Insolvenz als Compliance-Risiko – Frühwarnsignale & gute Governance mit Andrea Fruhstorfer

00:48 Und wenn dann überhaupt keine Liquidität mehr vorhanden ist, ist es halt auch extrem schwierig, ein Unternehmen zu sanieren. Und darum kann man jedem nur raten, wenn man wirklich merkt, hier einfach Hilfe in Anspruch zu nehmen, eher mit dem Steuerberater mal drüber zu reden: Wie ist denn wirklich meine Planung, wie schaut's aus? Und ich glaube, man muss einfach realistische Zahlen ansetzen und nicht glauben, es wird eh besser, weil dieses „Es wird besser“ funktioniert nicht.

01:18 Also die Compliance-Organisation war halt da schon die erste Quelle für Identifikation von solchen Risiken, die sich dann verwirklichen können in einer Insolvenz. Also da haben wir schon den ersten Aspekt, wo ich sage, oh, da habe ich als Compliance schon einen Hebel drinnen, weil, wenn ich die Supply Due Diligence mache, dann muss mir das auffallen, und dann muss ich dieses Risiko adressieren und dann auch etwas damit tun.

01:46 Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Wir sind immer noch auf unserer Reise durch das CMS, durch die Planung, Implementierung und den Betrieb. Wir sind auch immer noch im Element der Risiken. Nur heute reden wir mit einem besonderen Gast über ein besonderes Thema, das vielleicht auf den ersten Blick gar kein Compliance-Thema ist, auf den zweiten Blick aber sehr wohl. Wir sprechen heute über Insolvenzrisiken. Und das mache ich mit einer der bekanntesten und erfolgreichsten Insolvenzverwalterinnen in Österreich, mit Andrea Fruhstorfer, Rechtsanwältin in Wien und in Salzburg. Liebe Andrea, vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit nimmst. Vielen herzlichen Dank übrigens für die Einladung nach Wien.

02:37 Wir nehmen heute nicht in Linz auf, sondern in Wien. Danke, dass ich heute bei dir sein darf. Danke, lieber Martin, dass du gekommen bist. Sehr gern. Es gibt bei Code of C immer ein kleines wiederkehrendes Element zu Beginn, und das ist unser Mutmacher. Wir gönnen uns heute als Mutmacher ein Glas Wasser, ein prickelndes Mineralwasser, das machen wir, um unseren Gaumen ein bisschen anzufeuchten und die Stimme ein wenig zu lockern. Das ist auch schon die Info zum Mutmacher und somit auch die Brücke zum zweiten wiederkehrenden Element, und zwar zu unserem Code-of-C-Check-in.

03:17 Liebe Andrea, ich darf dich zum Aufwärmen ersuchen, mir folgende Sätze zu vervollständigen, und die Andrea kennt die Sätze nicht. So, dein erster Satz: Was mich an Insolvenzen fasziniert, ist? Mich faszinieren Insolvenzen eigentlich: den Menschen zu helfen und ihnen zu vermitteln, dass in jedem Ende ein Neuanfang schlummert.

03:42 Das ist super. Das nehm ich. Das ist super. Dein zweiter Satz ist: Viele Unternehmen merken zu spät, dass? Viele Unternehmen merken viel zu spät, dass sie sich eigentlich in der Krise befinden, und verfügen nicht mehr über die nötige Liquidität, wirklich Restrukturierungsmaßnahmen zu setzen.

04:03 Dann habe ich noch einen Entweder-oder-Satz für dich vorbereitet. D&O-Versicherung: Sicherheitsnetz oder Scheinsicherheit? Scheinsicherheit. So, der Entweder-oder-Satz war ein bisschen aufgelegt. Und zwar kommt der aus einem Vortrag, den ich von dir gehört habe. Ich hatte das Vergnügen, im Rahmen meiner Aufsichtsratsausbildung oder meiner Ausbildung zum Aufsichtsrat im Rahmen der BWC, dich zu hören und zu erleben, wie spannend Insolvenzrecht sein kann, und da haben wir doch ganz kurz über das Thema D&O-Versicherungen gesprochen. Und in Wahrheit ist bei diesem Vortrag und bei diesem Termin auch die Idee gewachsen, dich in den Podcast einzuladen, weil Insolvenzrecht ist jetzt kein klassisches Compliance-Thema. Also wenn wir uns jetzt in unserer Bubble unterhalten mit Kolleginnen und Kollegen, was so typische Compliance-Risiken sind, kannst du sicher sein, dass niemand über Insolvenzrisiken spricht.

04:59 So, deinem Vortrag folgend bin ich aber der Meinung, dass wir als Compliance Officer aufgrund der Strukturen, die wir im Unternehmen haben, sehr wohl das Thema Insolvenzen am Schirm haben sollten, insbesondere als Verbündete auch in Richtung oder zum Aufsichtsrat. Und das ist auch der Aufhänger gewesen für die Einladung, also nur mit Danke, und auch der Startschuss für das heutige Gespräch. Liebe Andrea, deine erste Frage ist: Welche Warnsignale siehst du in Unternehmen, bevor es brennt?

05:33 Ich glaube, die Warnsignale lassen sich gliedern. Dass es einerseits finanzielle, operative, organisatorische und auch marktbezogene Anzeichen gibt. Die finanziellen Warnsignale lassen sich meines Erachtens einfach gliedern in: Man merkt die sinkende Liquidität in einem Unternehmen. Das heißt, der Cashflow reicht auch nicht mehr aus, dass ich die laufenden und anfallenden Kosten begleichen kann. Es kommt zu Zahlungsverzögerungen bei Lieferanten, sehr oft Gebietskrankenkasse, Finanzamt.

06:07 Es steigt einfach die Verschuldung. Das heißt, die Kosten werden einfach höher, und die Umsätze sinken. Man beginnt, die Kreditlinien zu überziehen. Man geht sehr oft nicht in aktive Gespräche mit den Banken. Warum tut man das nicht eigentlich, wenn es schon so schwierig ist? Ich glaube, es ist einerseits, dass man sich selbst eingestehen muss, dass man scheitert. Ich glaube, die Kultur des Scheiterns haben wir einfach in Österreich nicht, weil es ist, mit jedem Scheitern ist es einfach etwas nicht geglückt. Ich glaube, man muss hier in Österreich einfach noch viel lernen, dass es einfach auch wichtig ist, zu scheitern, weil viele Unternehmen, die ich teilweise durch eine Sanierung begleitet habe, sehr erfolgreich sind. Sie haben einfach gemerkt, dass sie vielleicht Prozesse im Unternehmen verändern müssen, um erfolgreich zu werden. Und ich glaube, man muss jedem Unternehmer sagen: Danke, dass du ein Unternehmer bist und Arbeitsplätze schaffst.

07:10 Ich glaube, die Jungen müssen viel mutiger werden, in ein Unternehmertum zu gehen, weil ich glaube, selbstständig zu sein ist, einfach, hat ganz viel mit Mut zu tun. Und den muss man auch aufbringen. Und ja, manche Mutige scheitern. Das ist so. Ja, und das heißt aber nicht … Es ist auch sehr oft in Insolvenzen so, wo man sieht, dass es auch viel nicht immer das eigene Verschulden ist, sondern auch vielleicht ein Produkt nicht mehr so gefragt ist. Es hat sich der Markt verändert, es hat sich, viele Situationen haben sich verändert. Also es ist nicht jedes Scheitern auch ein persönliches Scheitern, sondern oft halt einfach ein wirtschaftliches Scheitern. Das mit dem Scheitern … Ich wollte da nur ganz kurz einhaken, weil das gefällt mir insbesondere als Compliance Officer sehr gut, weil … Für eine gute Compliance-Kultur brauche ich auch eine gute Fehlerkultur. Und Fehler und Scheitern, das gibt sich ja in Wahrheit die Hand, weil ich natürlich gerade in der Compliance aus den Fehlern auch lernen muss.

08:06 Also das Compliance-Management-System ist ja in Wahrheit ein Kreislauf, ist ja ein Perpetuum mobile, das sich immer wieder auch neu erfindet und auch evaluiert. Und insofern gefällt mir das, wenn du von der Sanierung sprichst. Und auch davon sprichst, dass Unternehmen aus der Sanierung auch noch erfolgreicher ausgegangen sind, weil sie aus den Fehlern gelernt haben. Das ist jetzt kein To-do für mich als Compliance Officer, aber vielleicht eine kleine, eine kleine Brücke von Sanierung und Scheitern zur Fehlerkultur, die wir in der Compliance haben. Ja, ich finde tatsächlich, es gibt einerseits die finanziellen Warnsignale, operative Warnsignale, wo man einfach sieht, die Produktivität, die sinkt, hohe Lagerbestände habe, Qualitätsprobleme sind.

08:51 Ich habe eine hohe Abhängigkeit von wenigen Kunden oder Lieferanten, das ist auch immer ein Thema, dass ich halt einen Hauptkunden habe, und wenn dieser Hauptkunde mir aus irgendwelchen Gründen wegbricht, dann oft das ganze Unternehmen einbricht, weil ich nie dafür Sorge getragen habe, dass mein Produkt für mehrere Leute oder für mehrere Kunden einfach zugänglich ist. Ich glaube aber auch, dass es natürlich organisatorische und im Management einfach Warnsignale sehr wohl auch gibt. Man muss sich, glaube ich, auch die Frage stellen, wenn es häufig zu einem Wechsel im … Management kommt, völlig unklare Verantwortlichkeiten. Die Finanzberichte werden entweder gar nicht gemacht, oder sie werden verspätet gemacht. Man rechnet sich gewisse Liquiditätspläne einfach schön und sagt, es ist halt im Moment, es ist saisonal abhängig.

09:44 Man macht immer ein reaktives Handeln, aber nie ein strategisches. Das heißt, man überlegt sich nicht: Wie positioniere ich wirklich mein Produkt, mein Unternehmen wirklich gut, sondern überlegt, passt sich einfach nur den Gegebenheiten an. Das ist halt natürlich auch oft ein Problem, und es gibt sicher auch … Signale, da ändert sich einfach der Markt. Und wenn ich nicht rechtzeitig reagiere, ich glaube, damit sind ja viele Immobilieninsolvenzen einfach konfrontiert, damit, dass sie sich dem Markt einfach viel zu spät angepasst haben, weil sie einfach auch teilweise mit dieser Zinspolitik einfach nicht gerechnet haben.

10:25 Und ich glaube, es ist einfach nötig, und das sieht man leider auch sehr oft, dass die Unternehmen halt keine ordentliche Liquiditätsplanung machen und hier einfach nicht vorausschauend handeln. Vorausschauend handeln, da gefällt mir wieder die Brücke zur Prävention. Was ich mir da jetzt mitnehme, weil, bei diesen Themen, die du jetzt aufgezählt hast, also fällt mir sofort noch mal ein: die Abhängigkeit von wenigen Kunden oder Lieferanten, insbesondere der Aspekt mit den Lieferanten. Da fällt mir ein: Single Source, so ist es. Und um die Brücke in die Compliance zu bauen: Das Thema Lieferkettensorgfaltsverpflichtung verpflichtet mich ja jetzt nach dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz als österreichisches Unternehmen nur mittelbar, aber es verpflichtet mich schon, zu schauen: Wer sind meine Lieferanten? Und da kommt man drauf, dass man vielleicht an der einen oder anderen Stelle bei kritischen Komponenten nur einen Lieferanten hat.

11:16 Und das ist eine Wahrheit, die sehr viele Unternehmen haben. Und die Lieferkettensorgfaltspflichten-Prüfungen, das macht ganz oft auch die Compliance-Organisation. Also die Compliance-Organisation war halt da schon die erste Quelle für Identifikation von solchen Risiken, die sich dann verwirklichen können in einer Insolvenz. Also da haben wir schon den ersten Aspekt, wo ich sage, oh, da habe ich als Compliance schon einen Hebel drinnen, weil, wenn ich die Supply Due Diligence mache, dann muss mir das auffallen, und dann muss ich dieses Risiko adressieren und dann auch etwas damit tun. Das Zweite, was du gesagt hast, ist: unklare Verantwortlichkeiten. Und das ist wirklich eine Herausforderung in den Unternehmen. Je größer ein Unternehmen ist oder je schneller ein Unternehmen auch gewachsen ist, desto schwieriger ist es oft, dass diese Verantwortlichkeiten auch festgelegt wurden. Weil, wenn es keine klare Verantwortung gibt, dann fühlt sich in der Regel niemand verantwortlich.

12:07 Und das ist ein großes Risiko, wo auch die Compliance einen Rahmen geben soll oder zumindest mitarbeiten soll: Wie schaut bei uns die Governance aus? Wie schauen bei uns Freigabeprozesse aus? Wie schauen bei uns Vollmachten aus? Wie schaut das bei uns aus? Wenn es keine Vollmachten gibt, wer gibt denn bei uns was frei? Wer trifft die Entscheidungen? Also auch das ist ein Punkt, wo die Compliance mitarbeitet. Und interne Konflikte. Interne Konflikte, das gefällt mir insofern gut, weil das in Wahrheit ein Thema ist, was die Kultur im Unternehmen betrifft. Und interne Konflikte mit dem Risiko von einer hohen Fluktuation sind immer ein Alarmsignal für die Compliance. Weil, wenn die Leute davonlaufen, dann muss ich als Compliance zumindest einmal schauen: Warum laufen denn da die Leute davon? Weil das ist ja, zum einen hat die Fluktuation ja das Risiko, dass sehr viele oder sehr hohe Kosten damit verbunden sind.

12:55 Und natürlich auch das Abwandern von Information und von Wissen. Das heißt, unter dem Aspekt auch Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse muss ich als Compliance und war ja da in irgendeiner Form diese Fluktuation und diese Konflikte auch als Warnsignal verstehen. Also bei allem, was du jetzt gesagt hast: Hier zu denken, dass das Insolvenzrisiko kein Risiko ist, wo die Compliance eine Rolle spielt, wäre verfehlt. Also vielen Dank, dass du das an dieser Stelle noch einmal bestätigt hast. Jetzt haben wir generell darüber gesprochen, welche Warnsignale es gibt und worauf wir achten müssen. Welche Fehler der Geschäftsführung oder des Vorstandes begegnen denn dir am häufigsten? Jetzt hast du schon gesprochen von der oft fehlenden oder vielleicht nicht sehr ausgeprägten Liquiditätsplanung. Aber wo würdest du meinen, wo hakt's am meisten? Also ich glaube, es ist ein wirklich großer Fehler, dass immer dieses Zuwarten.

13:46 Viele glauben einfach, sie hätten noch Zeit. Und es ist einfach sehr oft ein Managementversagen, wenn man einfach über einen längeren Zeitraum keine Handlungen setzt und seine Liquidität nicht wirklich überprüft. Das Problem, glaube ich, ist, da habe ich auch schon mal einen Vortrag gehalten: Familiengeführte Unternehmen, brauchen die einen Beirat, ja oder nein? Es ist wirklich ein Unterschied, ob das Unternehmen eine Identität zwischen Gesellschafter und Geschäftsführer ist oder ob es einen Fremdgeschäftsführer gibt. Der Fremdgeschäftsführer sieht viel schneller hin und ist oft … beweglicher als der Eigentümer selbst. Sie reagieren schneller? Sie reagieren schneller, weil es natürlich auch nicht ihr Unternehmen ist. Der Eigentümer, warum reagiert der oft so schlecht? Er hofft natürlich bis zuletzt, er wird es noch schaffen. Weil, und das hört man dann viel von Unternehmen oder viel von Mitarbeitern: Es ist ja immer noch gegangen, und am Ende des Tages war noch wer da, der geholfen hat.

14:51 Aber irgendwann ist er halt nicht mehr da. Das ist halt das Hauptproblem. Und in außergerichtliche Restrukturierungen zu gehen, bedarf einfach eines gewissen finanziellen Polsters, weil die außergerichtlichen Restrukturierungen zumeist einfach teurer sind als die gerichtlichen Restrukturierungen. Und wenn dann überhaupt keine Liquidität mehr vorhanden ist, ist es halt auch extrem schwierig, ein Unternehmen zu sanieren. Und darum kann man jedem nur raten, wenn man wirklich merkt, hier einfach Hilfe in Anspruch zu nehmen. Mit dem Steuerberater mal drüber zu reden: Wie ist denn wirklich meine Planung? Wie schaut es aus? Und ich glaube, man muss einfach realistische Zahlen ansetzen und nicht glauben, es wird eh besser. Weil „Es wird besser“ funktioniert nicht.

15:37 Dadurch schaffst du natürlich auch Transparenz, wenn du Finanzpläne offenlegst, wenn du deine Liquiditätsplanung offenlegst. Das sind ja auch immer Themen, die du am Ende des Tages auch brauchst, wenn du aktiv in Bankengespräche gehst, oder nicht einmal in Gespräche, sondern auch die Banken selber sagen: Bitte, ich brauche über eine Gruppe einen Liquiditätsplan, ich brauche einen Finanzplan, ich muss wissen, wie es der Gruppe geht, ich muss wissen, wie es dem Unternehmen geht.

16:03 Oft wirklich auch diese fehlende Kommunikation mit den Stakeholdern, mit meinen Lieferanten, mit den Banken, mit den Mitarbeitern. Es ist sehr oft, dass Mitarbeiter aus der Zeitung erfahren, dass es einfach Probleme im Unternehmen gibt. Gut, dieses Thema Kommunikation, das Thema Verbündete und Stakeholder, das greife ich kurz auf, warum? Weil ich mir auch denke, wenn die Liquidität nicht gut ist, dann ist ja das oft keine Unbekannte im Unternehmen. Also es gibt ja Abteilungen im Unternehmen, die ja diese, die ja das erkennen, erkennen müssen, wie Buchhaltung, wie Treasury oder wie auch immer. Also da muss es ja irgendjemanden geben im Unternehmen, die das erkennen. Und jetzt kommen wir nur zurück zu dem, was du gesagt hast, mit den Fremdgeschäftsführern und den, den geschäftsführenden Gesellschaftern.

16:53 Ich glaube, dass es leichter ist, jemandem die Wahrheit zu sagen, der keine emotionale oder nicht so eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen hat, als wie wenn ich jetzt dem Eigentümer sagen muss: Es geht sich nicht mehr aus. Und ich glaube, dass das vielleicht auch für die Compliance ein bisschen schwieriger ist, im Zusammenhang mit den Berichten, die man auch stellt oder die man auch legt für die Geschäftsführung, für den Vorstand und in weiterer Folge dann natürlich auch an den Aufsichtsrat, wenn da so eine emotionale Verbundenheit zum Unternehmen ist. Zurück zum Scheitern: sich das Scheitern auch nicht eingestanden wird oder vielleicht als wirkliches Scheitern im Sinne von „Ich habe versagt“ verstanden wird. Also vielleicht ist das schon etwas, was wir uns mitnehmen können für die Compliance, dass unsere Aufgabe schon ist, dass wir auch die Verbündeten im Unternehmen suchen, um hier auch die Warnsignale vielleicht eine Ebene unter der Geschäftsführung vielleicht konsolidiert zu betrachten und abzustimmen und dort auch an die richtigen Stellen im Unternehmen zu bringen, wenn man nämlich das Gefühl hat, dass die Geschäftsführung es nicht hört oder nicht hören will.

17:57 Und das bringt mich vielleicht auch schon zur nächsten Frage, weil: An wen berichte ich denn als Compliance? Oder an wen sollte ich denn berichten, wenn irgendetwas schwierig ist? Oder an wen sollten denn auch diese Berichte gehen? Und das ist ja der Aufsichtsrat, wenn es einen Aufsichtsrat gibt. Jetzt mit Blick auf den Aufsichtsrat: Wie verschiebt sich denn da die Verantwortung, wenn ein Unternehmen in die Krise gerät?

18:23 Also ich glaube, der Aufsichtsrat ist schon ein wesentliches Instrument auch für das Unternehmen. Und ich glaube, ab dem Zeitpunkt, an dem Krisenindikatoren objektiv erkennbar sind, verdichtet sich die Überwachungspflicht des Aufsichtsrats einfach deutlich. Dann reicht es einfach nicht mehr, dass man die Berichte wie so oft einfach zur Kenntnis nimmt, sondern der Aufsichtsrat muss schon … aktiv nachfragen. Muss er das nicht vorher eigentlich auch immer schon tun? Ja, aber wie oft tun sie es denn? Wie oft ist es denn das Problem? Und da sehe ich doch jetzt in meiner ganzen Vortragstätigkeit, die ich mache und die großen Anklang findet …

19:04 Oh, Gott sei Dank. Zu Recht. Zu Recht, ja. Das ist der Grund, warum ich heute da sitze. Sehr gut, sehr gut. Ich sehe, dass halt oft die Aufsichts… Räte auch von den Unternehmen einfach nicht gut besetzt werden. Sie werden teilweise nicht divers besetzt. Wahrscheinlich liegt es aber auch daran, dass natürlich für die Aufsichtsräte die Entschädigung nicht sehr hoch ist in vielen Unternehmen. Dass sich die Leute auch denken: Warum sollte ich mir diesen Aufwand antun? Ich glaube, da muss man auch ansetzen. Ich glaube, wenn man ein funktionierendes Überwachungsinstrument haben möchte, dann braucht es auch die Bezahlung dafür. Weil dann kriegt man auch eher einfach diese kompetenten Leute, die … nicht nur drinnen sitzen, weil man sie gerne dort drinnen haben möchte, sondern die halt aktiv versuchen, hier mitzuarbeiten und das Unternehmen einerseits zu schützen. Und einfach auch gerade in der Krise sagen: Ich bemühe mich, die Aufsichtsratssitzungen werden einfach kürzer abgehalten.

20:03 Ich bringe mich ein, ich erhöhe meine Informationspflichten, ich schaue, brauche ich neue personelle Veränderungen? Was ist, wenn der Vorstand die Krise verharmlost? Brauche ich z. B. die Bestellung eines CROs? Das fordern die Banken dann sehr oft in der Krise. Einen objektiven Dritten, der einfach Restrukturierungsmaßnahmen setzt.

20:28 In dieser Phase, wenn ich schon merke, es geht in die Krise, ist dieses Untätigbleiben des Aufsichtsrates, kann als Mitverschulden gewertet werden. Ich glaube, in der Praxis ist es einfach so, man muss … häufiger tagen, gezielte Sonderberichte verlangen, Annahmen hinterfragen, Planungen. Ist es so, dass es dauerhaft wirklich optimistisch werden kann, oder ändert sich irgendetwas? Ich glaube, dass du da in der Krise als Aufsichtsrat sehr wohl die Verantwortung hast, dich aktiv in dieses Unternehmen einzubringen. Und was man auch immer wieder hört, ist vor allem auch, wenn die Eigentümer nicht mehr in der Geschäftsführung sind, sondern im Aufsichtsrat … Das ist sehr oft gesagt: Nein, ich gehe durchs Unternehmen. Ich frage im Unternehmen nach. Das wollte ich nämlich an dieser Stelle nachfragen. Weil ich das aktive Mitarbeiten … Das krebt man ja sehr gut in der Rolle des Aufsichtsrates. Weil ein Kontrollinstrument, also nicht ein Prestigeposten, sondern ein Kontrollorgan der Organisation.

21:29 Und was ich da fragen wollte: Wie üblich ist es denn, dass man als Aufsichtsrat auch … die Geschäftsführung oder den Vorstand auch überspringt, um direkt in die Organisation zu gehen? Macht das Sinn? Und wenn ja, wen holt man denn da am besten? Also ich glaube, es macht einfach Sinn, weil, ich meine, wenn man sich jetzt überlegt: Was sind denn die gesetzlichen Pflichten des Aufsichtsrates? Nämlich, Klammer auf, nicht nur in der Krise, sondern grundsätzlich, ja, ist es doch die zentrale Pflicht des Aufsichtsrates, die Überwachung der Geschäftsführung, das heißt des Geschäftsführers, des Vorstandes. Ja, ich bin verpflichtet, mich laufend über die wirtschaftliche Lage zu informieren. Ja, ich habe wohl eine Pflicht zur Intervention, wenn ich merke, dass die Daten oder die Berichte, die mir vorgelegt werden, nicht nachvollziehbar sind. Ich habe die Pflicht, das zu dokumentieren. Ich muss schauen, dass ich extern irgendwelche Expertisen kriege.

22:23 Wie soll ich es denn erfahren, wenn es mir der Vorstand nicht berichtet, aber ich schon das Gefühl habe, das läuft nicht? Und es gibt ja dann sehr oft in Unternehmen wohl, dass zum Beispiel ein Aufsichtsratsvorsitzender ja im Unternehmen selber ein kleines Büro hat. Es ist sicher auch so, dass der Aufsichtsratsvorsitzende oft dann halt einmal durchgeht im Unternehmen auch. Kenne ich auch. Und sagt: Wie ist es, wo hakt es, ist alles fein? Weil ich glaube schon, dass natürlich eine Ebene unter dem Vorstand die Wahrnehmungen manchmal … schon sehr stark mit dem Vorstand divergieren. Das glaube ich auch. Vor allem in der Krise ist es einfach so. Und was wir an dieser Stelle auch nicht vergessen dürfen, ist die Rolle der Compliance. Die Compliance ist ja dem Unternehmen verpflichtet. Die Compliance ist ja nicht der Geschäftsführung verpflichtet, sondern die ist ja in Wahrheit dem Unternehmen und dem unternehmerischen Erfolg auch verpflichtet, und darum ist quasi der Aufsichtsrat so ein wichtiger Verbündeter der Compliance, aber auch die Compliance ein wichtiger Verbündeter für den Aufsichtsrat, weil ja wir in der Compliance maßgeblich Kulturarbeit leisten, dass es dieses mit internen Konflikten, dass es da, haben wir ein Stimmungsbild, aufgrund auch der möglichen Meldungen in einem Hinweisgebersystem, und auch feststellen: Was passiert da, gibt es eine Fehlerkultur, eine Meldekultur, wenn ja, was wird gemeldet? Dann auch das Thema Risiken.

23:37 Wir kümmern uns ja auch um die Risiken, identifizieren die Risiken, sind ja auch im besten Fall eng verbündet mit dem Risikomanagement und mit der internen Revision. Das heißt, in Wahrheit sollte es ja da auch abgestimmte bzw. konsistente Berichte auch geben für den Aufsichtsrat. Das heißt also, ich glaube, dass das genau das, was du sagst, mit der Verantwortung des Aufsichtsrats in Verbindung mit der Verantwortung und der Pflicht auch der Compliance eine wunderbare, ich würde es jetzt nicht sagen Ehe, aber zumindest eine Zweckgemeinschaft begründet, die in der Krise vielleicht auch einen guten und einen großen Hebel haben kann. Was mir immer nur auffällt, ist auch in den Diskussionen mit Aufsichtsräten oder mit Menschen, die in Aufsichtsräten sitzen, dass die dann sehr oft auch sagen: Ja, bei den Pflichten, zur Not gibt es eh die D&O-Versicherung. Jetzt hast du ja vorhin gesagt, das ist eher eine Scheinsicherheit.

24:29 Wie Steffi Mischne-Wippe. Also ich hab's ja schon gehört in dem Vortrag, aber ich glaube, dass es nicht unspannend ist für die Zuhörerinnen und Zuhörer, wie du zu der D&O-Versicherung stehst. Insbesondere, weil ja wir als Compliance Officer auch dieser Scheinsicherheit unterliegen in sehr vielen Fällen. Was ist dein Blick auf die D&O-Versicherung? Ich habe ein, ein gespaltenes Verhältnis zur D&O-Versicherung. Ich glaube einfach, dass es kein Freibrief ist.

24:58 Und die D&O-Versicherung keine pflichtgemäße Aufsicht ersetzt. Und sehr oft ist es, dass bei Pflichtverletzungen oder Vorsatz regelmäßig die D&O-Versicherungen auch aussteigen oder einfach nicht zur Deckung verpflichtet sind. Und man sieht es einfach doch in der Praxis, dass die D&O-Versicherungen dann nicht immer sehr willig sind, zu bezahlen. Also ich glaube, man muss sich einfach von dieser Idee ein bisschen verabschieden, zu sagen: Ich habe eine Versicherung, und dann ist überhaupt kein Problem. Die D&O-Versicherung schützt nicht davor, dass im allfälligen Haftungsfall die Aufsichtsräte persönlich und mit ihrem persönlichen Vermögen in Anspruch genommen werden. Es ist grundsätzlich: Haften wir als Organ.

25:47 Aber das kann man nicht ausschließen. Also das muss man ganz ehrlich sagen. Es mag auch sein, dass ich hier eine Mindermeinung vertrete, das macht gar nichts. Ich bin recht meinungsstabil und bin im Moment nicht so davon abzubringen, dass die D&O, also das ist einfach kein Sicherheitsnetz mehr für mich. Okay, das ist ein wunderbarer Shout-out, nämlich sich eher auf die aktive Mitarbeit zu konzentrieren und nicht sich auf eine Versicherung zu verlassen. Das würde ich jetzt genauso nehmen. Wenn wir jetzt nur mehr zurückgehen zur aktiven Mitarbeit und auch zu dieser, ich würde jetzt sagen, sogar Verpflichtung des Aufsichtsrats, sich Informationen aus dem Unternehmen zu beschaffen, um wirklich ein möglichst ganzheitliches Bild der Organisation zu bekommen: Welche Informationen sollte die Organisation, sei es jetzt Risikomanagement, Compliance, Finanz, welche Informationen sollten wir zur Verfügung stellen bzw.

26:42 auf welche Informationen sollte denn der Aufsichtsrat bestehen? Also grundsätzlich muss ich sagen, er sollte mal darauf bestehen, dass er gut ausgebildet wird vom Unternehmen, das wäre ja bei vielen Aufsichtsräten wirklich schon einmal eine Hilfe. Ausgebildet in Bezug auf? In Bezug auf viele Tätigkeiten, nämlich: Was macht ein Aufsichtsrat, was muss ein Aufsichtsrat machen? Und es würde auch schon manchmal helfen, sich das Gesetz anzuschauen, weil dem lässt sich relativ gut die Aufgaben des Aufsichtsrates entnehmen. Ich werde nicht müde, bei meinen Vorträgen zu sagen: Sie müssen eine gute Ausbildung haben. Aufsichtsräte gehören ausgebildet. Aufsichtsräte müssen über ausreichend Know-how verfügen. Und ich muss eine lustige Geschichte … Bei meinem letzten Vortrag … wie ich plötzlich gefragt worden bin von einigen, die im Publikum gesessen sind, ob man mich buchen kann. Also nein, man kann mich nicht buchen.

27:41 Also ich bin einfach Anwältin und bin nicht buchbar, aber vielleicht, wenn das aber nicht mehr so funktioniert bei meiner Tätigkeit als Insolvenzverwalterin, werde ich vielleicht dann Speakerin werden, habe ich mir überlegt. Also Speakerin, bist du schon eine gute, aber ich bezweifle, dass dir die Arbeit ausgeht bei den Verfahren, die du verantwortest. Also insofern … dann müssen wir wahrscheinlich dann noch ein bisschen warten auf die Speakerin. Ich bin da immer sehr demütig und bin sehr dankbar, dass das alles so ist, wie es ist, aber man weiß halt auch nie, ob es so weitergeht.

28:11 Ich glaube, was wirklich wichtig ist, dass die Aufsichtsräte die Liquiditätsplanungen bekommen. Eine langfristige und eine kurzfristige, weil nur so kann man sich einfach Klarheit darüber … verschaffen, ob eine Zahlungsunfähigkeit oder eine insolvenzrechtliche Überschuldung vorliegt oder nicht. Und das Weitere, was wirklich wichtig ist: eine belastbare Fortbestehensprognose. Belastbar, meine ich, im Sinne, dass wirklich alle Details, die man weiß, aufgenommen werden, dass das von einem Wirtschaftsprüfer oder vom Steuerberater wirklich durchgerechnet werden kann, ob das Unternehmen einfach noch fortbestehen kann und die nötige Liquidität hat. Und ich glaube, das sind einfach Themen, die müssen aktiv mit dem Aufsichtsrat einfach besprochen werden, dass der einfach seiner Kontrollbefugnis auch einfach nachkommen kann, die er ja gesetzlich auch hat.

29:02 Jetzt bin ich Compliance Officer in einem sehr großen Unternehmen, oder zumindest für österreichische Verhältnisse ein sehr großes Unternehmen, mit mehr als 4.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro, im Industrieanlagenbau. Nicht insolvenzgefährdet? Nein, um Gottes willen, um Gottes willen, nicht insolvenzgefährdet, ganz im Gegenteil, mit einem guten Compliance-Management-System und guten Strukturen. Aber es gibt auch andere Unternehmen.

29:28 Welche strukturellen Schwächen sind denn in großen Konzernen besonders risikoreich? Oder wo würdest du denn sagen, da sollte man grad bei großen Unternehmen, und das frage ich ja nicht umsonst, weil ich weiß ja, dass du große Insolvenzen auch machst, ja? Und worauf sollte man da schauen? Ich glaube, dass ein funktionierendes Compliance- und Risikomanagementsystem grundsätzlich ein Frühwarnsystem sein können oder müssen, ja?

29:57 In vielen Insolvenzen zeigt sich einfach, dass es dieses System zwar gibt, ein Frühwarnsystem, aber es wird überhaupt nicht gelebt. Danke. Es wird einfach nicht gelebt. Und für den Aufsichtsrat ist es sehr entscheidend, um Risiken zu erkennen und zu dokumentieren, dass sie darauf zu reagieren haben. Aber wenn diese Systeme einfach in der Praxis nicht funktionieren, ist es halt einfach relativ schwierig. Schaust du da drauf? Also wenn du jetzt eine Insolvenz bekommst? Schaust du da drauf, ob es a) solche Systeme gibt, solche Managementsysteme, und b), wenn es die gibt, wie die auch gelebt werden, ist das was, wo du draufschaust? Ja. Schau ich drauf, ja, das kommt natürlich auch auf die Größe des Unternehmens an. Ich meine, ich habe ja genauso die Kebabbude, ich habe ein Reinigungsunternehmen. Na, da schau ich es nicht, weil, ich meine, da gibt es ja keinen Chief Compliance Officer, da bin ich schon froh, wenn es einen Geschäftsführer gibt.

30:51 Also da freue ich mich schon darüber, wenn wir irgendeine Buchhaltung haben. Also es gibt ja sehr viele Insolvenzen, da gibt es überhaupt keine Buchhaltung. Also das ist ja mein tägliches Geschäft. Also diese großen Insolvenzen sind ja jetzt nicht unser tägliches Geschäft, aller Insolvenzverwalter. Aber ich finde es bei großen Unternehmen schon wichtig, dass es diese Einrichtungen gibt und dass dieses System gelebt wird, weil es kann ja nur funktionieren, wenn es gelebt wird. Das heißt nämlich: sorgfältige Entscheidungsprozesse, Risikobewertungen, und natürlich auch, es belegt ja wohl auch die Einhaltung der Business Judgement Rule. Ja. Und es reduziert dadurch meine Haftungen, die halt der Geschäftsführer, der Vorstand und der Aufsichtsrat hat. Weil, wenn ich immer dokumentieren kann und sage, okay, ich habe es nach dieser Business Judgement Rule gemacht, es hält einem Drittvergleich stand, ja, tue ich mir natürlich auch viel leichter, was allfällige Haftungsfragen betrifft, nämlich wenn ein Insolvenzverwalter wie ich kommt und sagt: Lieber Aufsichtsrat, du haftest mir jetzt für einen Betriebsverlust, ja, weil du hast nicht hingeschaut, ja.

31:56 Wenn das einfach gut dokumentiert ist, alles, wenn gewisse Regeln eingehalten werden, dann funktioniert das auch gut, ja? Also gut, das mit dem Leben, da kommen wir ja wieder zurück zu der Kultur, auch zur Compliance-Kultur. Und da braucht, da schließt sich so der Kreis auch mit der Geschäftsführung und dem Vorstand, weil das lebt ja nur dann, wenn es auch gewollt wird. Das heißt, wenn wir diesen Tone from the top haben, beziehungsweise wenn wir auch diese Vorbildwirkung haben. Und darum ist, und da komme ich jetzt wieder zurück auf das, darum ist die Brücke zum Aufsichtsrat so wichtig, weil dort sollte als letzte Kontrollinstanz, nämlich als, ich würde sagen, als unternehmensinterne Kontrollinstanz, spätestens dort sollte auch die Compliance oder das Risikomanagement oder auch die Rechtsabteilung Gehör finden, wenn irgendetwas passiert. Was ist, wenn auch der Aufsichtsrat nicht zuhört? Was würdest du einem Compliance Officer für eine Empfehlung geben, wenn niemand zuhört und der Compliance Officer oder das Risikomanagement kommt?

32:50 Also dann würde ich ihm empfehlen, es einfach gut zu dokumentieren, weil das ist ja einfach dann sein, unter Anführungszeichen, Freibrief gegenüber irgendeinem Verwalter, dass er sagen kann: Ich habe aufmerksam gemacht, ich habe aufgeklärt, ich habe gemacht. Aber wenn weder der Vorstand noch der Aufsichtsrat reagiert, ich meine, Sie selber sind ja nicht berechtigt, einen Insolvenzantrag zu stellen. Das kann halt nur der Vorstand des Unternehmens machen oder der Geschäftsführer. Aber ich glaube, die Dokumentation, wann und wen hat man wann informiert, ist einfach wesentlich wichtig für irgendwelche Haftungen und Schadenersatzansprüche.

33:26 Jetzt hast du ja schon sehr viele Insolvenzen gesehen. Gibt es irgendeine Erkenntnis aus deiner Karriere als Insolvenzverwalterin, wo du sagst, das vergess ich nie, bzw. das zieht sich durch und ist mittlerweile eine wahrgewordene Wahrheit, die sich durch alle Insolvenzen zieht? Gibt es da irgendwas, wo du sagst, das vergess ich nicht, oder das lässt mich nicht los?

33:51 Also ich glaube, was man immer wieder sieht, ist: Die Krise kommt nicht überraschend. Sie kommt doch nicht plötzlich. Es entwickelt sich entlang einer klaren Kurve, dass es einfach nicht funktioniert. Man kriegt doch kein Kind an einem Tag. Also das dauert auch neun Monate. Und so wächst einfach die Krise genauso.

34:18 Man hört es immer wieder, man kommt ins Unternehmen, und sagt: Plötzlich war es jetzt so. Aber das stimmt einfach nicht. Krisen übertragen sich auch durch … Themen Cashpooling, Patronatserklärungen in Konzernen, konzernintern intransparente Zahlungsströme, fehlende Trennung, Cashflow, Liquiditätsplanung pro Gesellschaft, Bankenkommunikation auf völlig falschen Ebenen. Das sind ja alles Themen, die immer wiederkehrend sind in großen Unternehmen, in Konzernen. Und ich glaube, die Learnings draus müssen auch sein, gerade bei Unternehmensgruppen, dass ein Cashpool klare Grenzen braucht. Rechtsformen machen nur Sinn, wenn sie auch gelebt werden. Und Risikomanagement muss einfach durchgehend verpflichtend sein. Es hilft halt auch nicht: Krise ohne Risikomanagement ist ein Kontrollverlust. Es ist einfach so. Und Compliance schützt nicht vor Fehlern, aber vor Haftungen allenfalls.

35:17 Je besser das System an und für sich funktioniert, desto größer ist auch der Handlungsspielraum. Und ich glaube, je mehr sich die einzelnen Organe aufeinander verlassen können, desto besser ist man auch in der Krise geschützt, einfach gut durch die Krise zu kommen. Es heißt ja auch nicht, jede Krise heißt ja auch nicht gleichzeitig Insolvenz.

35:38 Wir sanieren ganz viel außergerichtlich im Moment. Mir war … bis vor 24 Monaten nicht klar, dass sich die gesamten Sanierungsabteilungen der Banken von Vorarlberg bis Wien kennen. Es verändert sich. Insolvenzen sind dynamisch, es ist ja nichts Statisches. Ich glaube einfach nur, je leichter oder je schneller man einfach erkennt, dass das Unternehmen in der Krise ist, desto schneller kann man handeln. Und je länger man zuwartet, desto schwieriger wird es auch, wenn man sich dann rechtliche oder wirtschaftliche Hilfe holt. Weil auch wir können weder zaubern, noch haben wir die Glaskugel. Aber … Ich für mich find's spannend, ich hoffe, dass ich mein Leben lang Insolvenzen machen darf, dass ich nach wie vor so gefragt bin, wie es jetzt ist, um einfach auch Leuten aus der Krise rauszuhelfen. Und ich glaube, man hat immer Learnings. Und nach jeder Insolvenz hast du ein Learning, man kann irgendwas besser machen, man kann irgendwas verbessern.

36:37 Sei es jetzt Aufsichtsrat, sei es Vorstand oder sei es auch die Compliance, die vielleicht in ein paar Punkten dann auch nachgeschärft gehört. Vielen Dank. Also ich, das bringt uns wieder zurück zu deinem Wort: Frühwarnsystem, also Compliance als Frühwarnsystem, weil die Krise nicht von heute auf morgen kommt. Also danke für das Beispiel mit dem Kind. Also das ist logisch, das brennt sich ein, und das ist in Wahrheit auch verständlich. Das heißt, die Krise kommt schleichend, die ist nicht einfach da: Compliance als Frühwarnsystem zu verstehen.

37:11 Also da sprichst du mir ein bisschen aus der Seele. Vielen herzlichen Dank. Also ich glaube, wenn wir uns das jetzt so ein bisschen in Erinnerung rufen, was jetzt in diesem Gespräch alles so gesagt worden ist, ist es klar, dass Compliance durchaus eine Rolle spielen kann und soll bei der Identifikation von Risiken, um Insolvenzen und die Krisen auch rechtzeitig abwehren zu können, beziehungsweise auch, um dann, wenn die Krise vorbei ist, weil du hast das zu Beginn auch gesagt, nicht jede Insolvenz ist auch ein Ende, das heißt, manchmal ist es auch der neue Beginn, und dann ist er viel erfolgreicher, und ich glaube, dass die Compliance in diesem Fall auch eine wunderbare Starthilfe dann auch geben kann. Liebe Andrea, das war auch schon das Ende der Reise, aber ich lasse dich noch nicht gehen, weil es gibt ja bei Code of C immer noch ein drittes wiederkehrendes Element, und das ist unser Code-of-

38:03 C-Wort. Also Compliance in einem Wort. Wenn du jetzt Compliance beschreiben müsstest, mit einem Wort: Was wäre das? Compliance ist für mich auch eine Art Überwachung. Überwachung. Also ich nehme das Wort Überwachung, also Kontrollinstrument an dieser Stelle. Vielen herzlichen Dank. Also Insolvenzrisiko, das Risiko, die Krise betreffend, ist ein Thema, um das wir uns in der Compliance kümmern sollten. Wir haben an der einen oder anderen Stelle unsere Brücken in die Risikothemen, sei es die Konflikte, sei es der Lieferant, sei es auch die fehlenden Verantwortlichkeiten, also Andrea hat es zu Beginn auch gesagt: Zu sagen, Insolvenz betrifft Compliance nicht, ist definitiv verfehlt. Liebe Andrea, vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast fürs Gespräch, und nur mit Danke für die Einladung. Danke, lieber Martin, für die Einladung und schön, dass du gekommen bist. Dankeschön.

39:01 Und mir bleibt nur zu sagen: Vielen Dank fürs Zuhören. Bleiben Sie compliant, bleiben Sie vor allem ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder. Dieser Podcast wurde produziert von wepodit.