapitalmarktorientierte Unternehmen. Also man durfte diese Zahlen wissen, und man durfte sie auch zeigen. Er wollte sie zeigen, um noch mal deutlich zu machen: Hier, der eine ist in der EBIT-Marge so viel besser, so viel besser, wir müssen auch besser werden. Alles zulässig, das war ja auch alles vorher geprüft. Ich glaube, ich hatte sogar selber drauf geschaut. Aber er glaubte – es war ein Wahndelikt –, er glaubte nun, dass das Zeigen der Wettbewerberzahlen irgendwie unzulässig sei. Und rief in den Saal: „Klahold, jetzt mal weghören, jetzt kommen Zahlen vom Wettbewerb.“ Und damit war mir klar, ich kann wieder von vorn anfangen.

Weil natürlich meine ganzen Bemühungen im Grunde mit einem Fingerschnippen sich in Rauch auflösten, weil einfach klar war, wenn es ums Geschäft geht, muss die Compliance hintanstehen. Und das war wahnsinnig frustrierend. Das glaube ich. Das war wahnsinnig frustrierend. Und es war dann irgendwie eine gewisse Genugtuung, dass das dann mit diesem Bereichsvorstand auch relativ bald zu Ende ging, aber das hat es nicht ausgleichen können. Das zweite Beispiel

ist, dass ich auch in einer Konstellation gegen meinen eigenen Chef ermitteln musste. Jetzt wissen alle, dass das nicht geht, und wir haben dann die Berichtslinie umgehängt zum Vorstandsvorsitzenden, und es war eben meine Aufgabe, dann sozusagen die interne Ermittlung zu leiten, bei der eben mein Chef und dann sehr bald Ex-Chef im Mittelpunkt stand. Das war sehr unangenehm, das wünsche ich niemandem, aber es hat mich viel über Macht und über Machtmissbrauch und auch über mich selber gelehrt, denn da ging es viel darum, Abhängigkeiten zu schaffen bei diesem Vorgesetzten, und das hat er sehr klug, sehr geschickt gemacht, und ich habe gemerkt, dass er auch mich sozusagen abhängig gemacht hat, und das war eigentlich fast ein Segen, dass dann plötzlich was Externes passierte, sodass er nicht mehr länger mein Chef war, weil ich gemerkt habe, wie schnell man eigentlich in solche Abhängigkeiten hineinkommt, und das hat mich sehr sozusagen gestärkt, weil ich gemerkt habe, ich war damals zu jung, zu unerfahren, auch zu, wenn man so will, orientiert am eigenen Vorgesetzten – ist ja auch nicht verwunderlich, sage ich mal –, aber es hat mir noch mal gezeigt, wie wichtig

die Unabhängigkeit ist und wie wichtig es ist, Kanäle zu haben, Netzwerke zu haben, Menschen zu haben, mit denen man mal darüber reden kann, um zu gucken: Wie verhalte ich mich jetzt? Und das erlebt man so über die Zeit. Das ist ein total wunderbarer Einblick, den du da gewährst, und vielleicht kann ich auch noch was auf den Tisch legen in dem Zusammenhang, weil auch ich kannte das, nicht das gegen meine ... quasi in einer vorherigen Konstellation. Diese Konstellation gibt es jetzt so nicht mehr. Bei meiner vorherigen Konstellation gab es Momente, wo meine Führungskraft Äußerungen getätigt hat, die eigentlich nicht okay waren. Die auch mich als investigierenden Compliance Officer völlig in ein Eck gedrängt haben. Etwas, wo ich wusste, da komme ich nicht mehr raus. Meine Lösung damals war, alles zu dokumentieren. Ich habe alles dokumentiert in dem System, in dem auch andere Zugang hatten. Also in unserem Hinweisgebersystem haben wir ein Need-to-know-Konzept hinterlegt, und ich bin ja nicht der Einzige, der da drinnen arbeiten kann. Und die Endberichte bekommt die Gesamtgeschäftsführung. Und ich habe Dinge dokumentiert,

die natürlich für die Führungskraft kritisch waren. Also aus persönlicher Sicht: War das notwendig zu dokumentieren? Und ich habe gesagt, ja, es war notwendig zu dokumentieren, zu deinem Schutz und zu meinem Schutz und zum Schutz der Organisation, und ich hatte das Glück, dass sich das so gedreht hat, dass das verstanden wurde und auch verstanden wurde, welche Wirkung diese Dokumentation auch hat im Zusammenhang mit einer Investigation. Also die Konstellation gibt es in dieser Form nicht mehr, da kann ich drüber reden. Also ich habe jetzt eine neue Konstellation, und diese neue Konstellation ist insbesondere so wertvoll, das muss ich auch sagen, weil du sagst, der Tone from the Top – ich habe nicht nur einen wunderbaren Tone from the Top, sondern auch at the Top, und um genau diese Abhängigkeit nämlich nicht zu haben, wurde entschieden, dass ich als oberster Compliance Officer an das gesamte Geschäftsführungsgremium berichte, dass ich nicht an eine Person berichte, wie das vorher gewesen ist, und die Person dann entscheidet, was nimmt sie mit in die

Geschäftsführung, sondern ich schlage auf bei der Gesamtgeschäftsführung, und somit habe ich drei Kanäle. Ich habe zwar eine Person, der ich disziplinarisch unterstellt bin, aber ich habe, wenn es um die Berichte geht, berichte ich an die Gesamtgeschäftsführung. Was mir natürlich hilft, weil ich hier gerade bei diesen Themen nicht in einer Abhängigkeit bin, und das ist ein wunderbares Beispiel, was du gesagt hast. Also in dieser, ich glaube, in dieser Konstellation, Situation, in diesen Situationen befinden sich viele Kolleginnen und Kollegen, wenn es immer darauf ankommt, dass die Führungskraft involviert ist. Bei mir war sie nicht involviert, weil sie was angestellt hat, sondern weil im Rahmen einer Investigation Äußerungen getätigt wurden. In deinem Fall wurde ja gegen deine Führungskraft investigiert. Und man muss sich als Compliance Officer dann schon immer besinnen darauf: Wem bin ich denn verpflichtet gegenüber? Und ich bin der Organisation gegenüber verpflichtet und nicht einer einzelnen Person. Und das zu erkennen und dann zu erkennen, was ist denn eigentlich meine Aufgabe? Oder auch zu erkennen, zu sagen, ich bin nicht mehr

objektiv genug. Auch als Compliance Officer zurückzutreten in der Investigation und zu sagen, bitte, das soll jemand nehmen, der entweder Stellvertretung hat, oder vielleicht auch Auslagerung an eine externe Anwaltskanzlei möglicherweise. Das hilft, und das hatten auch wir, dass wir bei einer großen Investigation die Handlungsempfehlung von einer Anwaltskanzlei uns geben haben lassen, um uns selbst nicht in das Schussfeld zu begeben. Weil wir wussten, wir haben ja auch andere Funktionen im Unternehmen, das könnte für die weitere Zusammenarbeit schwierig werden, und haben gesagt, das ist eine möglichst objektive Einschätzung des Vorfalls, und das war die richtige Entscheidung zum damaligen Zeitpunkt. Also noch mal danke, Christoph, dass du auch dein Beispiel geteilt hast. Es sei mir verziehen, dass ich da jetzt noch etwas draufgelegt habe aus meiner eigenen Praxis. So, ich hätte noch eine abschließende Frage, die mich nur interessieren würde. Und zwar: Compliance verändert sich. Und wir haben im letzten Bootcamp, wo du ja auch Gast gewesen bist ... du hast schon darüber gesprochen, dass sich Compliance verändert. Du hast jetzt davon gesprochen, dass es auch die wohl klassischen Compliance-

Felder gibt, aber auch zukunftsgerichtete Compliance-Felder. Jetzt kommt die Produktcompliance. Eigentlich in der Produktcompliance würde ich jetzt vermuten, das macht kein Jurist, sondern das macht eigentlich ein Techniker. Die Frage, um die es mir geht, ist, was du glaubst, welche Kompetenzen heute entscheidend sind, damit man in der Compliance erfolgreich ist, damit man in der Compliance auch Fuß fassen kann und damit man auch Compliance führen kann, für die Kolleginnen und Kollegen, die neu in die Compliance kommen. Als Jurist habe ich da natürlich irgendwie einen gewissen Bias. Aber wir haben was ganz Tolles jetzt gemacht, um genau dieser Frage auf den Grund zu gehen. Und zwar haben wir sogenannte Jobprofile entwickelt. Das ist eine Kooperation, die wir jetzt mit DICO zusammen gemacht haben. Ich habe eine Praktikantin bei mir gehabt, die das Projekt geleitet hat, mit der ich da ganz eng zusammengearbeitet habe, also dafür sozusagen immer wieder auch sich Raum zu schaffen, auch aus meiner Rolle heraus, um eben neue Dinge zu entwickeln. Und diese Jobprofile zeigen eben, in Spinnendiagrammen dargestellt, welche unterschiedlichen Aufgaben

welche Kompetenzen verlangen, sei es jetzt in der Führung, sei es in der Fachkompetenz, sei es in den Erfahrungen, und haben dann interviewbasiert diese Diagramme sozusagen erstellt. Wir sind jetzt dabei, das noch mal weiter auszurollen. Andere Unternehmen machen mit, Bosch beispielsweise, Telekom ist auch mit dabei, andere werden mit dazukommen, sodass wir zu einem breiteren Bild kommen als nur BMW. Und ich glaube, daraus kann man dann sehr schön sehen, dass es ganz viele Kompetenzen gibt, dass man sich aber natürlich schon überlegen muss: Was ist die Ausprägung, in die ich will? Und ich glaube, nehmen wir mal, weil wir heute viel auch über interne Untersuchungen und Fälle gesprochen haben, da habe ich eben auf der einen Seite sicherlich den Juristen, der in der Lage ist, auch sozusagen die juristischen Schlussfolgerungen, die Bewertungen zu machen.

Aber ich habe natürlich auch eine ganz starke Prozesskompetenz, die ich brauche. Ich habe eine ganz starke forensische Kompetenz, vielleicht zukünftig nicht mehr, dass man das alles selber bedienen kann, weil das macht vielleicht tatsächlich die KI oder ein Dienstleister, aber ich muss es natürlich steuern können. Und diese Vielfältigkeit, das ist ja auch das, was

Compliance am Ende bedeutet, diese Vielfalt, diese unterschiedlichen Kompetenzen und die damit verbundene Vielfalt auch an Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten dürfen. Das macht riesigen Spaß, und das haben wir jetzt eben mit diesen Profilen etwas sozusagen systematisiert, in einem gewissen Schema sortiert, und ich hoffe, wir werden das jetzt auf dem DICO-Forum vorstellen im September. Ich hoffe, dass das auch jungen Kolleginnen und Kollegen, sei es, die frisch von der Uni kommen oder aus der Ausbildung kommen, oder eben auch solchen, die den Quereinstieg wollen, dass das hilft, sich zu orientieren. Und das ist auch am Ende, wie gesagt, das, was für mich Compliance in all seiner Vielfalt ausmacht. Danke. Ja, wir sind am Ende der Reise angelangt. Also wir haben jetzt sehr viel über dich, sehr viel über Compliance, sehr viel über die Compliance-Struktur bei BMW gelernt, sehr viel über das Verständnis von dir zum Thema Compliance. Ich nehme mit, dass dein Alltag sehr bunt ist. Zum Abschluss, lieber Christoph, gibt es ja noch ein wiederkehrendes Element, und das ist unser Code-of-C-C-Wort. Du kennst das ja schon aus der letzten Folge, wo du

mein Gast gewesen bist. Heute gehört das C-Wort dir ganz alleine. Wenn ich dich jetzt frag: Was ist dein C-Wort für heute? Compliance in einem Wort. Also nach dem Verlauf der Diskussion kann es nur heißen: Gestalten. Schön, schön, schön. Vielen lieben Dank. So, dann darf ich ganz kurz zusammenfassen. Das war eine wunderbare Reise heute, eine sehr spannende Reise. Ich nehme mit: drei K, das ist Klarheit, kein One-fits-all, Kulturarbeit. Du hast zum Schluss noch gesagt, Compliance ist Vielfalt. Das ist eigentlich eine wunderbare Zusammenfassung von dem, was uns als Compliance Officer ausmacht. Das ist das, was das Thema auch ausmacht, weil die Vielfalt sich ja nicht nur in der Person spiegelt, sondern auch in den Themen spiegelt, für die wir verantwortlich sind.

Vielfalt spiegelt sich auch in den Verbündeten, die wir haben, mit den Organisationseinheiten, mit denen wir agieren müssen, auch mit den Hierarchiestufen, mit denen wir agieren müssen. Also wir als Compliance sind ja von Vielfalt umgeben. Insofern passt es ja nur, dass man sagt, es gibt keinen rein typischen Compliance-Alltag beim Christoph Klahold, sondern das ist das, was Compliance auch ausmacht. Das ist bunt, das schafft

Neugier, das braucht Mut, das ist unvorhergesehen, das braucht Strukturen an der einen oder anderen Stelle, um andere Leute zu befähigen, dass sie Entscheidungen auch treffen, treffen können. Insofern, insofern, das ist ein bunter Mix an Themen, die wir heute abgearbeitet haben, das ist ein buntes Jobprofil, das du auch hast, ein buntes Jobprofil der Compliance-Organisation, des Compliance Officers, das du auch gezeichnet hast. Lieber Christoph, vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, nur mehr vielen herzlichen Dank, dass du aus München angereist bist, dass du dir die Zeit genommen hast, dass du deine Erfahrungen geteilt hast, dass du über deine Ideen, über deine Herausforderungen, über deine Lösungen, über dein Verständnis von Compliance mit mir gesprochen hast und dass an der einen oder anderen Stelle die wunderbaren Worte wie Kulturarbeit, Mensch im Mittelpunkt ihren Platz gefunden haben, weil, was ich heute schon gelernt habe, ist, dass wir dieselbe Sprache im Zusammenhang mit Compliance sprechen. Vielen herzlichen Dank. Vielen Dank, Martin. Hat großen Spaß gemacht. Dankeschön. Sehr schön. Vielen Dank. Dann darf ich mich verabschieden. Wir hören uns in

14 Tagen. In der nächsten Interviewfolge, die gibt es dann in vier Wochen, werden wir in unserem Compliance-Management-System ins nächste Element wechseln. Und das ist dann schon das Risk-Assessment. Bis dahin: Bleiben Sie compliant und bleiben Sie vor allem ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.