An der Spitze. Leadership als Superkraft mit Elli Köstinger (Bundesministerin a.D.)

Martin Reichetseder: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind in der dritten Interviewfolge unseres Code-of-C-Podcasts angekommen.

Wir sind immer noch auf unserer Reise durch das Compliance-Management-System, das wir ja in der ersten Folge der zweiten Staffel mit der Erika Stark-Rittenauer gezeichnet haben. Wir haben in der letzten Folge versucht, mit der Gerti Schatzdorfer das Compliance-Management-System ein bisschen mit Leben zu befüllen.

Und zwar das erste Element, das ist die Kultur. Wir haben mit der Gerti Schatzdorfer über Leadership gesprochen, über Werte, über Unternehmenskultur, und das werden wir auch heute tun. Wir sind noch immer in dem ersten Element. Das ist auch schon die perfekte Überleitung zu meinem heutigen Gast. Wir sind heute nicht in Linz, wir sind heute zu Besuch in Wien.

Und mein heutiger Gast war Europaabgeordnete, sie war Abgeordnete zum Nationalrat, sie war Präsidentin des Nationalrats, sie war Bundesministerin für Land- und Forstwirtschaft, für Umwelt, für Wasserwirtschaft, für Nachhaltigkeit und Tourismus. Jetzt ist sie Aufsichtsrätin, sie ist Investorin, und sie ist Unternehmerin.

Es ist mir wirklich eine besondere Freude, es ist mir eine große Ehre, Elisabeth Köstinger bei mir, bei Code of C, als Gast zu haben. Liebe Elli, herzlichen Dank, dass du dir Zeit nimmst, mit mir jetzt ein paar Minuten über Compliance, über Leadership und über Unternehmenswerte und Kultur zu sprechen.

Gast: Ja, vielen herzlichen Dank für die Einladung.

Ich freue mich wirklich sehr, dass du dich aus Oberösterreich rausgewagt hast.

Martin Reichetseder: Ja, tatsächlich. Danke, danke. Also ein schönes Wetter habe ich nicht mitgenommen, aber zumindest eine gute Laune. Dankeschön.

Gast: Wir müssen es wegtrinken, dann wird das Wetter auch schön.

Martin Reichetseder: Wegtrinken bringt mich tatsächlich schon zum nächsten Punkt.

Wir haben nämlich – auch wenn wir nicht in Linz sind, halten wir an unserem Mutmacher fest, an unserer Tradition. Du hast uns heute einen Grünen Veltliner auf den Tisch gestellt, das ist unser Mutmacher, den trinken wir, um den Gaumen ein bisschen anzufeuchten und die Stimme ein bisschen zu lockern.

Gast: Ja, ich habe das ja schon ganz lustig gefunden, dass mich jetzt so ein Compliance-Podcast einladen würde, und beim ersten Vorgespräch hat es geheißen: Aber du weißt schon, da trinken wir auch immer was.

Nicht unspannend. Ja, schauen wir uns das an. Ist auf jeden Fall einer meiner Lieblingsweine, kann ich sehr empfehlen. Er

Martin Reichetseder: ist sehr gut, wenn ich jetzt nur kurz verraten darf, dass der erste Hinweis auf Alkohol Schnaps gewesen ist.

Gast: Ich bin die Tochter von einem Schnapsbrenner. Ich muss das dann immer ein bisschen einordnen, aber ich bin tatsächlich mit sehr viel Schnaps aufgewachsen.

Martin Reichetseder: Ich

Gast: bin

Martin Reichetseder: aber sehr froh, dass wir heute einen weißen Wein trinken. So, liebe Elli, bevor wir in das heutige Thema einsteigen, darf ich dich noch ganz kurz einladen zum Code-of-C-Check-in.

Zum Aufwärmen darf ich dich ersuchen, mir folgende Sätze zu vervollständigen. Und es gilt wie immer: Die Elli kennt die Sätze nicht. Sie weiß nur, dass sie die Sätze vervollständigen muss. Der erste Satz: Bei Compliance denke ich sofort an …

Gast: An durchaus die Schwierigkeit, das, was sein muss, mit dem täglichen Leben und Arbeiten in Einklang zu bringen.

Also ich glaube, das ist das, was Compliance bei den meisten Menschen auslöst, die in irgendeiner Art und Weise schon einmal damit zu tun gehabt haben.

Martin Reichetseder: Boah, in Einklang bringen, das gefällt mir richtig gut.

Gast: Der

Martin Reichetseder: zweite Satz: Compliance ist für mich erfolgreich, wenn …

Gast: Für mich hat Compliance einfach sehr viel mit Kultur zu tun.

Also die Kultur eines Unternehmens, und das ist wirklich auch egal, welche Größe. Compliance, wenn man es so haben will, hat man ja eigentlich schon in einer Familie. Also beim Küchentisch, wie man miteinander umgeht. Hat man das Handy in der Hand während dem Essen oder nicht? Also ich glaube, dass Compliance an sich keine Rocket Science ist.

Das ist aber durch … natürlich sehr viele, jetzt wenn man es so haben will, oft auch Skandale oder Aufreger oder Gesetzesbrüche, was auch immer, in Verbindung gebracht wird, ist halt fast ein bisschen so ein Damoklesschwert über dem Begriff. Für mich ist es in Wahrheit einfach nur dieses Verständigen auf Grundregeln: Wie lebt man oder arbeitet man zusammen?

Martin Reichetseder: Voll gut. Ich habe gewusst, warum ich dich im Podcast haben wollte. Großartig. Das hat was mit Erziehung zu tun. Das hat was mit Kultur zu tun. Dass man sich auf Grundwerte einigt und sich ordentlich verhält. Das ist nämlich tatsächlich etwas, was man eigentlich schon als Kind mitkriegen hätte sollen.

Gast: Ich bin ja selber Mama von einem Sechsjährigen.

Und er hat mir sehr viel beigebracht, einfach nur in unserem Zusammenleben. Je mehr ich Druck ausübe, desto schwieriger wird es, dass er das macht. Ich bin ja selber … Je mehr ich ihm einfach erkläre und je mehr ich es ihm vor allem auch selber vorlebe, desto leichter ist es. Also wenn man es so haben will, habe ich meinen hausinternen Compliance-Mentor eh.

Martin Reichetseder: Super, nehme ich, nehme ich. Nämlich insbesondere das, dass du sagst, es ist keine Rocket Science.

Gast: Nein, ist es wirklich nicht. Und ich verstehe aber trotzdem auch, warum diese Begriffe zum Teil halt wirklich fast ein negatives Empfinden auslösen. Weil es halt immer einen Anlassfall gegeben hat, warum man sich damit auseinandersetzt, und der ist halt meistens, weil sich jemand zuwider den Regeln oder den allgemeingültigen Standards oder was auch immer verhalten hat, und dann kommt man halt eher mehr in ein Setting, wo man halt auch keinen Fehler machen darf, weil sonst wird man bestraft, und

Martin Reichetseder: das

Gast: will man ja ehrlich gesagt am wenigsten.

Martin Reichetseder: Voll richtig. Lernen durch Schmerz ist etwas, was uns in der Compliance nämlich tatsächlich begleitet. Und das, dass Compliance jetzt nicht sehr positiv konnotiert ist, das ist meine Realität. Das ist auch der Grund, warum ich den Podcast mache, tatsächlich, um ein bisschen das Verständnis für Compliance zu schärfen, um das Thema ein bisschen aufzubrechen.

Gerade diese Tatsache, dass Compliance etwas sehr Wertvolles ist, das sollten sehr viele Menschen verstehen. Und mit der Erklärung, dass da … dass das was mit Erziehung zu tun hat, dass das keine Rocket Science ist – das ist ein wunderbarer Start in diese Folge. Danke. Also dann hätte ich tatsächlich nur einen Entweder-oder-Satz für dich vorbereitet, liebe Elli: Compliance – entweder rein unternehmerische oder sogar gesellschaftspolitische Verantwortung?

Gast: Gesellschaftspolitisch. Das ist ja alles immer sehr holistisch, wenn wir ehrlich sind.

Martin Reichetseder: Wunderbar, danke. Das ist die perfekte Überleitung. Das ist schon eine

Gast: Sternlichkeit.

Martin Reichetseder: Das rattert runter, das ist super. Das geht ab wie Öl, das gefällt mir als Compliance Officer, das ist alles wunderbar. Dann können wir tatsächlich jetzt in das Thema einsteigen.

Das ist eine perfekte Überleitung in das Thema, über das wir uns heute unterhalten: das Thema Kultur, Werte, Leadership, erfolgreiche Compliance. Ein erfolgreiches Unternehmertum, das steht und fällt mit dem richtigen Tone from and at the Top. Das heißt, das steht und fällt mit der Führung, insbesondere mit Vorbildwirkung, Vorbildverantwortung.

Das ist gleich die erste Frage an dich: Was bedeutet Leadership für dich?

Gast: Für mich – und ich greife ja durchaus auf einen sehr reichhaltigen Erfahrungsschatz in unterschiedlichen Sparten, wenn man es so haben will, zurück – ist es schon sehr stark dieses Richtung-Vorgeben und Weg-Vorgeben. Und dabei aber alle auch mitzunehmen.

Also ich glaube, man kann es fast ein bisschen mit einem Buschauffeur vergleichen, wenn man es so haben will. Es sollte halt jeder einsteigen und soll mit dabei sein. Kann drinnen auch natürlich herumgehen, aber vorne fährt einer, und es muss klar sein, wohin der fährt. Und leichter ist halt so eine Busreise, wenn alle wissen, wohin es geht, weil sonst wird es unruhig.

Martin Reichetseder: Und

Gast: dann hat der Busfahrer auch mehr Konzentration auf die Hintergrundgeräusche als auf den Weg, der eigentlich vor ihm liegt. Und damit, finde ich, ist das eigentlich meiner Meinung nach recht gut auch ausgedrückt. Die Formen von Leadership sind, glaube ich, sehr, sehr unterschiedlich. Ich habe sehr oft auch schon mit Personen zu tun gehabt, die man fast ein bisschen so als inselbegabt bezeichnen würde, die es aber geschafft haben, über oft auch natürliche Autorität so viel Respekt zu erzeugen, dass einfach so eine natürliche Gefolgschaft entstanden ist.

Martin Reichetseder: Und

Gast: dann gibt es halt sehr oft auch diese sehr charismatischen Leader, also diese Leutemenschen, die wirklich so wahnsinnig gern reden. Wo jeder gerne dabei sein möchte. Und dazwischen sind halt dann die Graustufen, aber erfolgreiches Leadership braucht entweder das eine oder das andere, weil sonst ist es halt oft ein bisschen so ein Dahindümpeln.

Martin Reichetseder: Absolut, absolut, absolut. Das, was du gesagt hast, mit Richtung vorgeben, Orientierung vorgeben. Und auch dieses Beispiel mit dem Bus,

das gefällt mir tatsächlich sehr gut. Den Bus haben wir in der letzten Folge mit der Gerti Schatzdorfer auch gehabt. – Ah, wirklich? – Ja, weil

Gast: sie

Martin Reichetseder: gesagt hat, sie steht mit dem Bus vor ihrer Produktionshalle – sie hat ein KMU, also eine metallverarbeitende Industrie –, und sie hat gesagt, wenn sie als Buschauffeurin dort steht, weiß sie ganz genau, wer einsteigt und wer nicht einsteigt.

Du hast jetzt von deinen unterschiedlichen Rollen gesprochen, von deinem Erfahrungsschatz aus den unterschiedlichen Stationen auch deines Lebens. Wenn wir jetzt ganz kurz auf die Stufe oder auf deine Reise in der Politik, wenn wir da kurz Bezug drauf nehmen, auf deine Rolle als Bundesministerin zum Beispiel.

Da hat man ja insbesondere, wenn man an der Spitze der Republik ist, hat man ja eine besondere Vorbildverantwortung auch. Wie kommt man dieser Verantwortung nach? Was macht das mit jemandem, wenn man so eine hohe Verantwortung hat, nicht nur als Politikerin, sondern auch als, in Wahrheit, erste Person in einem Ministerium?

Gast: Nein, ich glaube, dass das tatsächlich sehr, sehr unterschiedlich ist. Also der Vorteil ist ja, wenn man über Politik redet, da hat jeder eine Meinung dazu, weil jeder kann 365 Tage zuschauen, und es ist natürlich sehr stark, wie soll ich sagen, ideologisch und dann halt natürlich auch persönlich in irgendeiner Art und Weise emotionalisiert.

Damit ist das, finde ich, alles immer sehr relativ, wenn man darüber plaudert, beim Glas Wein oder beim Glas Bier, super. Ansonsten, glaube ich, ist das insofern schon ein bisschen schwierig, weil wenn ich auf die Aussage gehe: doch 20 Jahre in der Politik verbracht, 13 davon in der Spitzenpolitik. Es ist von außen halt schon um einen Tick leichter, als es dann im Inneren ist.

Also du hast einfach den Druck, egal ob das jetzt Gesetze sind, aber deine Vorhaben weiterzubringen, dann hast du den parteiinternen Druck, dann hast du den Druck der Opposition, dann hast du die Medien, und wenn du ganz viel Pech hast, hast du dann auch die Justiz im Nacken. Also die Gemengelage ist schon eine relativ intensive, und, und. Was ich schon

gemerkt habe in den vielen Jahren: Die ganzen Funktionen machen natürlich was mit einem.

Also wenn du jetzt einem Ministerium vorstehst – meines war durchaus sehr groß, mit sehr, sehr vielen unterschiedlichen Zuständigkeiten, Energie hat zum Beispiel auch dazugehört, das habe ich auch ein halbes Jahr gemacht. Also Breitbandausbau, solche Dinge. Du hast einfach sehr, sehr viele Zuständigkeiten. Du bist es aber eigentlich nicht als Person, sondern es ist deine Funktion.

Und ich glaube, das ist auch etwas – ich habe sehr, sehr viel darüber nachgedacht, weil man sehr oft dann auch sagt, die Macht, die verdirbt den Charakter oder so. Ich glaube überhaupt nicht. Du bist es, du bist entweder so oder so. Es verstärkt sich nur, also über Geld sagt man das, glaube ich, auch, Geld für die Blödsinn: Entweder ich bin ein guter Mensch, oder ich bin ein Schlawiner. Also es ist meiner Meinung nach nicht so, dass man dann anders wird, als man vorher ist. Und mir war es halt beispielsweise immer sehr wichtig, auf der einen Seite halt schon klar diese Führung auch darzustellen. Also so gut es geht, halt einfach so professionell, wie es irgendwie – so gut vorbereitet, wie es irgendwie geht, einfach zu sein.

Das einfach auch meinen Mitarbeitern gegenüber, vor allem halt immer den Sektionschefs, die seit sehr vielen Jahren und Jahrzehnten drin waren. Wobei ich sagen muss, dass ich in vielen meiner Aufgabenbereiche auch die erste Frau war. Und dann halt auch noch relativ jung in Relation zu meinen Vorgängern. Das ist natürlich ein Unterschied.

Und ich habe das immer sehr stark respektiert, wenn sich jemand schwergetan hat, beispielsweise mit mir umzugehen. Mir war es aber einfach wichtig, wirklich auch eine Verbindung zu haben. Also du kommst dort rein. Das ist manchmal ja auch in CEO-Rollen so, also irgendein Konzern, und der internationale Headhunter hat dich ausgesucht, und dann gehst du da rein.

Die Frage ist: Was tust du als Erstes?

Martin Reichetseder: Völlig richtig.

Gast: Und meiner Wahrnehmung nach, und das hat sich bei mir über diese fünf Jahre, wo ich dann Bundesministerin war, wirklich … und hundertfach ausgezahlt: Bin ich halt wirklich sehr, sehr viel persönlich

hingegangen und habe halt nicht meinen Kabinettschef oder meine Mitarbeiter, meine engsten Mitarbeiter geschickt, sondern habe es halt wirklich auch selber gemacht.

Martin Reichetseder: Wie kann man sich das vorstellen? Also weil jetzt sagst du, Leadership erfordert, dass man ganz nahe an den Menschen ist, offensichtlich, insbesondere auch um mögliche Barrieren abzubauen, weil wenn du sagst, du kommst als frisch ernannte Ministerin in ein Ministerium, das natürlich gewachsene Strukturen hat, wo Personen sind, die …

natürlich schon sehr viele Wechsel von Ministern, Ministerinnen auch erlebt haben. Wie schafft man diese Nähe? Weil jetzt haben wir zum einen diesen Tone

Gast: from

Martin Reichetseder: the Top.

Gast: Also ich kann es jetzt nur von meiner Sicht, wie ich es damals gemacht habe, und ich glaube schon, ehrlich gesagt, sehr viel sehr intuitiv, weil ich einfach gewusst habe, das wird jetzt schon wieder ein Ritt, und das wird nicht einfach.

Wir werden sehr, sehr viel verändern müssen und umbauen müssen und eine andere Geschwindigkeit teilweise an den Tag legen. Also mir geht ja alles immer zu langsam. Und ich habe das Gefühl – so verschiedene Ebenen gehabt, also wenn du, wenn man es so haben will, in ein Haus kommst mit dreieinhalbtausend Mitarbeitern, kannst du nicht einfach am ersten Tag zu jedem hingehen und die Hand schütteln und sagen: Hallo, ich bin die Elli Köstinger, ich freue mich, bei euch zu sein – das geht sich nicht aus.

Ich habe einen sehr engen Austausch mit den höchsten und mittleren Führungsebenen praktiziert, und das halt sehr stark eben auch persönlich. Also wirklich immer wieder gefragt, also immer wieder Fragen, Fragen, Fragen. Du hörst so viel, weil wenn du nicht fragst, wird es dir keiner sagen, weil du bist einmal zuerst

der Chef. Und das geht jedem CEO ja auch gleich. Also da ist eine natürliche Barriere aufgrund der Funktion. Und was ich dann halt noch gemacht habe: Ich habe den Mitarbeitern immer wieder E-Mails geschrieben. Und das immer wieder bei dieser Busreise. Ich habe ihnen einfach halt

immer wieder gesagt, wo ich glaube, dass es hingeht und was meine Ziele sind.

Und das macht einfach in dem Gefüge sehr viel, weil geredet wird ja sowieso, bewertet wird sowieso, kritisiert wird auch, weil natürlich hat jeder seine eigenen Interessen. Aber wenn du es schaffst, einfach diese Vision und dieses Bild zu formulieren und mit auf die Reise zu geben, ist die Chance, dass mehr mit einsteigen, einfach größer, als wenn ich es gar nicht tue.

Also jetzt, ja. Und das ist auch irgendwie meine Erfahrung. Das ist ja das Gute, das lernt man in der Politik. Da lernt man relativ schnell: Du wirst es nie allen recht machen können. Es werden dich nicht alle lieben. Das ist ehrlich gesagt jetzt auch dann im Umstieg auf die Privatwirtschaft so großartig gewesen, weil so geliebt bin ich mir noch nie vorgekommen.

Wenn du jetzt keine SPÖ oder sonst irgendwas hast, die dich kritisiert, und Ding. Großartig. Aber das merke ich sehr oft, wie empfindlich dann auch Führungskräfte oft sind, und ich denke: Mein Gott, so schlimm war das jetzt nicht. Aber klarerweise komme ich einfach aus einer anderen Erfahrung her.

Martin Reichetseder: Also eine harte Schule?

Gast: Ja, ist es schon. Also ich finde es eine großartige Schule, aber es ist halt schon … Wieder redet … Und das macht aber was, wenn du diesen direkten Kontakt suchst. Ich habe halt immer wieder um Feedback gebeten. Ganz selten einmal wird zurückgeschrieben, aber ich glaube trotzdem, dass das etwas ist, was was macht.

Und ich habe einige sehr nette Erfahrungen danach sammeln können, die mir unfassbar viel Spaß gemacht haben. Ich habe in meiner Zuständigkeit eben sehr vieles dazugekriegt, was man früher nicht im Landwirtschaftsministerium hatte. Das war Energiepolitik, das war der Tourismus, also sehr stark wirtschaftslastige Themenkomplexe. Und die haben sich natürlich schwergetan, jetzt da plötzlich nicht mehr im sehr schicken Wirtschaftsministerium zu sein, vermeintlich, sondern bei den Bauern – so haben sie auch geredet.

Ich habe mir trotzdem gedacht, die werden wir schon irgendwie knacken, und ich habe angefangen, immer wenn ich so ein, zwei Stunden Zeit

gehabt habe im Wien-Kalender, oft freitags oder so, dass ich halt durchs Haus gehe, und das war nicht angekündigt. Also der Generalsekretär ist mit mir gegangen, der hat diesen Hausplan irgendwo ausgegraben, und dann sind wir einfach alle Abteilungen durchgegangen, und das war einfach Weltklasse, weil diese Erzählung, diese stille Post durchs Haus: Sie

Martin Reichetseder: ist

Gast: schon wieder da, sie geht.

Und natürlich erwischst du dann ja die Leute sehr unerwartet, und die Reaktionen sind dann halt auch so lustig. Manche versuchen sich zu verstecken, manche springen auf und reißen Kästen auf mit Getränken, weil sie da etwas anbieten wollen. Und das ist wirklich, war für mich selber eine total nette Erfahrung.

Die haben oft – weil ich arbeite 30, 40 Jahre im Ministerium – noch nie einen ihrer Minister persönlich gesehen. Und das ist schon, finde ich, dann auch so ein Zeichen der Wertschätzung. Muss man halt schon wissen, dass es sehr, sehr intensiv ist, klarerweise. Aber das

Martin Reichetseder: macht auch was mit den Leuten.

Also wenn du als Ministerin durchgehst,

Gast: das macht

Martin Reichetseder: was mit den Leuten, glaube ich.

Gast: Ich habe sehr, sehr viel Wert auf dieses, wenn man es so haben will, Teamgefüge gelegt. Ich glaube, dass halt einfach Werte wie Loyalität etwas sind, das man sich sehr hart erarbeiten muss. Das ist ein

Martin Reichetseder: Geschenk

Gast: eigentlich. Aber ich bin auch der Meinung, ein Geschenk ist ja ganz selten einmal was.

Also du bist schon Oberliga, wenn du das so einfach so kriegst. Weihnachten ist einmal im Jahr. Nein, aber ich finde, man kann schon sehr viel dafür tun, und dann kriegt man auch unfassbar viel zurück. Und dieses Zurückkriegen habe ich dann beispielsweise ganz stark in der Zeit der Corona-Pandemie erfahren, wo wir in meiner Zuständigkeit wirklich ganz viele schwierige Sachen haben machen müssen.

Den außerordentlichen Zivildienst in dieser Republik ausgerufen. Das gesamte Werk des Zivildienstes war nicht darauf ausgelegt, dass wir das einmal machen.

Martin Reichetseder: Und

Gast: damals haben wir beispielsweise auch eine E-Mail ausgeschickt an alle Mitarbeiter mit der Bitte, dass sich Freiwillige melden, die sich an den Telefonservice stellen, die uns helfen.

Zumeist mit den Eltern zu kommunizieren und solche Dinge. Und das war so großartig zu sehen, wie viel da einfach zurückgekommen ist und wie sich die Leute dann freiwillig gemeldet haben und wie sie dann auch Teil von diesem Bewältigen einer sehr, sehr schwierigen Zeit und Krise waren.

Martin Reichetseder: Du hast jetzt ganz viele Dinge erzählt, Sachen, die du gemacht hast in deinem Ministerium, die …

die man sich eigentlich wünschen könnte, wenn viele Unternehmensleitungen solche Schritte auch setzen würden. Also du hast nämlich zu Beginn gesagt, bei dem Thema Compliance geht es um Richtung vorgeben, um Orientierung. Aber Leadership erfordert ja auch immer eine gewisse Transparenz, eine gewisse Sichtbarkeit.

Und auch, du hast da das Beispiel gebracht mit dem Bus, nämlich die Leute mitnehmen und auch wünschen, dass die Leute mitfahren. Das machen sie nur dann, wenn es ganz klare Nachrichten gibt, wenn die Richtung ganz klar ist, wenn ein Vertrauen da ist. Das heißt, Leadership, das basiert natürlich auf Vertrauen.

Da kommen wir nämlich auch wieder zur Loyalität. Jetzt ist es so, du hast erzählt, dass es dir ganz wichtig ist – das Thema Spüren scheinbar etwas ist, was bei dir in der Führung ganz wichtig ist, weil sonst geht man ja

auch nicht durch ein Haus. Also sonst geht man ja auch nicht durch und besucht die Leute einfach so.

Das heißt, diese Nähe zu den Menschen ist tatsächlich eine Kulturarbeit oder ist zumindest etwas, wo man sagt, damit kann ich etwas bewirken für eine Kultur. Und du hast zu Beginn gesagt, wie du gekommen bist, hast du was verändern müssen. Sagen wir mal, dieses Thema Transformation klingt ja da immer mit, oder das schwingt auch da mit.

Und Transformation hat auch was mit Sichtbarkeit, mit Orientierung und vor allem ganz viel mit Kultur zu tun. Und Kultur ist der Schlüssel für den Erfolg einer Transformation und überhaupt für den Erfolg einer Organisation, eines Unternehmens, sei es ein normales Unternehmen in der Wirtschaft, vermutlich auch eines Ministeriums.

Oder wie stark, glaubst du, ist der Beitrag der Kultur für den Erfolg einer Transformation?

Gast: Ich glaube, dass er extrem entscheidend ist. Ich glaube aber auch, dass es unterschiedliche Phasen und Stufen gibt. Also Transformation entsteht ja meistens aus irgendeinem Druck heraus. Also man sieht ja ganz, ganz selten, dass sich das System ändert, wenn es nicht muss, weil diese Komfortzone, die lebt man halt schon, also da fühlt man sich halt einfach wohl, und man fühlt sich sogar noch wohl, wenn es dann immer schlechter wird.

Aber dieses Verändern und dieses Etwas-anders-Machen ist … Und ich glaube, wir Menschen sind halt einfach so Gewohnheitstiere, es ist für viele halt wirklich eine sehr, sehr hohe Hürde. Und aus welchem Grund auch immer, aber wie gesagt, erfahrungsgemäß ist es meistens halt der Druck, finanzieller Natur, was immer.

Politischer kann natürlich auch sein, das erleben wir jetzt ja, finde ich, sehr stark, aber global, überall.

Martin Reichetseder: Absolut.

Gast: Und dann muss man etwas anders machen. Und dieses Anders-Machen … Das ist nichts, was einem in der Früh beim Duschen einfällt, sondern das ist meiner Meinung nach wirklich ein sehr tiefgreifender

strategischer Prozess, den man aufsetzen muss und den man sich wirklich klar durchdenken muss.

Und jetzt kommt für mich ehrlich gesagt der Schlüssel: Der oder die oder auch das Team, das diese Transformation macht, die müssen sich absolut sicher sein, und die müssen Dinge so lange challengen, bis sie sich sicher sind, und dann müssen sie sich mit absoluter Geschlossenheit auf den Weg machen. Weil dieser Weg, der ist schon ziemlich ruppig.

Also da hast du halt massive Widerstände. Verändere mal irgendetwas, das ist eine Riesenaufregung. Dann ist alles, was du vorschlägst, immer grundsätzlich schlecht. Obwohl die meisten noch gar nicht einmal richtig hingeschaut haben. Also du hast einfach Dynamiken, und du hast Gefüge, und du hast natürlich etwas, das man meiner Meinung nach fast am besten als Angst beschreiben kann.

Dieses Nicht-Wissen, wie das dann sein wird, das löst Angst aus. Und ich glaube, das muss man abholen. Und wenn man sich dessen einfach mal bewusst ist, muss man nicht immer alles gleich so über den Haufen werfen. Das habe ich auch mal bei einem Unternehmen im letzten Jahr erlebt, da sind Unternehmensberater eingeritten, und dann habe ich mir gedacht, wenn die das jetzt so machen – ich könnte mir nicht vorstellen –, also die Bude fliegt auseinander, weil das einfach viel zu groß ist in diesem Change-Prozess.

Die waren einfach sehr motiviert und ambitioniert. Ich glaube, dass es manchmal auch in Schritten funktionieren kann oder auch besser funktionieren kann, als wenn ich sage, ich wechsle jetzt alles.

Martin Reichetseder: Das, was du jetzt gerade gesagt hast mit deinem Change-Prozess, in Wahrheit kann man das nämlich auch genau über die Compliance stülpen, über das Compliance-Management-System, weil warum macht man denn ein Compliance-Management-System?

Warum? Also entweder, weil die Unternehmensleitung eine intrinsische Motivation hat, etwas zu tun und das Thema Compliance systemisch voranzutreiben, oder weil es … an der einen oder anderen Stelle Gesetze gibt, weil man sagt, okay, da gibt es jetzt den Hinweisgeberinnenschutz, und weil es den Hinweisgeberinnenschutz gibt, brauche ich halt ein Whistleblowing-Management-System, in Wahrheit.

Das heißt, das sind die, die sich an die Regeln halten und die sagen, Regelkonformität, okay, ich bin zwar nicht vollends überzeugt, aber ich mache es, weil es ein Gesetz ist. Und dann gibt es die, die lernen durch Schmerz. Und das ist genau das. Das heißt, da kommt der Druck von außen, der kommt auch nicht immer von einer Strafbehörde, sondern gerade in der Wirtschaft kommt der Druck sehr oft vom Markt, das heißt, es ist entweder von

Gast: der Bank,

Martin Reichetseder: Investorenanforderung, Bankenanforderung, sei es auch von der Versicherung, der Kunde kauft sich kein Risiko ein.

Wenn ihr als Unternehmen … Wenn ich Risiken nicht kenne, wenn ich meine Compliance nicht im Griff habe, wenn ich nicht weiß, wer bin ich denn überhaupt? Compliance beantwortet ja immer die Frage: Wer bin ich denn? Warum? Weil es immer um Kultur geht, und wenn es um Kultur geht, beantwortet man die Frage – oder wenn es um Compliance geht und man beantwortet die Frage „Wer bin ich?“, beantworte ich die Frage mit der Kultur, weil das ist quasi der Leuchtturm, nach dem sich alles … Und das ist was, da gibt es tatsächlich die Parallelen, wenn man das jetzt so sieht, generell das Unternehmen in einem Change-Prozess, aber auch wenn ich sage, die Compliance, das Compliance-Management-System bei der Einführung, aber auch bei der Veränderung.

Und das muss ich schon sagen, als Compliance Officer oder als Mensch, der jetzt grundsätzlich ein bisschen ein Faible hat für das Thema Compliance, kenne ich das, dass wir mit sehr vielen Widerständen auch kämpfen. Weil das Erste, was bei uns immer ist, ist das Thema Bürokratie, das ist das Thema, das kostet nur Geld, das sind 100.000 Richtlinien.

Aber

Gast: das muss man jetzt – also ich habe sehr viel immer wieder mit Gesetzen und Regeln zu tun gehabt, zum Teil ist es halt schon echt mühsam.

Martin Reichetseder: Ja.

Gast: Und jetzt haben wir das ESG-Reporting, und dann haben wir die ganzen Bankenrichtlinien und ich weiß nicht, was alles, und manchmal

verstehe ich es, dass den Menschen ein bisschen die Luft ausgeht. – Voll. – Weil immer bin ich ja dann schon eigentlich, auch wieder vom Gefühl her, im Verdacht, dass ich irgendwas falsch mache.

Martin Reichetseder: Absolut.

Gast: Und deswegen halte ich das ja, was du machst, für so wichtig, dass wir Compliance einmal von anderen Seiten erzählen. Für mich ist das eins zu eins übertragbar auf das ganze Thema Klimaschutz.

Martin Reichetseder: Mir

Gast: geht das ganze Ideologische so sehr auf den Nerv, bin ich aber trotzdem persönlich komplett überzeugt davon, dass wir unsere Wirtschaftssysteme transformieren müssen, ja, voll.

Aber machen wir es doch bitte miteinander und in einem Sinn, und das ist der gemeinsame Weg, und nicht in „Du bist böse, und alle müssen jetzt, weil das ist richtig“. Wenn wir ein bisschen wieder mehr an Leichtigkeit gewinnen, dann werden wir auch wieder schneller werden. – Da bin

Martin Reichetseder: ich völlig bei dir. Danke nämlich auch für diesen Shoutout.

Ich kann das unterschreiben. Es ist für uns in der Compliance – ich bin ja nicht nur Compliance Officer, ich bin ja selbst Unternehmer –, ist es durchaus eine Herausforderung, immer zu erkennen: Welche Regelung gilt denn jetzt für mich? Und natürlich alles oder sehr vieles, das von der EU kommt, wird sofort wieder verteufelt, wenn man sagt, das ist wieder zusätzlich etwas, was mehr Bürokratie verursacht.

Die Zielsetzung ist ja an sich die richtige. Wenn man jetzt aber versteht als Unternehmen, dass man sehr viele Dinge von dem, was gefordert wird, ja sowieso schon im Haus hat oder sehr viel davon ja schon passiert, man muss vielleicht nur ein bisschen zusammenrahmen und ein bisschen schauen, wo habe ich denn schon etwas.

Dieses Konsolidieren und dieses Struktur-Reinbringen ist vielleicht auch etwas, was uns in der Compliance hilft. Weil da muss ich nicht das Radl immer neu erfinden. Weil das Thema Lieferkettensorgfalt zum Beispiel, da geht es um den Schutz der Menschen, also Wahrung der Menschenrechte, Schutz der Umwelt.

Das sind Themen, die gibt es ja jetzt nicht erst seit der EU. Das ist ja jetzt keine Erfindung vom Green Deal, sondern das gibt es ja vorher schon. Das Thema: Wer ist denn mein Vertragspartner? Ich muss ja jetzt schon wissen, wer ist mein Vertragspartner. Das heißt, das sind ja an sich Verpflichtungen oder Themen, wo ich sage – und eigentlich sollte ein Unternehmen ja eh schon wissen, mit wem es ein Geschäft macht oder ein Business macht.

Diese Hürden, die dann dazukommen, oder diese Themen, die man dann noch draufpackt, da bin ich völlig bei dir, dass man dann sagt, okay, da verliert man auch die Leute, und man verliert ein bisschen die Leichtigkeit bei dem Thema. Aber sehr vieles – und da nehmen wir die Angst vielleicht auch von dem Thema –, sehr vieles passiert schon in den Unternehmen.

Gast: Total. Und ich glaube, die meisten sind ja eh einfach auch immer total bemüht und bedacht darauf, dass sie das erfüllen. Wir sind ja gerade jetzt so in Mitteleuropa eh noch relativ obrigkeitshörig und darauf auch erzogen, zu funktionieren und de facto brav zu sein. Und die Ausreißer, die wirst du immer haben.

Absolut. Ich bin neun Jahre im Haushaltskontrollausschuss im Europaparlament gesessen. Servus, Kaiser. Also das ist halt schon, das sind zum Teil auch ganz, ganz andere Dimensionen. Aber wir neigen halt auch oft dazu, uns so in so Kleinigkeiten so festzupicken, und auch Behörden machen das in vielerlei Hinsicht.

Und ich meine, die Erfahrung hat eh jeder schon mal gemacht. Und wenn ich an einen gerate, der sich halt gerade freut, dass er dich jetzt da in der Mangel hat, und der halt wirklich pedantisch ist oder so, dann kann halt wirklich aus einer Kleinigkeit eine große Schwierigkeit werden. Und dann siehst du halt ganz viele, wo die Augen zugedrückt werden.

Martin Reichetseder: Und

Gast: ich glaube, das ist auch das, wo extrem viele in der Gesellschaft mittlerweile so ein intrinsisches Unrechtsbewusstsein entwickelt haben, wo jede Kleinigkeit schon zu viel ist. Die de facto Großen oben, die regeln sich und richten sich es eh. Und ganz von der Hand zu weisen ist es meiner Meinung nach auch nicht.

Martin Reichetseder: Wenn du jetzt von der Person sprichst, die sich freut, dass sie etwas findet, und sie findet etwas,

Gast: und

Martin Reichetseder: sie findet etwas, ja, sag.

Gast: Nein, wirklich, also ich habe es wirklich geliebt, in der Politik zu sein, ich habe meine Verantwortungen wirklich geliebt, aber es ist halt schon herausfordernd, eine Herausforderung, wenn du den Kopf voll hast mit so vielen Ideen und Dingen, die du machen möchtest, und dann kommst du halt in diese Mühlen auch der Bürokratie. Und was ich halt sehr oft draufgekommen bin – und das ist jetzt aber nichts, das hat jetzt meiner Meinung nach nichts mit Beamten zu tun, sondern das ist etwas, das Menschen ja selber haben, und das sehen wir ja überall, vor allem halt eben bei den Behörden.

Und da habe ich sehr viel verstanden. Die Leute, die dort sitzen, bauen sich natürlich ihre Existenzberechtigung um sich herum. Und damit wird es ja – also selbst wenn man jetzt von oben, also von der Führung, etwas vereinfachen will, die können dich hundertmal austricksen. Also das ist halt, die bringen da dann halt so viel Papier und Ding.

Weil das unter Anführungszeichen politisch ist, geht halt ganz leicht einmal was an irgendeine Presse raus, dass ein Minister irgendwas verändern will, und das ist dann ein riesengroßer Skandal. Also du brauchst nie mehr wieder hingreifen. Also du hast schon sehr, sehr viele Mittel und Wege. Ich sage oft so lustig, so dieses Königreich der Zwerge.

Aber Zwerge wirklich total lieb gemeint. Macht ja auch Sinn, weil sehr oft sind Dinge einfach wirklich nur geschaffen worden, weil halt eine Handvoll Leute sich eigene Abteilungen oder sonst irgendwas aufgebaut haben. – Wie

Martin Reichetseder: bricht man das auf?

Gast: Ja, es ist schon zum Teil sehr mühsam. Ich glaube, in einem Unternehmen natürlich leichter, weil in einem Unternehmen – und die Erfahrung habe ich jetzt ja gemacht – ist alles viel unmittelbarer, du musst viel weniger auf diese persönlichen Befindlichkeiten und Vernetzungen und sonstigen Dinge Rücksicht nehmen.

Am Ende, meine Meinung ist, dass man immer eine größere Vision darüber bauen muss und dass Menschen, die es ja auch schon geschafft haben, sich für etwas so zu begeistern, einfach vielleicht wieder nur abgeholt werden müssen und woanders halt eingepflanzt, und ihnen wird halt eine Aufgabe gegeben. Aber es ist schon – also Transformationsprozesse sind mein Lieblingsding, weil wirklich eine Challenge, aber halt schon mit sehr, sehr viel

Arbeit und Bohren von dicken Brettern verbunden.

Martin Reichetseder: Wer sind da deine Verbündeten, oder wer waren da deine Verbündeten in der Organisation? – Boah,

Gast: das geht so schnell. Das ist generell, finde ich, etwas – und das liebe ich an dem auch, finde ich, wie Österreich ist, weil man ja oft immer fast ein bisschen schmunzeln muss –, aber du findest so schnell Leute, die wieder wirklich für etwas begeistert sind, die oft nicht wirklich die Lautesten sind, aber die halt wirklich dahintun und bereit sind, einfach einen Beitrag zu leisten.

Wenn du dich selbst, vor allem als Führungskraft, mit guten Leuten umgibst, dann bist du ja nie allein. Du bist ja eigentlich ein Team. Und das habe ich beispielsweise auch immer ganz intensiv so gelebt. Also ich habe nie Schulterklopfer und Jasager um mich herum gehabt, sondern immer, immer, immer Menschen, die so viele Sachen besser gekonnt haben als ich.

Und die ich halt dann de facto gebündelt habe. Und mit denen gemeinsam geht halt dann extrem viel. Aber wenn mir einer gesagt hat, das war super, dann habe ich mir gedacht: Was war denn da jetzt ehrlich super? Du brauchst nicht sagen, dass das super war. Ich will wissen, was kann ich besser machen. Und wenn du so bist, dann ziehst du meiner Meinung nach schon auch wieder die Richtigen an.

Wenn du so bist, dass du einfach auch jetzt als CEO oder als Führungskraft nur darauf aus bist, dass dir jeder halt einfach auf die Schulter klopft und dir sagt, wie super du bist, und es hat noch nie einen Besseren gegeben als dich – na ja, was wird dann daherkommen? Es werden nicht die Konstruktiven kommen, die challengen, die eben auch bereit sind, manchmal wo hinzugreifen und Dinge zu verändern, sondern du wirst halt eine Horde an Speichelleckern links und rechts haben, und damit ist halt gut.

Zumal ist der wirtschaftliche Erfolg vielleicht noch verwaltbar, aber sicher nicht weiter ausbaubar.

Martin Reichetseder: Jetzt hast du über deine Rolle gesprochen und über etwas, was mir wahnsinnig gut gefällt, weil du sagst, du verbindest in Wahrheit auch Kompetenzen. Das heißt, du baust da Brücken zwischen den Leuten.

Teamerfolg ist etwas, was da ganz wichtig ist. Das heißt, es muss nicht jede Kompetenz bei dir liegen, aber du greifst auf die richtigen Kompetenzen zu und verbindest die Leute. Jetzt sprichst du da von Leadership. Ja, und das, was du da sagst, ist in Wahrheit auch übertragbar auf das Thema Compliance. Und das ist immer das, was ich sage:

Leadership ist Compliance, und Compliance ist Leadership. Das eine bedingt in Wahrheit das andere, weil ich sage immer in der Compliance, unsere Kernaufgabe in der Compliance ist Beziehungsmanagement. Ich muss kritische Beziehungen identifizieren, ich muss Beziehungen aufbauen, ich muss Brücken bauen, ich muss ja den Menschen ins Zentrum meiner Tätigkeiten setzen, um das Ziel der Regelkonformität, der Regeltreue herbeiführen zu können, und ich habe auch nicht alles, das heißt, ich muss auch Verbündete nehmen.

Wenn vielleicht

Gast: nur noch eins ergänzen darf: Ich darf Konflikte nicht scheuen.

Martin Reichetseder: Absolut.

Gast: Was ich einfach auch so oft so irritiert wahrnehme, ist, wie wenig – und das sind ja trotzdem, und so ehrlich muss man sein, die meisten Gremien, Vorstände, Aufsichtsräte sind ja in einem sehr hohen Ausmaß mit Männern besetzt.

Ich denke mir so oft: Wie empfindlich kann man denn sein? Nein, weil alles dann irgendwie so ein persönlicher Angriff ist, und das ist es nicht. Also ich finde, ich muss eben – weil man dann wieder bei dem ganzen Thema Kultur ist – durchsehen. Das Allerallerwichtigste – und ich finde, es lebt sich auch leichter, wenn man nicht alles so persönlich nimmt und so ernst nimmt und so hoch hängt –, sondern ein bisschen entspannter mit, manchmal auch – die wenigsten trauen sich ja wirklich, Kritik auszusprechen –, ein bisschen entspannter damit umzugehen.

Wirklich, die Dynamiken, die daraus entstehen, sind de facto nur positiv.

Martin Reichetseder: Aber das holt mich total ab. Das, was du sagst, nämlich auch diese Einladung, in Wahrheit Feedback zu geben, das ist was, das holt mich

Gast: ab. – Wir machen ’ne ganze Podcast-Reihe.

Martin Reichetseder: Ja, ich – großartig. Du weißt ja, ich nehme dich bei solchen Dingen nicht mit beim Wort.

Ich habe gelernt von dir, es hat genug Weitere. An dem soll ich jetzt nicht scheitern. Nein, aber das sind die Dinge, die holen mich tatsächlich ab. Diese Nähe, diese Orientierung, dieses Verbünden, dieses Verbindende. Und

Gast: keine Angst vor Veränderung. Keine Angst vor Veränderung. Wir leben in einer so hochtransformativen Zeit.

Überall ist Krieg. Oder eben auch gerade, wenn man über den Teich schaut, egal über welchen.

Martin Reichetseder: Also

Gast: es ist überall so, dass man ehrlich gesagt nicht ganz sicher ist, ob das jetzt echt ist oder ob das jetzt irgendwie eine Show ist. Damit ist es unfassbar wichtig, auch bei unternehmerischen Entscheidungen, egal was es ist, einfach eine gewisse Offenheit zu bewahren und sich darauf einzustellen, dass man Dinge verändern wird müssen.

Vor allem jetzt für Europa gesprochen, wird es meiner Meinung nach nicht weitergehen.

Martin Reichetseder: Absolut. Und jetzt weiß ich nämlich nicht, sprichst du von Leadership oder von Compliance? Weil Compliance ist nämlich auch immer Veränderung. Also ich kann das sagen als Compliance Officer: Meine Realität ist die Veränderung.

Ich muss tagtäglich schauen: Was passiert denn jetzt wieder? Wie reagiere ich denn drauf? Was sich nicht ändern sollte, ist die Einstellung oder die Vorstellung der Geschäftsführung, wer wir sind. Also das Thema Haltung,

das sollte an sich kein flexibles Konzept sein. Also Haltung ist kein flexibles Konzept.

Aber das zu übersetzen mit den ganzen Themen, die dann kommen, verbinden, den Freiraum schaffen, mit jeder Veränderung, die kommt, sei es neue Gesetze, sei es wirtschaftliche Anforderungen, sei es … Krisen, die kommen, sei es Naturkatastrophen, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen, sei es was auch immer.

Das sind die Themen der Compliance, und Compliance ist Veränderung, und du sprichst von Leadership und von Führung und Veränderung, und ich spreche von Compliance und Veränderung, und wir haben jetzt – ich weiß gar nicht, wie lange wir jetzt geredet haben, aber wir haben – bei den Dingen, die du sagst, kann ich die ganze Zeit einen Haken machen mit: Die Elli redet in Wahrheit die ganze Zeit von Compliance.

Und das ist so wunderbar, weil du hast das anfangs ja auch gesagt, es ist keine Rocket Science. Das hat ganz viel mit Hausverstand zu tun, das hat ganz viel mit einem guten Bauchgefühl, mit einem richtig eingenordeten moralischen Kompass – du hast das vorhin gesagt, mit guter Mensch und Schlawiner. Das heißt, wenn ich in Wahrheit diese Trias habe, dann funktioniert schon ganz viel ganz gut.

Das heißt, das hat was mit Mindset zu tun, und da sind wir immer bei dem Thema Leadership, und wenn wir von Leadership reden, immer bei der Compliance. Das heißt, ich mache in Wahrheit bei meinen ganzen Fragen, bei meinen ganzen Themen die ganze Zeit nur Hakerl und schaue auf diesen Zettel, den ich einmal vorbereitet habe, den ich mit der Erika Stark-Rittenauer gezeichnet habe, dieses CMS, und dieses Thema Kultur formt sich, und es füllt sich, und es fühlt sich vor allem sehr richtig an und sehr gut an.

Jetzt würde mich noch interessieren, Elli – jetzt haben wir ganz viel über Politik geredet und deine Rolle als Ministerin. Jetzt bist du auch Aufsichtsrätin. Und auch dieses Thema Aufsichtsrat ist gerade ganz oft in den Medien, wo sehr viele Menschen sagen, ich möchte ja überhaupt nicht Aufsichtsrat werden, weil, um Gottes willen, da ist man auch sofort in den Medien und in Wahrheit mit einem Fuß im Kriminal, möglicherweise.

Aber es ist so eine verantwortungsvolle Aufgabe in einem Unternehmen oder auch für ein Unternehmen. Du als Aufsichtsrätin, auf was achtest du im Unternehmen, wo du diese Funktion einnimmst? Was ist dir da

besonders wichtig, und glaubst du, dass du einen Beitrag für die Kultur leisten kannst als Aufsichtsrätin?

Gast: Also ich habe zwei sehr unterschiedliche Aufsichtsräte. Eigentlich könnten sie fast nicht unterschiedlicher sein. Einer ist in einem globalen Konzern, der Ryanair, NASDAQ-notiert, also für die größte Airline der Welt. Und natürlich eine sehr, sehr spezielle Industrie. Jetzt wird meine Rolle dort niemals Branchenexperte sein, weil da wachsen ja ganz andere raus.

Aber was ich halt beispielsweise extrem, glaube ich, auch gut kann – und jetzt bin ich schon einmal weiter verlängert worden, also ich glaube, das hat ganz gut funktioniert –, ist halt Prozesse auch challengen und halt immer wieder hinterfragen: Warum ist das so? Und das löst genau halt eben auch was aus, und immer wieder halt dann auch einfordern.

Und ich muss auch sagen, jetzt so zum Lernen war das halt wirklich sehr großartig, weil diese Unternehmenskultur bei der Ryanair ist für einen Konzern in der Größe wirklich extrem bemerkenswert. Also sehr, sehr kleines Team, sehr flache, sehr schnelle Strukturen. Unglaublich kurze Entscheidungswege, und ein Ja ist ein Ja, ein Nein ist ein Nein, und jeder weiß, das gesamte Unternehmen ist auf Effizienz und auf Sicherheit getrimmt.

Sicherheit: Es darf niemals irgendetwas bei einem Flieger

Martin Reichetseder: passieren

Gast: und Effizienz: Wir sparen jeden einzelnen Cent, und wenn es auf den ersten Blick noch so unwichtig ist, aber bei 700 Fliegern in der Luft macht das einfach einen Unterschied. – Aber

Martin Reichetseder: es ist eine klare Kommunikation, es ist eine klare

Gast: Zielsetzung, klare Kommunikation.

Es ist total lustig, weil es ist – nach meinem Ausstieg aus der Politik habe ich schon gewusst, das wird jetzt da alles funktionieren, aber dieser Aufsichtsrat bei der Ryanair hat mir einfach ein Tor in eine ganz, ganz andere und neue Welt geöffnet, in einer Rolle, die nicht operativ ist in dem Sinn, obwohl wahrscheinlich Aufsichtsräte dort nicht zu vergleichen sind mit

manchen, die man so in Österreich kennt, weil man natürlich viel mehr im Unternehmen teilnimmt, auch muss, Börseaufsichtspflichten, Flugaufsichtspflichten, es gibt ja ganz, ganz vieles, aber extrem spannend, weil du das früher auch gesagt hast: Eins habe ich da beispielsweise auch gelernt, und das betrifft das Thema Piloten und Sicherheit.

Bei der Ryanair herrscht eine kompromisslose Unternehmenskultur, dass, egal welcher Fehler passiert ist, das in der Sekunde gemeldet werden muss, weil das entscheidet über Leben und Tod. Und das geht aber natürlich nur, weil jeder, der einen Fehler macht – und das passiert hundertmal am Tag –, ist ja bemüht, dass es keiner merkt.

Und diese Transformation ist meiner Wahrnehmung nach wirklich exzellent gelungen. Also die Kadetten, die bei uns die Fliegerausbildung machen, die Pilotenausbildung machen, die werden ab Tag eins darauf getrimmt, dass jeder einzelne Fehler, der passiert, sofort gemeldet wird, um einfach das gesamte Werkl weiter sicher zu halten und zu machen.

Martin Reichetseder: Und

Gast: das ist schon, finde ich, ein extremer Mindset-Change. Gut, wenn du jetzt als Pubertierende daheim aufwachst, du schaust nur, dass die Mama nichts merkt. Und plötzlich kommst du dann in die Pilotenschule und musst komplett umdenken. Aber es geht halt auch nur, wenn du dann nicht sofort bestraft wirst oder so, sondern dass das wertgeschätzt wird, dass du einfach Teil von diesem ganzen System bist und einen wertvollen Beitrag lieferst.

Martin Reichetseder: Das ist total wertvoll, weil davon können wahrscheinlich ganz viele Unternehmen auch profitieren,

Gast: weil

Martin Reichetseder: man ja, sagen wir es, diese Feedbackkultur und diese Fehlerkultur, die ja dann auch zu einer Risikominimierungskultur führt, das ist ja tatsächlich was, was ja großartig ist. Also man sollte – eigentlich hätte man ja gemeint, oder zumindest war das meine Wunschvorstellung, dass durch die Einführung von diesem Hinweisgeberinnenschutz Unternehmen verstehen, dass sie eigentlich das promoten sollten, weil die …

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten ja eigentlich mit offenen Augen durch das Unternehmen gehen. Man sollte ja eigentlich die Leute motivieren und sagen: Schau her, wenn dir was auffällt, wenn du was feststellst, sei es bei dir selbst oder bei deinen Kolleginnen und Kollegen, melde uns das, weil wir machen was damit.

Es ist uns wichtig, dass wir lernen, welche Risiken haben denn wir im Unternehmen. Und das ist ein Kulturthema. Das heißt, was für eine Kultur habe ich denn? Habe ich ein Denunziantentum? Oder habe ich etwas, wo tatsächlich mit dem Feedback und mit dem Gemeldeten auch etwas passiert, nämlich etwas Positives? Und wenn du sagst, bei der Ryanair wird das sofort in etwas Positives umgewandelt, weil es da um die Sicherheit geht, dann ist ja das etwas, was jeder versteht, dann ist ja das etwas, mit dem sich ja eigentlich jeder identifizieren sollte, und ich glaube, da kann man ganz viel lernen als Unternehmer bei uns. – Ja,

Gast: ich glaube nur trotzdem, dass es einfacher klingt, als es in der Realität ist, weil natürlich – gerade jetzt, zu groß kann das Team ja gar nicht sein, dass man sich nicht … kennt und dass man nicht voneinander weiß.

Und es ist trotzdem immer ein bisschen so ein Nimbus über einem, wenn irgendetwas ist. Also das muss wirklich ein kompletter struktureller Change sein. Ansonsten, glaube ich, sind wir genau an diesen Hinweisgeberstellen oder sonst, denke ich, etwas, wo – und so ehrlich muss man sein – manchmal das natürlich auch missbraucht wird. – Absolut.

Martin Reichetseder: Aber es

Gast: ist ein kulturelles Thema.

Martin Reichetseder: Es hat was mit Kultur zu

Gast: tun. – Ich weiß nicht. – Doch, tatsächlich. – Nein, ich glaube, das ist ein Persönlichkeitsthema. Du wirst – und das ist etwas komplett Logisches –, du hast eine Gesellschaft, du hast einen Anteil extrem Gescheiter, dann hast du einen Anteil Dummer, dann hast du ein paar …

Faule, und dann hast du halt die Fleißigen. Und du wirst immer in Teams einfach Leute haben, die falschspielen. Du wirst immer irgendwen haben – du kannst noch so viel Kultur aufbauen –, der halt versucht, einen persönlichen Nutzen auf Kosten von wem anderen zu nehmen. Und das

Problem, das du hast, ist: Du baust jetzt zum Beispiel eine Hinweisgeberstelle nach bestem Wissen und Gewissen auf, ein Einziger kann dir das komplett zusammenschießen.

Martin Reichetseder: Ich bin bei dir. In jeder Gesellschaft, in jedem Unternehmen hat man die unterschiedlichen Facetten. Die Frage ist immer: Was passiert dann, wenn ich so eine Meldung kriege? Wie reagiert die Organisation auf das? Und da muss ich wieder ganz klar sein. Kann ich die Frage vielleicht beantworten mit der Kultur. Weil ich sage, natürlich werden diese Dinge passieren, aber wenn ich als Kultur oder als Unternehmen es zulasse, dass sich das etabliert,

Gast: dann

Martin Reichetseder: macht das ja auch was mit der Gesellschaft, mit dem Unternehmen.

Wenn ich aber als Organisation sage, okay, wir haben jetzt festgestellt, es gibt eine Meldung, die jetzt eher dem Denunziantentum zum Beispiel zugeordnet werden kann. Aber ich will das nicht. Das heißt, das muss auch beim Hinweisgebersystem zum Beispiel ganz klar kommuniziert werden: Für was ist es, und für was ist es nicht, und für was stehe ich denn als Unternehmen?

Und wenn ich – dann verstehe ich die Angst oft nicht von den Unternehmen vor dem Hinweisgebersystem, weil es ist in Wahrheit ein Katalysator der Kultur. Wenn es jetzt natürlich eine schlechte Kultur ist, dann verstärkt sich diese Kultur. Aber wenn ich im Unternehmen an einer guten Kultur arbeite und jetzt daran arbeite, dass Fehler auch verbessert werden, Risiken minimiert werden, und das Hinweisgebersystem ein Element daraus ist, ein Element im Compliance-Management-System, dann kann man tatsächlich einen positiven Beitrag für die Kultur auch leisten. Das glaube ich tatsächlich schon.

Jetzt würde mich nur interessieren, wenn du … Aufsicht – du hast jetzt Aufsichtsratssitzungen.

Gast: Ja, ja.

Martin Reichetseder: Kommen da Leute und erzählen, gibt es da Compliance Officer, die dann im Aufsichtsratsgremium erzählen und berichten?

Gast: Also es wird bei uns, also speziell halt natürlich bei der Ryanair, sehr, sehr intensiv betrieben, dass die Zuständigen immer wieder berichten und das halt dann eben auch sehr intensiv und offen gechallengt wird.

Ich muss echt sagen, ich bin teilweise wirklich extrem beeindruckt gewesen in den letzten zwei Jahren, wie viel Kompetenz und Fachwissen und mit welchem klaren Ziel die einfach da immer sitzen und wie die auf jede Frage einfach eine Antwort haben, und wenn sie es nicht gleich haben, hast du es sicher am nächsten Tag.

Martin Reichetseder: Großartig.

Gast: Jetzt

Martin Reichetseder: bist du nicht nur Aufsichtsrätin, du bist auch Investorin. Also als Unternehmerin – interessierst du dich für Unternehmen? – Ich kann

Gast: dir das ganz genau erklären. Ich bin ja Bauerntochter. Das ist ja wirklich eigentlich total lustig. Aber wenn ich so auf das Ganze draufschaue, ist es sowas von logisch, weil Liebe für jeden Hektar besteht.

Martin Reichetseder: Und

Gast: ich finde das einfach so großartig, in einem Unternehmen dann wirklich auch nicht nur

für

ein Unternehmen zu arbeiten, sondern Teil von dem Ganzen zu sein und dann halt quasi auch eigene Hektar dort zu haben. Und dann bist du auch ganz anders, weil du willst, dass das auf deinem Boden, wo es wächst … Und dann willst du, dass das halt einfach funktioniert.

Und deswegen kann ich das auch wirklich nur empfehlen, dass man es macht. Mir taugt das total.

Martin Reichetseder: Auf was schaust du, wenn du dich für ein Unternehmen interessierst?

Gast: Na klar, halt einfach mal auf die Menschen, die die Idee präsentieren, weil da sind natürlich schon sehr viele Luftnummern

unterwegs. Und ich bin ja ein totaler Verfechter der Start-up-Kultur und der Innovation und von dem Ganzen.

Aber manchmal schnaufe ich dann schon nach den Terminen, weil ich mir denke, gut, das war jetzt eher schwierig. Es ist halt oft auch nichts dahinter. Und es muss halt am Ende wirklich was dahinter sein. Und mir ringt auch – vor allem sind es ja sehr oft, aber nicht nur, aber sehr oft halt eben auch sehr junge Menschen –, mir ringt das so viel Respekt ab, wenn die mit so viel Begeisterung für eine Sache so viel Risiko nehmen und so hart dafür arbeiten.

Und manchmal helfe ich ihnen dann halt auch einfach so weit – dass es jetzt keine Werbeeinschaltung ist, ich bin eh schon ziemlich am Ende meiner Kapazitäten. Aber als Erstes schauen wir klarerweise auf die Person und dann die Idee. Und wenn das meiner Meinung nach einfach skalierbar ist und mir selber Spaß macht – und ich habe relativ früh angefangen, mit Personality Traits zu arbeiten, und das kann ich ehrlich gesagt auch jeder Führungskraft ans Herz legen, dass man sich ein einziges Mal im Leben – weil es verändert sich nicht so wahnsinnig – damit auseinandersetzt,

was seine eigenen persönlichen Grundwerte sind. Wenn man das einmal hat, ist das ein Botschaftsdreieck. Und alles, was man dann tut, muss sich in diesem Botschaftsdreieck drin bewegen. Das finde ich relativ groß, klarerweise, aber das wächst ja mit an. Aber wenn es dann auf meine Grundwerte einzahlt, was das Unternehmen tut – also ich investiere aktuell sehr viel im Bereich Biotech, Umwelt, Klima.

Sehr stark halt eben eine grüne, transformative Technologie. Wenn es auf das reinzahlt, dann mache ich es, und dann bin ich halt schon oft auch sehr lästig. Aber es macht mir halt so viel Spaß, und wenn ich halt für irgendeine Idee brenne, dann kann mich nichts mehr aufhalten. – Also

Martin Reichetseder: besser könnte man eigentlich diese Reise, die wir jetzt gemacht haben, gar nicht beenden: Du schaust auf den Menschen, und du schaust, ob es zu deinen Werten passt.

In dein Wertekonstrukt, ob das matcht. Das heißt, Werte, Kultur und der Mensch. Das ist ein perfekter Abschluss dieser Reise, die wir jetzt gemeinsam gemacht haben. Liebe Elli, dankeschön. Ich habe zum Schluss noch eine kleine Aufgabe für dich.

Gast: Noch eine?

Martin Reichetseder: Noch eine. Wir haben jetzt den Mutmacher, den haben wir abgehakt. Wir haben den Check-in abgehakt. Wir haben eine wunderbare Reise gehabt, jetzt durch das Thema Leadership, durch das Thema Unternehmensführung, Kultur,

Compliance, durch deine ganzen Stationen deines wunderbaren Lebens, und jetzt haben wir nur noch eine Aufgabe, und das ist das C-Wort. Es gibt zum Schluss immer das Code-of-C-Word, also das C-Wort: Compliance in einem Wort. Du musst nicht mit C anfangen.

Gast: Du musst nicht mit C

Martin Reichetseder: anfangen. Wenn du es zusammenbringst, wunderbar.

Gast: Challenge accepted. Culture. Also auf Deutsch würde ich jetzt sagen Unternehmenskultur,

Martin Reichetseder: aber

Gast: am Ende, glaube ich, ist es ganz einfach Culture. Und damit ist es eigentlich gesagt, und das ist halt wirklich ein bisschen so die Wahrhaftigkeit: Wie gehe ich einfach mit allem um? Schlingere ich ein bisschen durch, oder stehe ich klar für etwas und ziehe die Sache durch? Und das muss ich mir auch einmal gut durchdenken, und dann muss ich es einfach nur mehr leben.

Martin Reichetseder: Culture. Und somit haben wir tatsächlich das erste Element jetzt fertig, liebe Elli. Dankeschön vielmals für diese Reise, es war mir eine große Freude und noch einmal eine große Ehre, dass du dir Zeit genommen hast für mich. Vielen lieben Dank. – Hat

Gast: Spaß gemacht, dankeschön.

Martin Reichetseder: Alles

Gast: Gute weiterhin.

Martin Reichetseder: Dankeschön. Und für Sie, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer: Das war eine wunderbare Reise, es war eine wunderbare Diskussion zum Thema Leadership.

Wir schließen damit das erste Element inhaltlicher Natur, nämlich das Element der Kultur, und für das nächste Mal: Bleiben Sie compliant, und bleiben Sie, auch so wie die Elli gesagt hat, bleiben Sie ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.