Compliance-Bootcamp: Stakeholdermanagement – Scheitern durch Isolation

00:58 Diese Folge ist powered by DICO, dem Deutschen Institut für Compliance. Und zu denken, dass man als Compliance losgelöst vom Business erfolgreich ist und das Business sowieso versteht, was wir tun? Das ist ein absoluter Irrglaube! Erst mal muss man das Unternehmen kennenlernen, muss man die Leute kennenlernen, sich anschauen: Wie läuft denn hier der Hase eigentlich? Wer ist wer? Wer trägt welche Bezeichnung? Aber wie ist das dann unter dieser … unter dem Orgchart, unter der Orgchart-Oberfläche eigentlich gelagert?

01:44 Herzlich willkommen zu einem neuen Compliance-Bootcamp von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder, ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber.

02:01 In den Bootcamp-Folgen widmen wir uns immer konkreten Impulsen aus unserer Compliance-Praxis, und heute legen wir den Fokus auf eine ganz besondere Aufgabe von Compliance, denn wer den Podcast schon kennt und mich ein bisschen verfolgt, der weiß, dass ich vier Aufgaben von Compliance identifiziere. Da ist immer die Idee von der Prävention, vom Erkennen von Risiken, vom Reagieren und insbesondere vom Beziehungsmanagement. Und heute spreche ich mit meinem Gast über Beziehungsmanagement, in Wahrheit über Stakeholder-Management, somit Fokus auf Beziehungen, und das ist schon die perfekte Überleitung, um meinen heutigen Gast begrüßen zu können! Ich spreche heute mit Anastasia Berger, Rechtsanwältin und Director Group Investigations bei Bilfinger. Herzlich willkommen, Anastasia. Schön, dass du da bist. Es freut mich wahnsinnig, dass ich mit dir heute über dieses Thema sprechen darf. – Vielen Dank, Martin, auch von meiner Seite.

02:57 Dankeschön für die Einladung. Auch ich freue mich sehr, heute da zu sein. – Wunderbar! Bevor wir jetzt aber über das heutige Thema „Stakeholdermanagement – Beziehungen im Fokus“ sprechen, wechseln wir noch ganz kurz in die Code-of-C-Empfehlungsrunde. In der Empfehlungsrunde gibt es ja immer eine persönliche Empfehlung von mir, aber in den DICO-Folgen gebührt diese Freude und diese Ehre meinen Gästen. Liebe Anastasia, was hast du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern mitgebracht? – Ja, ich möchte natürlich unseren DICO-Arbeitskreis „Interne Untersuchungen“ empfehlen. Das ist eine unglaublich bereichernde Community, eine sehr große, sehr aktive, aber auch eine, in der man sich bodenständig und persönlich über die Themen austauschen kann, über die man sonst kaum mit jemandem noch sprechen kann.

03:59 Der Arbeitskreis ist auch sehr aktiv, und unter anderem machen wir jetzt seit über zwei Jahren, denke ich, eine Fortbildungsrunde. Das ist eine Online-Schulungsreihe zu internen Untersuchungen, bestehend aus mehreren Einheiten, eine davon mache ich mit einem Kollegen zum Datenschutz im Rahmen von internen Untersuchungen. Aber auch im Übrigen werden alle Themen im Rahmen der internen Untersuchung abgedeckt, und das kann ich wärmstens ans Herz legen. Wir haben es damals für den Mittelstand als eine Einmalschulung angedacht, und dann war die Resonanz so groß, da war der Wunsch nach Wiederholung so groß, dass wir mittlerweile in die fünfte Wiederholung gehen. Insofern, das kann nur eine ganz tolle Möglichkeit sein, da auch Impulse und Neues für sich zu holen. Ich höre da auch jedes Mal sehr gerne wieder rein. – Wunderbar! Das ist ein wunderbarer Shoutout für den Arbeitskreis und die Tätigkeiten vom DICO und von euch beim DICO.

05:08 Wir werden natürlich diese Informationen und diesen Shoutout und deine Empfehlung in den Shownotes verlinken. Was du jetzt gemacht hast: Du hast Brücken gebaut. Zum einen hast du eine Brücke gebaut in das Thema Mittelstand, Compliance im Mittelstand. Das ist eine Folge, die nach dir kommen wird. Wir werden auch über den Mittelstand sprechen bei Code of C. Und du hast eine zweite Brücke gebaut, nämlich in Richtung interne Investigation, eine Folge, die ich mit Christian Miege schon gemacht habe, ein Kollege von dir, der mit mir über interne Untersuchungen gesprochen hat, damals noch im Rahmen des DICO-Forums. Die Empfehlung finden Sie natürlich jetzt, sicher gesagt, in den Shownotes.

05:56 Nachdem ich jetzt schon gesagt habe, dass du Brücken baust, ist das eigentlich schon die perfekte Überleitung in das heutige Thema! Ich freue mich ja auf diese Folge schon wirklich eine Weile. Warum? Ich hab vor drei Jahren begonnen, Compliance nicht nur neu zu denken, sondern anders über Compliance zu kommunizieren und nicht nur in den drei Säulen der Aufgaben zu denken. Bei den drei Säulen war halt eine vierte Dimension, ein viertes Element hinzuzufügen. Das heißt, zur Prävention, zum Erkennen und zum Reagieren noch das Beziehungsmanagement. Und ich kann mich nur erinnern: Als ich damals begonnen habe, mich auch als Compliance Officer als Beziehungsmanager zu … zu betrachten, wurde ich noch belächelt. Warum? Weil das damals noch so war, dass es in keinem Lehrbuch gestanden ist, dass es dazu noch keine Aufsätze gab, die in irgendeiner Form bekannt gewesen sind, nämlich so bekannt, als dass auch andere Kolleginnen und Kollegen gesagt haben:

06:50 Selbstverständlich, Beziehungsmanagement habe ich auch gelernt, ist eine klassische Kernaufgabe der Compliance. Jetzt, drei Jahre später, findet das Thema Stakeholder- und Beziehungsmanagement Einzug nicht nur jetzt in den Podcast, und vor allem, dass ich mit dir darüber sprechen kann, sondern auch in Fachbücher. Und auch in Fachmagazine! Das ist – Beziehungsmanagement bekommt einen Stellenwert. Und darum ist es mir so besonders wichtig, auch mit jemandem darüber zu sprechen, dem dieses Thema genauso auf der Seele brennt wie mir. Und darum noch mal vielen Dank, liebe Anastasia, dass du dir die Zeit nimmst, mit mir über Beziehungsmanagement und Stakeholder-Management zu sprechen! Jetzt habe ich mir gedacht … Ich möchte nicht gleich mit dem Beziehungsmanagement quasi mit der Tür ins Haus fallen, sondern ich möchte jetzt ein bisschen anders beginnen, weil ich gelernt habe, dass insbesondere das Scheitern begeistert.

07:46 Weil Compliance auch immer Fehlerkultur bedeutet und aus Fehlern lernen. Und Compliance bedeutet ja auch, sich weiterzuentwickeln. Und darum wäre auch meine erste Frage und mein Einstieg bei dir: Woran scheitern deiner Meinung nach Compliance Officer am meisten? – Danke, Martin, auch mir brennt dieses Thema am Herzen. Insbesondere weil ich das Gefühl habe, das wird im Weitesten tabuisiert. Man spricht sehr wenig drüber, vor allem in der Juristenwelt. Die Juristen im deutschsprachigen Raum sind oftmals – so empfinde ich das –, haben oftmals das Gefühl, wenn sie ausgelernt haben, dass sie alles können. Ja, dann gehen sie rein und erzählen den Leuten, was alles zu tun ist und wie das juristisch zu bewerten ist, und damit meinen sie oftmals, damit ist es auch gegessen. Keiner bereitet uns darauf vor, dass unser Leben und unsere berufliche Tätigkeit im Wesentlichen daraus bestehen werden, mit den anderen zu kommunizieren.

08:57 Und den anderen die Gedanken, die wir haben, auch irgendwie nahezubringen. Bei Compliance ist das dann noch einmal zugespitzter, noch mal kritischer, denn ich glaube, das sagt so auch immer wieder – auf Compliance, ich sag das immer so salopp, auf Compliance hat keiner gewartet. Das Business macht Business! Das Business ist dazu da, Geld zu verdienen. Die haben nicht darauf gewartet, dass irgendwelche Juristen oder sonstige Compliance-Fachspezialisten kommen, Handbremse anziehen und sagen: So, da gehst du jetzt aber nicht, weil das eine regelwidrige Abrede ist oder sonst irgendwas Unverständliches. Das mögen sie nicht, und es ist auch gut so, dass sie's nicht mögen! Denn wir sind eine Kostenstelle, wir sind Overhead. Wir werden davon bezahlt, was die verdienen. Das bedeutet, dass wir im Gegensatz zu … – und jetzt komme ich dann auch zur Beantwortung von deiner Frage – im Gegensatz zu vielen anderen Funktionen innerhalb eines Unternehmens sehr schlecht bis fast gar nicht mit unmittelbarem Profit argumentieren können.

10:24 Wir können nicht sagen: Das jetzt machst du, dann hast du so und so viel Geld am Ende des Quartals auf deinem Konto, sondern wir müssen immer mit mittelbarem Profit, also Risikooptimierung, Risikomitigation, oder mit ethischen Gedanken argumentieren. Und da ist es umso wichtiger, dass wir es lernen, unsere Stakeholder auch mitzunehmen. Da wird es zu einem wesentlichen Bestandteil von unserer Stellenbeschreibung, unsere Stakeholder mitnehmen zu können, mit ihnen verhandeln zu können, mit ihnen auskommen zu können. Denn alleine kommen wir überhaupt nicht voran, nur gemeinsam. Und jetzt gebe ich die Antwort auf deine Frage: Ein Chief Compliance Officer, ein Head of Compliance, ein Head of Investigations scheitert in den meisten Fällen nicht an Mangel an Fachwissen, überhaupt nicht, sondern daran, dass die Kommunikation schiefgelaufen ist. Da muss man sehr bedacht sein, wie man agiert, um zum eigenen Ziel im Sinne der Compliance-Werte auch zu kommen.

11:55 Deswegen, und um das ganz kurz auf den Punkt zu bringen: Die meisten Compliance Officer scheitern nicht am Fachwissen, am mangelnden Fachwissen, an der … an der schlechten Kommunikation und auch am Zugang zu den Kolleginnen und Kollegen. – Du hast was ganz Wesentliches gesagt, nämlich du sprichst davon, das Business soll Business machen und niemand hat auf uns gewartet, dass wir ihnen die Regeln erklären beziehungsweise dass wir sie bremsen. Und da ist vielleicht schon der erste Impuls, weil unsere Legitimation in der Compliance ist ja eigentlich das Business. Unsere Legitimation ist ja nicht die Regel, unsere Legitimation ist ja das Business. Und zu denken, dass man als Compliance losgelöst vom Business erfolgreich ist und das Business sowieso versteht, was wir tun? Das ist ein absoluter Irrglaube! Darum bin ich bei dir: Dieses Sich-Zurücklehnen auf fachliche Kompetenz und fachliche Expertise und allein darauf zu vertrauen, dass durch Fachexpertise Compliance erfolgreich sein wird – ich glaube, das ist absolut verfehlt, da stimme ich zu.

13:08 100 Prozent, stimme ich dazu. – Ich stimme auch zu bei dem, was du gesagt hast, aber es ist etwas, das wir nicht lernen! Also zumindest nicht während dem Studium. Ich kann mich nicht erinnern, dass während meines Studiums – ich bin auch Rechtsanwalt gewesen und habe ein Jurastudium – mir auf der Universität jemand beigebracht hat, wie man Stakeholdermanagement betreibt und wie wichtig es ist, die richtigen Beziehungen im Unternehmen zu begründen, und insbesondere, wie man durch Kommunikation, durch Nähe erfolgreich ist.

13:44 Im besten Fall einer intrinsischen Motivation. Aber dass wir das lernen, sieht man weniger, und auch in meiner Compliance-Officer-Ausbildung: Es wurde zwar erwähnt, dass es wichtig ist, sich die Risk Owner zu holen, aber wie man das tut und vor allem auch welchen Hebel man hat, wenn man die richtigen Stakeholder gefunden hat – darüber wurde auch in der Ausbildung als Compliance Officer oder zum Compliance Officer nicht gesprochen. Und wenn wir nämlich jetzt über Beziehungen sprechen, dann übersetze ich das, was du gesagt hast: Dann sprechen wir bei Beziehung auch immer über Wirkung, und Wirkung ist eigentlich das, worauf wir uns konzentrieren müssen, weil wenn du vom Politischen sprichst, dann sind das die Beziehungs- und Rahmenbedingungen und die Kultur im Unternehmen, die man lernen muss, erst mal kennen und lernen muss. – Absolut, absolut! Und da bin ich … Wir machen das auch nicht für uns. – Also Compliance, und das sage ich ja immer, hat ja gerade keinen Selbstzweck.

14:47 Das heißt, wir müssen ja Teil der Kultur sein. Insofern, insofern ist es wunderbar, wie du das ausführst, und auch wunderbar, dass wir jetzt mit dem Scheitern begonnen haben, weil über das Scheitern können wir nämlich, glaube ich, am besten erklären, warum Beziehungsmanagement und Stakeholder-Management so relevant sind. Jetzt werfe ich dir die Frage hin: Was passiert denn, wenn Compliance zwar fachlich stark ist, aber intern isoliert? Was ist die Konsequenz?

15:17 Die Konsequenz ist letztendlich, dass es keine Compliance im Unternehmen gibt, also … Also das jetzt in der Form gesagt, ist zu allgemein natürlich. Aber letztendlich entfaltest du keine Wirkung mit deiner Funktion, wenn du isoliert bist. – Wir haben in der Vorbereitung drüber gesprochen, dass Misserfolge auch unsere Sinne ein bisschen schärfen.

15:40 Nicht nur ein bisschen, Martin! Die Misserfolge sind die besten Anhaltspunkte fürs Wachsen. – Ja, absolut. Was lehrt das? – Ohne eigene Misserfolge, ohne wirklich schmerzhaft zu fallen, können wir nicht wachsen, denn wenn dir die Kommunikation in die Wiege gelegt wird – es gibt ja Menschen, die unglaublich gut in der Politik sind, der zwischenmenschlichen. Die kommen rein und plötzlich sind sie wichtig. Nein, Firmstrichen! Plötzlich werden sie von allen gesehen und wahrgenommen, und man hört ihnen zu … Und es gibt Menschen, die diese Wirkung nicht unmittelbar entfalten können, denen das nicht in die Wiege gelegt wird. Also die Ersten nehmen das gar nicht wahr, für die ist es ja wie für Fische das Wasser, die wissen gar nicht, dass es dieses Wasser gibt. Aber die Anderen – und so ging es mir auch eine Zeit lang, ich konnte gar nicht verstehen, was da um mich herumläuft. Ich konnte das nicht definieren, bis ich lange gegraben habe, wirklich schmerzhaft gefallen bin und meine eigenen Schlussfolgerungen daraus gezogen habe.

16:55 Hätte ich das nicht gemacht, wäre ich heute nicht da, wo ich bin. Und gleichzeitig ist es trotzdem immer ein Prozess, ein Lernprozess, eine Lernkurve, die Entwicklung, die wir im Leben auch machen. Aber dieses Scheitern ist unglaublich wichtig für deine weitere Entwicklung, für dich: Kann ich auf diese Kultur einwirken, von der wir vorher gesprochen haben?

17:24 Kann ich hier was ändern, oder muss ich vielleicht sogar entweder anerkennen: So ist das hier – oder gehen? Da muss man für sich vielleicht auch eine Konsequenz ziehen in der konkreten Situation. So kann es auch sein, und das ist auch fair, denn nicht jede Persönlichkeit ist für ein konkretes Umfeld gleich gut.

17:51 Der eine ist für die eine Umgebung geschaffen und fügt sich da wie ein Passstück wunderbar hinein und kann dann auch was verändern. Und die andere Persönlichkeit ist vielleicht wunderbar und wunderschön und weiß alles, aber es klappt einfach nichts! Und die ist einfach dann nicht die passende dafür. – Ist Isolation da nicht eigentlich ein Spiegel, den man vorgehalten bekommt, an dem ich dann auch erkennen muss: Passe ich selbst in die Organisation oder nicht? – Würde ich so unterschreiben. – Jetzt hast du gesagt, du hast selbst diese Erfahrung gemacht, und das hat aber dazu geführt … weil du gelernt hast daraus, dass du jetzt da bist, wo du stehst. Jetzt würde mich natürlich noch interessieren: Was genau hast denn du daraus gelernt? Also was war dein Lernerfolg in diesem Zusammenhang? – Ganz grundlegend habe ich gelernt, dass jedes Unternehmen anders ist.

18:50 Das ist eine wesentliche Erkenntnis! – Das ist tatsächlich eine wesentliche Erkenntnis. Selbst zwei Unternehmen derselben Branche im selben Land können ganz unterschiedliche Kultur und Ziele und Vorgehensweisen haben. Deswegen habe ich daraus mitgenommen: Erst mal muss man das Unternehmen kennenlernen, muss man die Leute kennenlernen, muss sich anschauen, wie … Wie läuft denn hier der Hase eigentlich?

19:21 Wer ist wer? Wer trägt welche Bezeichnung? Aber wie ist es dann unter dieser, unter der Orgchart-Oberfläche eigentlich gelagert? Und was schätzt dieses Unternehmen, die Kultur des Unternehmens? Was schätzen die Menschen um mich herum? Wird es hier geschätzt, dass ich jede Entscheidung mit allen möglichen und unmöglichen Stakeholdern überall auf der Welt erst mal abstimme, lange, oder wird hier geschätzt, dass ich loslege und mache?

19:59 Weil die Leute wirklich einfach wollen, dass die Aufgaben erledigt werden. Das ist ja schon mal ein weiter Unterschied! Und das ist das eine, das andere, was vielleicht noch mal einen Schritt eher zurückgeht, ist, dass man sich selbst erst mal kennenlernen muss. – Darf ich da kurz einhaken? Weil das ist schon ziemlich großartig.

20:25 Wenn ich schon einwirken will, positiv auf das Verhalten von anderen, dann muss ich mich selbst kennen. Also Leading Oneself. Das ist die Grundlage dafür, dass ich auch andere anleiten kann. Und warum spreche ich von Leading? Weil Compliance immer eine Leadership-Aufgabe ist. Und darum ist es so wichtig, selbst bei sich anzufangen. Darum haben wir ja jetzt diese Reise begonnen mit dem Scheitern, zu erkennen, dass ich fachlich gut sein kann – wenn ich die Kultur nicht verstehe, wenn ich die Abläufe nicht versteh', wenn ich Menschen nicht verstehe … wenn ich erkenne durch einen Spiegel, dass ich nicht Teil der Kultur bin, kann ich nicht wirken. Da nützt mir das fachliche Wissen nix!

21:07 Vielleicht an mir arbeiten und muss mal verstehen: Wer bin ich? Und wo stehe ich selbst? Und möchte ich überhaupt Teil dieser Kultur sein? Weil das kann ja auch eine Erkenntnis sein, zu sagen: Ich habe festgestellt, ich bin so, die Kultur ist so! Ich bin isoliert aus dem und dem Grund, aber ich möchte gar nicht … Das ist auch gut so, dass ich isoliert bin, weil ich gar nicht Teil der Kultur sein möchte. Und jetzt hast du vorhin gesagt, na, das ist deine Erkenntnis gewesen, dass nicht jedes Unternehmen gleich ist. Und ja, das ist tatsächlich eine gute Erkenntnis. Weil in Wahrheit muss man ja sagen, bei der Compliance ist es auch so. Da ist es ja auch so, dass man sagt: One size fits all findet bei Compliance nicht statt. Compliance ist immer das, was das Unternehmen daraus macht, und da bauen wir wieder die Brücke zur Kultur, weil Compliance aus der Kultur des Unternehmens entspringt. Und darum ist es absolut …

22:00 Na ja, wobei – muss man nicht, wenn ich sage, das ist so diametral zu dem, wer ich bin und wie ich bin, also, aber es ist gut zu erkennen, es ist gut zu erkennen: Habe ich die Möglichkeit, und möchte ich selbst auch Teil davon sein? Und wer hilft mir, ein Teil davon zu werden? Oder ist das so diametral zu dem, zu meinem eigenen Wertekonstrukt, dass ich eigentlich feststelle, ich passe hier auch gar nicht hin? Dann ist das auch eine gute Erkenntnis, weil dann hat mir die Isolation gezeigt, dass ich eigentlich nicht hierhergehöre. Aber wir wollen ja im besten Fall aus dem Scheitern – fachlich gut, aber isoliert – erkannt haben, dass man Teil einer Kultur sein muss. Wollen wir ja hin zu: Wie schaffe ich das? Und das schaffe ich ja über Stakeholder und über Beziehungen, um festzustellen: Wie läuft denn da der Hase? So hast du das ja gesagt! Und dann ist schon meine Frage: Wer sind denn für dich die wichtigsten Stakeholder für Compliance?

22:55 Also wenn du sagst, ich möchte Teil der Kultur sein, wen nimmst du dir da gleich? Also wohin legst du deinen Fokus beim Beziehungs- und Stakeholdermanagement? Wer sind die Hasen? – Richtig. Ja, natürlich das Management, das wird es definitiv sein. Das sind unsere wichtigsten Stakeholder, bei denen es ja auch beginnt, unter der ersten und zweiten Managementebene. Und da kommt es natürlich auch sehr stark darauf an: Wie ist überhaupt das Unternehmen aufgebaut? Ist es jetzt ein familiengeführtes Unternehmen, ist es eine Aktiengesellschaft, ist es eine, eine Holding? Ist das ein, ein produzierendes Unternehmen, was aus der Zentrale heraus, ne, eine große Struktur in den unterschiedlichen Ländern hat? Ja, da muss man erst mal das Business und das Unternehmen kennenlernen und verstehen, und da wird man dann auch entsprechend abstufen können, sich das anschauen können. Also ich würde definitiv von Anfang an ziemlich bedacht vorgehen und erst mal natürlich das Management in den Fokus legen, aber ich denke, ich sage jetzt nichts Neues, dass es eine absolute Binsenweisheit ist, dass man erst mal allen gegenüber freundlich begegnen sollte!

24:25 Aber zumindest schadet es schon nicht, weil das funktioniert ja auch nicht überall. – So ist das! Mich hat einer meiner letzten Arbeitgeber – hat mir beigebracht, einfach jede Mittagspause mit einem Kollegen Mittagessen zu gehen oder Kaffee trinken zu gehen. – A und O? Der Klassiker … – Niemals dein Mittagessen alleine, ist immer gut, und zwar völlig egal, ob man jetzt mit jemandem aus dem Management Mittagessen geht oder mit jedem anderen Mitarbeiter. Vor allem wir im Bereich Compliance wollen natürlich auch das Unternehmen in der Breite verstehen, ja? Und deswegen: den Kollegen zuhören ist die Grundlage dessen, was wir tun, die Grundlage unserer Vorstellung von dem, was im Unternehmen basiert und wie dieses Unternehmen atmet. – Das ist schön, dass du das sagst, weil ich habe gerade einen neuen Kollegen eingestellt in dem Unternehmen, wo ich Leiter der Rechtsabteilung und Compliance Officer bin, und zwar für die interne Revision. Und ich hab ihm genau dasselbe gesagt.

25:35 Ich möchte, dass er sich vertraut macht mit den Menschen. Dass er auf einen Kaffee geht und Tee trinken geht. Dass er sich auch in der Kaffeeküche aufhält, um die Organisation zu spüren, und sich nicht darin verliert, nur Richtlinien zu lesen und E-Learnings zu machen, sondern ich möchte auch, dass er in der Kantine schaut, dass er sich einmal zu neuen Kolleginnen und Kollegen setzt, die ihn noch nicht kennen. Ich habe Termine koordiniert mit Menschen, wo ich glaube, sie machen Sinn. Und das ist so wichtig! Das, was dein vorheriger Arbeitgeber gemacht hat, ist wirklich ein guter Impuls, um das Unternehmen auch kennenzulernen und um nicht isoliert zu sein als Fachexperte. Und jetzt, wenn ich das ganz kurz zusammenfassen darf: Du hast bei der Frage, wer sind denn die wichtigsten Stakeholder, aus meiner Sicht zwei wesentliche Dinge gesagt. Du hast zum einen gesagt: Na, natürlich das Management!

26:27 Warum? Weil beim Management beginnt's. Insbesondere wenn wir da wieder die Brücke bauen zur Kultur, weil die Kultur begründet sich in der Regel top-down, nämlich Tone from the Top, Tone at the Top. Also im Topmanagement. Ich nehme beim Management noch das Mittelmanagement mit, weil da geht es natürlich in die Breite. Und du hast gesagt, wir müssen die Organisation sehr weit erfassen, und da hast du gesagt: Business! Und das ist, glaube ich, der größte Hebel: dass, wenn ich erfolgreich sein will, von der Isolation weg will als Compliance Officer, ich dann dorthin gehe, wo ich auch meine Legitimation habe. Und wir haben's eh schon gesagt, die Legitimation hab' ich nicht in der Regel, sondern die Legitimation hab' ich im Business, und darum sollte ich auch dort meine Verbündeten finden und auch dort aufschlagen und auch lernen, wie das Business überhaupt funktioniert! Denn wenn ich Rahmen festsetze für Kolleginnen und Kollegen im Business, ohne das Business zu verstehen, dann haben wir in Wahrheit keine Kraft für Wirkung.

27:22 Und da bin ich bei dir: Management und Business. Wenn wir uns jetzt über Management oder über Business unterhalten, dann unterhalten wir uns ja eigentlich auch immer über Hierarchiestufen. Und wenn wir über Hierarchiestufen reden, müssen wir auch über unsere eigene Position sprechen, weil das Beziehungsmanagement bei uns selbst auch beginnt. Darum meine Frage an dich in diesem Zusammenhang: Ist die eigene Hierarchiestufe, die ja relativ weit oben sein muss als Chief Compliance Officer oder als Group Compliance Officer, aus deiner Sicht förderlich oder hinderlich, um in die Breite kommen zu können im Bereich Compliance? – Es tut mir leid, dass ich jetzt keine sehr intellektuelle Antwort darauf gebe, aber, Martin, das ist sehr gut.

28:13 Ich finde es sehr gut hier. Hierarchie grundsätzlich kann natürlich sowohl hinderlich als auch förderlich sein, und man selbst – es kommt ja auf einen selbst oder eine selbst drauf an, wie man damit umgeht. Wenn man sich auf ein Podest stellt und dann meint, alle folgen mir, haben Folge zu leisten, dann verliere ich nur mit dieser hierarchischen Stellung, weil sie mich selbst in die Irre führt. Aber um einen Hebel zu haben – es geht sehr viel um Ressourcen. Nicht nur unsere Ressourcen, als jetzt bei mir als Director of Investigations oder beim Chief Compliance Officer, sondern auch Ressourcen innerhalb der operativen Abteilungen, die dann auch genauer arbeiten sollten. Die vielleicht mal einen Schritt zurückgehen sollten,

29:17 einen Tick mehr Zeit geben sollten, wenn sie eine Entscheidung treffen, oder auch ein Risiko nicht so unbedacht nehmen sollten. Es sind alles Ressourcen, so oder anders gewendet, und wenn es um Ressourcen geht, dann ist das natürlich immer einfacher zu argumentieren, wenn man höher in der Hierarchie ist, als wenn man, wenn man jetzt ein Spezialist, Spezialist Compliance auf einer unteren Ebene ist.

29:51 Also Hierarchie kann Wirkung erzeugen, weil Wirkung hier durch den Einfluss kommt. Das nehme ich. Aber ich tue mir persönlich etwas schwer, in der Hierarchie so viel Stärke zu finden, weil ich zum Beispiel aufgrund meiner hierarchischen Stellung im Unternehmen mir z. B. schwertue, bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Produktion relevant zu sein. Also ich habe Einfluss auf einer gewissen Ebene – bis zu einer gewissen Ebene! – aufgrund meiner hierarchischen Stellung. Aber um Compliance in der Breite wirksam zu machen, hilft mir, glaube ich, die hierarchische Stellung nicht. Sie hilft mir aber möglicherweise, die richtigen Beziehungen hier zu begründen. Und jetzt hast du vorhin auch gesagt, niemand ist alleine erfolgreich, das ist ja das, was ich immer sage, und da würde mir zum Beispiel – die Hierarchie hilft mir da vielleicht auch, dass ich besseren Zugang bekomme zu einem Betriebsratsgremium, z. B.

30:53 Das Betriebsratsgremium als meine Verbündeten mit einer guten Beziehung trägt das Thema Compliance dann zum Beispiel weiter zu Menschen, wo ich schon aufgrund meiner, meiner hierarchischen Stellung isoliert bin, weil ich dort gar nicht hinkomme. Das heißt, ich glaube, dass man auch diese natürlichen Grenzen, die eine Hierarchie mitbringt, gerade durch eine Beziehung überwinden kann. Also ich glaube das, dass man schon einen sehr hohen Einfluss hat aufgrund der Hierarchien, da bin ich völlig bei dir, und ich glaube, dass es ein guter Hebel ist, um sichtbar zu sein, um Themen platzieren zu können, um ernst genommen zu werden bei den Stakeholdern, die du auch genannt hast, mit dem Management und auch beim Business. Also da hilft die Hierarchie, und darum muss auch immer Compliance relativ weit oben angesiedelt sein. Aber für mich ist sie auch ein bisschen hinderlich, oder nicht nur ein bisschen, sondern tatsächlich hinderlich, wenn wir dorthin kommen wollen, wo die Risiken auch passieren.

31:46 Und die passieren an der Basis in der Regel, weil dort doch die Prozesse gelebt werden. Um die Risiken in den, in den Prozessen zu erkennen, muss ich dort stattfinden. Und das schaffe ich tatsächlich auch nicht als Compliance Officer, das sind auch meine Learnings. Das ist auch mein Scheitern! Ich scheitere daran, in der Produktion stattzufinden. Ich scheitere daran, bei Kolleginnen und Kollegen an der Basis wirksam zu sein. Weil ich als Compliance Officer und als Leiter der Rechtsabteilung aufgrund meiner Stellung im Unternehmen schon eine Hürde aufbaue und eine Barriere aufbaue. Also nicht ich als Person, aber mein Titel. Und darum muss ich diese Hürde überwinden durch Verbündete, wo wir wieder beim Stakeholder-Management und beim Beziehungsmanagement sind.

32:35 Mich würde jetzt nur interessieren: Was sind denn deiner Meinung nach Dos and Don'ts im Stakeholder-Management? – Sehr gerne! Ich möchte aber noch mal anknüpfen an das, was du gerade gesagt hast. – Bitte! – Ich finde es ganz richtig, was du sagst: Einen Tod muss man sterben. Da bist du weit oben, zu weit unten. Ich denke, es ist immer einfacher, wenn man mehr Hebel hat oder wenn man so mehr Zugang zu den Hebeln hat, und dann ist das ja auch so, dass du selbst, ganz weit oben in der Hierarchie, dafür verantwortlich bist: Wie füllst du denn diese Stellung aus? Du kannst ganz oben sein, keine Macht haben. Und es gibt Fälle, selten, aber es gibt Fälle, wo du weiter unten in der Hierarchie bist und viel mehr Einfluss auf das Geschehen hast. Es ist aber natürlich schwieriger, von einer weiter unten angesiedelten Position an die Hebel zu kommen, um sie zu bedienen, so wie du das jetzt auch gerade beschrieben hast. Du hast beispielsweise Zugang zu einem Gremium, zum Betriebsratsgremium, da kannst du dir deine Verbündeten suchen.

33:50 Oder du kannst dir … Ich glaube, das war der Kollege von Ion, der das neulich in einer deiner Folgen beschrieben hat. Du kannst eher darauf hinwirken, dass du beispielsweise einen Compliance-Beauftragten, einen Compliance Officer innerhalb der Produktion hast, innerhalb der HR-Abteilung hast, und dann kannst du auch auf der anderen Seite einen Hebel schaffen, mit dem du in die Breite gehst und nicht mit all deinen Regalien dann bei dem Mitarbeiter am Band ankommst. Zu den Dos and Don'ts: Als Erstes habe ich ja schon gesagt, jeder muss sich selbst erst kennenlernen. Das ist das absolute Muss, mit dem es beginnt. Wenn man sich selbst nicht kennt, kann man auch mit den anderen nicht so effektiv kommunizieren. Ich denke, ganz wichtig ist auch das Zuhören! Mein jetziger Chef sagt sehr gerne: Menschen haben es verlernt oder können es nur in seltensten Fällen, zuzuhören. Und ich denke in der Tat, dass wir auch durch unsere jetzige Zeit – unsere Aufmerksamkeitsspanne ist ganz anders geworden.

35:08 Einem anderen zuzuhören ist Arbeit, ist eine schwere Arbeit, und das sollten wir trainieren. Das sollten wir vielleicht neu lernen und darauf tatsächlich Fokus legen. Also ein absolutes Do: Listen! – Absolut, absolut. Do listen. – Das Business verstehen, auch ein absolutes Muss. Wenn ich mein Business nicht verstehe – ich verstehe nicht das große … das Big Picture: Was machen die da eigentlich gerade? Warum ist dieses und jenes für die wichtig? Und da kommt hier der Druck. Also zum einen sich dafür interessieren, zum anderen aber auch zuhören, was die Leute einem erzählen: Was machen sie da den ganzen Tag? Warum sind die Themen XYZ für sie tatsächlich relevant oder kritisch? Kann ich darauf auch nicht adäquat eingehen? Würde ich das nicht verstehen, wenn ich den Kollegen nicht zugehört habe … Insofern ein absolutes Don't: nicht zuzuhören. Sich nicht dafür zu interessieren, wie die Kollegen arbeiten, was für sie tatsächlich relevant und kritisch ist.

36:24 Und definitiv, sich ausschließlich auf das Fachwissen zurückzubesinnen und zu glauben: Nur weil ich eine sehr gute Juristin bin, nur deswegen werde ich hier auch als Compliance Officerin Erfolg haben. Nein, ich muss Beziehungen aufbauen! Ich muss die Leute mitnehmen auf die Reise, und das ist Arbeit. Das ist ein sehr großer Teil unserer Arbeit, genauso wie du das auch beschreibst. – Vielen Dank! Das ist in Wahrheit ein wunderbarer Abschluss der Reise, die wir jetzt gemeinsam begonnen haben. Du hast das wunderbar zusammengefasst: Das Wichtigste ist es, aus der Isolation herauszukommen, und das funktioniert nur durch Beziehungen. Und in Wahrheit, wenn wir schon bei uns selbst beginnen, dann muss ich mir als Compliance Officer die Frage stellen: Habe ich eigentlich Bock, mit Menschen zu arbeiten? Weil wenn ich als Compliance Officer nicht Bock hab, mit Menschen zu arbeiten, dann kann ich fachlich der Beste oder die Beste sein,

37:29 ich werde in der Compliance nie erfolgreich sein. Lernen daraus: Wenn man in eine neue Kultur kommt und man isoliert ist, sich die richtigen Verbündeten suchen. Wirksamkeit schafft man nicht durch Richtlinien und durch Regeln. Wirksamkeit schafft man durch Beziehungen, durch das Stattfinden in den Prozessen. Und wenn ich nicht die Möglichkeit habe, direkt stattzufinden, dann hilft mir die … Hierarchie zum einen, dann helfen mir zum anderen aber meine Verbündeten. Vielen Dank, liebe Anastasia! Das war eine runde Geschichte, vielen Dank. Ich lasse dich jetzt aber noch nicht gehen, weil es gibt ja bei mir nicht nur die Empfehlungsrunde als einziges wiederkehrendes Element, sondern es gibt ein zweites wiederkehrendes Element, und das ist zum Abschluss immer noch das Code-of-C-C-Wort, also Compliance in einem Wort.

38:20 Ich darf dich ersuchen, mir dein Compliance-Wort zu nennen. – Ich bin nicht so diszipliniert, es sind drei Wörter. – Du bist auch Anwältin! Es wundert mich ja überhaupt nicht. Also wer den Podcast kennt, weiß, dass, wenn ich Anwältinnen und Anwälte nach einem Wort frage, dann krieg' ich in der Regel drei, ja? Also eine der letzten Folgen war mit Norbert Wess, einem Strafverteidiger in Österreich, einem der bekanntesten – frag ich den nach einem Wort, kommt auch ein Satz. Also es wundert mich nicht. Liebe Anastasia, bitte gib mir deine drei C-Wörter.

38:52 Demut vor Menschlichkeit. – Ja, das ist sehr gut! Das musst du mir jetzt noch erklären. Demut vor Menschlichkeit? – Demut vor Menschlichkeit hat mich vor allem mein Beruf als Spezialistin im Bereich interner Untersuchungen gelehrt. Es gibt keine schwarz-weiße Situation. Es gibt nie das eine richtig und das andere definitiv falsch. Jede Situation hat so viele Facetten. Jeder Mensch ist so komplex, man darf sich niemals über die menschliche Natur stellen und meinen, man weiß es besser! Es gibt nie die Situation, bei der ich sagen könnte, ich wäre davor gefeit, dass mir etwas passieren würde, wo ich einen Fehler mache. Und das ist mir unglaublich wichtig, dass wir uns nicht über die Kollegen stellen, denen wir das mal erklären, wie es in fünf Strichen richtig zu tun ist, oder wenn wir insbesondere eine interne Untersuchung machen, dass wir meinen, es besser zu wissen und in der Situation definitiv anders gehandelt zu haben.

40:11 Das ist auch ein wunderbarer Shoutout für die Diversität des Menschseins. Und das auch noch einmal zu bedenken, dass wir es als Stärke nehmen sollen und auch als Erklärung, warum menschliche Beziehungen manchmal auch ein bisschen kompliziert sind. Unser Fokus beim Beziehungsmanagement ist ja darauf, die richtigen Beziehungen zu knüpfen, kritische Beziehungen zu erkennen,

40:35 kritische Beziehungen zu beenden, Menschen miteinander zu vernetzen. Das heißt, das Beziehungsmanagement ist sehr vielfältig, sehr bunt, so wie es auch der Mensch ist. Liebe Anastasia, vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast für den Podcast! Es war wunderbar, mit dir heute diese Reise zu machen. – Danke, Martin, vielen Dank, bitte gern. – Dann darf ich sagen, vielen Dank fürs Zuhören. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, wenn Ihnen Code of C generell gefällt, dann freue ich mich natürlich über eine positive Bewertung auf der von Ihnen genutzten Podcast-Plattform. Aktivieren Sie bitte die Glocke bei Spotify, folgen Sie dem Podcast und mir gerne auf LinkedIn und auf Instagram. Wenn Sie darüber hinaus Fragen zur Software von .LOUPE haben, dann bitte einfach unter www.loupe.at Kontakt mit uns aufnehmen. Unser Versprechen ist immer: aus der Praxis für die Praxis. Die Infos dazu gibt es natürlich in den Shownotes.

41:28 Folgen Sie auch dem DICO, besuchen Sie die Website www.dico-ev.de. Werden Sie Mitglied und engagieren Sie sich aktiv mit Gleichgesinnten im Thema Compliance. Bis zur nächsten Folge freue ich mich. Bleiben Sie in der Zwischenzeit bitte compliant! Bleiben Sie vor allem ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.

41:55 Dieser Podcast wurde produziert von wepodit.