Sanktionen – Warum Konsequenz oft so schwer ist (und was das über uns verrät)

00:49 Inkonsequente Entscheidungen schaffen eine Kultur des Misstrauens. Das ist ja beliebig, da sind Regeln verhandelbar! Dann sind sie auch für jeden verhandelbar oder nur für ihn und für sie? Das müssen wir mal austesten. Du hast automatisch dann Menschen, die das ausprobieren – logisch.

01:07 Also das muss uns in der Compliance schon klar sein: Null-Toleranz ist ein Versprechen. Mit dem schaffen wir Vertrauen in der Organisation. Wir entscheiden nicht als Compliance Officer, das ist das Gute. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Code of C, dem True Compliance Podcast von .LOUPE. Hier sprechen wir über Compliance aus der Praxis für die Praxis. Mein Name ist Martin Reichetseder. Ich bin Compliance Officer, ich bin Mitgründer von .LOUPE und für die nächsten Minuten Ihr Gastgeber. Nachdem wir uns das letzte Mal über das Thema Whistleblowing unterhalten haben und auch die interne Investigation, also die internen Untersuchungen, auch schon im Podcast hatten, sprechen wir heute über das nächste Element, und das nächste Element ist die Sanktion. Wir behandeln heute die Frage, oder wir beschäftigen uns mit der Frage: Wie leicht fällt uns denn diese Null-Toleranz bei der Sanktion tatsächlich?

01:58 Und das mache ich mit einer der bekanntesten und erfolgreichsten Podcasterinnen in Österreich. Mit einer Coachin, einer Mentorin, vor allem aber meiner Freundin Leslie Jäger! Liebe Leslie, herzlich willkommen, schön, dass du wieder bei mir bist. Ja, es freut mich voll, Martin, und wow, auch das Intro, da kriege ich ja ganz eine Gänsehaut. Ich freu mich ganz besonders, dass ich wieder bei dir bin. So, liebe Leslie! Bevor wir in das heutige Thema „Sanktion – warum Konsequenz so schwer ist und was sie über uns verrät“ einsteigen, haben wir ja immer ein wiederkehrendes Element. Und das ist zu Beginn ja immer unser Mutmacher. Wir trinken heute weder Prosecco noch Bier noch Rum noch sonst irgendwas. Wir nehmen heute in der Früh auf … und für uns, für dich gibt es heute ein „Frühstück bei mir“, quasi ein Mutfrühstück für jemanden, der Mut macht. Dein Podcast heißt ja Mutpropaganda, das ist durchaus ein Konzept, dem du auch dein Leben verschrieben hast, anderen Mut zu machen und andere Menschen noch anzuleiten und sie durchs Leben zu begleiten.

02:56 Und darum auch die Folge heute, wenn es um die Sanktion geht: Und was macht die Sanktion mit uns als Mensch? Warum können wir mit Konsequenzen so schwer umgehen? Warum können wir mit Sanktionen so schwer umgehen, was macht das mit uns als Mensch? Dann bist du auch der richtige Gast für die richtige Folge. Martin, ich muss ganz ehrlich sagen … Ich bin ja so froh, dass … Du hast mir geschrieben, was ich für einen Mutmacher möchte, und ich habe mir gedacht, ich sitz es jetzt einfach aus! Und solange du mich nicht noch mal fragst, muss ich mich jetzt nicht noch mal … weil ich hätte ganz schwer mit Prosecco oder Stamperl in der Früh. Und „Frühstück bei mir“, da triffst du mich wirklich … mitten ins Herz, so ein gutes Weckerl. Ich freue mich jetzt schon, aber erst nachher, weil sonst schmatze ich da in das Mikro auch noch. Das würde ich den Leuten ersparen! Aber wir gönnen uns nebenbei zumindest einen Kaffee, um den Gaumen ein bisschen anzufeuchten und um die Stimmung zu lockern – und das Frühstück, das gönnen wir uns, um die Stimmung ein bisschen zu lockern.

03:51 Ja, ich lasse es stehen, weil dann verlaut wird es so gut. Dann ist es trotzdem ein wenig feuchter, weil ich freu mich schon die ganze Zeit aufs Essen. Das wird super! Also wenn zwischendurch vielleicht die Leslie doch einmal abbeißt oder ihr abbeißt, dann bitte verzeihen. So, liebe Leslie, es gibt ja immer noch ein zweites wiederkehrendes Element bei uns in den Interviewfolgen, und das ist der Code-of-C-Check-in.

04:21 Ja, jetzt bin ich aufgeregt. So … Liebe Leslie, ich darf dich zum Aufwärmen ersuchen, mir folgende Sätze zu vervollständigen, und dein erster Satz ist und bildet natürlich die Brücke zum heutigen Thema. Liebe Leslie, Konsequenz bedeutet für mich … Klarheit schaffen. Der zweite Satz ist: Ich merke, dass ich inkonsequent werde, wenn …

04:47 Wann merke ich, dass ich inkonsequent werde? Naja, wenn Kopf und Bauch irgendwie nicht d'accord gehen. Und es fühlt sich dann nimmer stimmig an. Und konkurrieren Bauch und Kopf. Ich habe noch einen Entweder-oder-Satz für dich vorbereitet, der, wenig überraschend: Liebe Leslie, Konsequenz: Fokus auf Klarheit oder Fokus auf Harmonie? Klarheit – immer! Also Klarheit vor Harmonie – wunderbar.

05:16 Warum sprechen wir heute über dieses Thema? Wir in der Compliance fokussieren uns sehr stark immer auf die Prävention, und wir lieben es, Richtlinien und Regeln zu schreiben. Wir lieben es hoffentlich noch viel mehr, Prozesse zu schaffen und das Umfeld so auszugestalten für die Kolleginnen und Kollegen, dass richtiges Verhalten in Wahrheit intrinsisch getrieben ist. Und Menschen schon aufgrund der Prozesse wissen, wie sie sich hier richtig verhalten sollen. Das heißt, wir denken sehr viel in der Prävention, wir denken auch sehr viel an die Verhaltensänderungen, aber durch Prozesse und Richtlinien. Natürlich gehört an der einen oder anderen Stelle die Konsequenz und die Sanktion dazu, meistens dann, wenn eine interne Untersuchung dem vorausgegangen ist. Also dann, wenn im Hinweisgebersystem zum Beispiel eine Meldung drinnen ist und wir als Compliance Officer untersuchen und stellen fest, dass irgendeine Richtlinie, irgendeine Regel oder irgendetwas nicht eingehalten wurde, dann gibt es natürlich eine Sanktion oder eine Konsequenz. In einem meiner letzten oder bei einem meiner letzten Fälle in den Unternehmen, in denen ich tätig bin,

06:12 hat die Investigation gar nicht so lange gedauert. Das war eigentlich sehr rasch, sehr klar, dass man da gegen Regeln verstoßen hat. Nämlich so verstoßen hat, wo man gesagt hat, das Handeln der handelnden Personen ist so schwerwiegend, weil es so einen negativen Einfluss hat auf das Thema Vertrauen in die Organisation, dass man eigentlich die Konsequenzen, oder dass die eigentlich richtige Konsequenz die war, sich von den Personen zu trennen. So, plötzlich hat aber die Organisation gefühlt dagegen rebelliert. Also Menschen haben zwar verstanden, dass man gegen eine Regel verstoßen hat. Menschen haben verstanden, dass sich da jemand nicht richtig und nicht ordentlich verhalten hat … und waren trotzdem gegen die Sanktion! Die Sanktion war plötzlich das Schlimme. Also wir als Compliance waren eigentlich die, gegen die sich dann die Stimmung gerichtet hat, und nicht gegen die Personen, die eigentlich das Fehlverhalten gesetzt

07:07 haben. Ein bisschen Umkehr quasi? Eine Umkehr, genau! Jetzt ist vielleicht jetzt schon der Einstieg in die heutige Folge: Warum empfinden Menschen Sanktionen oft als unfair, selbst nämlich, wenn sie gerecht sind? Gut, da muss ich ein bisschen ausholen. Ja, weil das eine ist natürlich, was die Organisation betrifft. Es kommt ein bisschen darauf an, aus welcher Sichtweise, also mit welcher Brille schau ich drauf? Ist es die Person, die betroffen ist, findet die das ungerecht? Ist es die Organisation rundherum, die das ungerecht findet?

07:42 Manches Mal muss man auch sagen, dass es vielleicht gar nicht als ungerecht gesehen wird. Nur, man hängt vielleicht an den Betroffenen besonders, aus was für einem Grund heraus auch immer, weil die vielleicht ein spezielles Wissen hat, ein Leistungsträger ist, vielleicht ein wichtiger Performer ist, dass man dann versucht, irgendwie zu rechtfertigen, warum das ja doch nicht so dramatisch war, warum man vielleicht doch noch mal ja ein Auge zudrücken soll. Also da gibt es viele Gründe. Ganz grundsätzlich: Warum empfindet man was als ungerecht? Naja, wenn wir bei Sanktionen sind, da werden bei uns tief innen drinnen ja evolutionstechnisch ein paar Sachen getriggert. Das eine ist ja das Thema Zugehörigkeit. Der Ausschluss, ja, torpediert natürlich mein Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Und ausgeschlossen zu werden war ja seit jeher immer ein Todesurteil für ganz viele Menschen, dass wir natürlich nicht mehr in einer Welt leben, wo wir, wenn wir ausgeschlossen werden, draußen in der Wildnis vom wilden Tier aufgefressen werden, ist so.

08:42 Nichtsdestotrotz bewirkt es in uns drinnen gehirntechnisch denselben Schmerz. Also die Kontrolle zu verlieren, ist auch ein wichtiges Bedürfnis. Wenn ich es nicht mehr selber in der Hand habe – Kontrolle ist für ganz viele Menschen ein ganz elementares Grundbedürfnis, Kontrolle über das eigene Leben zu haben und auch rundherum. Und natürlich, Gerechtigkeit ist auch ein Bedürfnis. Wenn ich vielleicht irgendwo einen Bock geschossen hab, dann weiß ich, dass das gerecht ist. Aber wenn andere Bedürfnisse trotzdem torpediert werden bis zu einem gewissen Grad, dann verursacht es Schmerz, und wir Menschen agieren da ja nicht objektiv, sondern wir versuchen immer, in ein Verhältnis zu setzen: Warum ich, warum fangen wir nicht bei den anderen an? Da kann es viele Gründe geben, und da ist halt dann auch so, es kommt immer ein bisschen auf die Sanktion an. Es gibt ja Sanktionen, die sind so weitreichend wie der Ausschluss aus einer Organisation oder vielleicht sogar fristlos oder was auch immer.

09:42 Ja? Es gibt auch andere Formen von Sanktionen, und da trifft es unterschiedliche Gemüter. Es gibt die, die Drama machen, es gibt die, die in die Verweigerung gehen, die die Sachen uminterpretieren, die ihre eigene Geschichte draus machen … Und dann auf verschiedene Arten und Wege versuchen, irgendwie die Sanktion auszuhebeln oder kleiner zu machen. Oder halt was auch immer darzustellen. Dann gibt es ja auch die Menschen, die mit Scham reagieren, die sich schuldig fühlen. Und je nachdem, was du in deiner Organisation für einen Menschentypen hast, hast du entweder dieses Drama, und die Menschen, die Drama haben, die suchen sich ganz oft Verbündete. Und die versuchen halt dann auch in der Organisation Menschen zu finden, die mit ihnen den Weg beschreiten, dass es nicht so schlimm war. Oder dass man mal eine Ausnahme machen kann oder dass man jetzt einen ausreichenden Grund hat und was auch immer.

10:40 Wenn das da nicht funktioniert, also nehmen wir mal an, es wäre jetzt nicht die Kündigung oder die Fristlose, sondern die Person bleibt. Dann wird sie bockig! Dann quasi fängt die an, innerlich … gekündigt zu haben, ja, und dann macht sie das auch anders, was der Organisation trotzdem schaden kann. Währenddessen die anderen vielleicht aus dem lernen. Also Konsequenzen sind immer ein Lernfaktor, nämlich für die einzelne Person, aber insbesondere für die Kultur in einer Organisation und für die Organisation selber. Jetzt hast du ganz viel

11:14 gesagt. Aber ganz viele großartige Dinge, weil bei uns in der Compliance steht in jeder Richtlinie, in jeder Regel, bedeutet es immer, oder versprechen wir der Organisation eine Null-Toleranz-Politik. Das ist insbesondere ein Versprechen, das die Compliance-Organisation beziehungsweise auch die Geschäftsführung der Organisation gibt, nämlich: Wenn sich jemand nicht an unsere Regeln hält – und die halten fest, wer wir als Organisation sind und auch sein wollen –, dann werden wir Wege finden, entweder die Person wieder in die Kultur einzugliedern, das kann auch eine Form der Sanktion sein, durch Schulungen und Sonstiges. Oder die Person oder die Personengruppe aus dem Unternehmen oder aus der Kultur zu entfernen. Das klingt natürlich hart, ist aber in Wahrheit notwendig, damit eine Organisation auch ihre Ziele erreichen kann und als Kultur wachsen kann. Jetzt hast du ganz viel davon gesprochen, von Kontrolle und Sicherheit, nämlich dann, wenn man ausgeschlossen wird aus einer Organisation.

12:14 Was da bei mir sofort triggert, ist: Wir schreiben überall hin Null Toleranz. Also das kommt jetzt nicht überraschend. Das heißt, wenn ich mich jetzt nicht an die Regeln halte oder wenn ich ein Fehlverhalten setze und auch der Organisation damit Schaden zufüge und auch der Kultur damit Schaden zufüge – weil das hat ja zumeist einen Einfluss auf das Thema Vertrauen in der Organisation –, dann muss einem doch eigentlich klar sein, dass das Konsequenzen hat. Und jetzt hast du beim Check-in was gesagt und hast das in deinen Ausführungen gesagt, nämlich auch das Thema Klarheit.

12:50 Und vielleicht ist das simple Schreiben von Null-Toleranz gar nicht ausreichend? Vielleicht muss ich bei dem Thema Sanktion viel mehr Klarheit schaffen, indem ich eigentlich viel mehr den Menschen erkläre, warum es Sanktionen gibt und was wir mit der Sanktion eigentlich bezwecken. Weil meistens steht: Null Toleranz, die Konsequenzen können reichen von einem Gespräch mit dem Compliance Officer über die Schulung bis hin zur Entlassung. Aber vielleicht müssen wir noch viel mehr an dem Thema Klarheit arbeiten und viel mehr erklären, was bezwecken wir denn eigentlich mit der Sanktion? Also das war jetzt so ein bisschen meine Conclusio aus dem, weil dann schaffe ich vielleicht mehr Objektivierung der Konsequenz und weniger subjektive Einflussnahme. Vielleicht nur mal ganz plakativ einmal das Bild festzuhalten: Jede Organisation muss einen Rahmen schaffen, in dem sich die Menschen, die Mitarbeiterinnen sicher fühlen.

13:46 Richtig! Und dafür braucht sie auch die Compliance. Richtig! Damit dieser Rahmen für alle Menschen, die sich daran halten, gewährleistet ist, dass man sich nicht jeden Tag Sorgen machen muss: Befinde ich mich eh noch richtig auf der richtigen Spielwiese, oder bin ich schon mit einem Fuß draußen?

14:05 Wenn ich diese Sanktionen dann habe und da klar bin, warum es diese Sanktion braucht, so wie du gerade sagst … Die Relevanz ist ja immer, oder das Entscheidende ist auch immer: Was passiert, wenn ich die Sanktionen nicht umsetze, die ich vorangekündigt habe? Weil dann … schaffe ich erstens einen Nährboden an Möglichkeiten für Nachahmung. Zweitens eine Unsicherheit, weil plötzlich ist das unsicher: Die Menschen, die diesen Rahmen aufgestellt haben, denen kann ich auch nicht mehr vertrauen. Weil ich muss mich ja, wenn ich Mitarbeiterin oder Mitarbeiter bin, in ein Korsett begeben, wo ich sage, okay, für mich und für die Menschen, die da drinnen arbeiten, funktioniert es, und ich kann mich darauf verlassen, weil es Menschen gibt, die Werte haben, die schauen, dass dieser Rahmen gehalten wird. Und die relevante Frage ist immer: Wozu führt es, wenn man jetzt so tut, als wie wenn nix passiert wär?

15:07 Oder wenn wir halt so ganz milde Sanktionen aussprechen, weil … Dann bin ich nicht mehr vertrauensvoll als Management, als Führungskraft, weil ich mich nicht an mein Wort halte und weil ich meine eigenen Werte …, weil ich meine eigenen Werte ja eigentlich zu Fall bringe. Dann ist Inkonsequenz keine Schwäche, sondern Inkonsequenz ist eigentlich eine Entscheidung? Inkonsequenz ist auch eine Entscheidung. Aber die Frage ist, wozu?

15:32 Inkonsequente Entscheidungen schaffen eine Kultur des Misstrauens. Das ist ja beliebig, da sind Regeln verhandelbar. Dann sind sie auch für jeden verhandelbar oder nur für ihn und für sie? Na, das müssen wir mal austesten! Du hast automatisch … automatisch dann Menschen, die das ausprobieren. Logisch. Weil du machst ja die Tür auf. Du hast sukzessive selber deinen Rahmen erweitert.

16:01 Und du musst ja dann auch sagen, okay, wenn ich das jetzt für einen Hansi Müller mache, dann muss ich es auch für die Susi Müller machen. Irgendwo kann ich mich ja dann noch drauf berufen. Ja, der hat ja auch quasi über die Grenzen steigen dürfen, ist ja halb so schlimm gewesen, und das kennen, glaube ich, ganz viele Organisationen. Dass man gerade bei der – dass man vielleicht durchaus konsequent ist bei Konsequenzen, aber nicht konsequent ist bei der Ausgestaltung der Konsequenz, dass unterschiedliche Menschen bei gleichen Vergehen aber trotzdem unterschiedliche Sanktionen erhalten. Dann ist es auch inkonsequent. Und das ist eine Entscheidung, die nicht schon eine Sicherheit für das Unternehmen ist. Ich glaube, dass uns das so schwerfällt als Mensch zu verstehen, weil diese Vorfälle und diese Themen ja nicht immer schwarz-weiß sind. Insbesondere wenn wir nämlich auf die subjektive Täterinnen- und Täterseite gehen, dann ist ja immer die Frage des Vorsatzes: Wie absichtlich hat denn jemand jetzt etwas gemacht?

17:08 Da erschöpft man sich ja in den Ausführungen und auch in der Investigation immer sehr oft. In ganz vielen Erklärungen, warum jemand etwas mit Absicht oder nicht mit Absicht macht – da ist schon die Kunst, so objektiv wie möglich zu sein! Und da ist, glaube ich, eine Herausforderung, weil wir als Compliance Officer ja selbst Teil der Organisation sind. Und somit stehen uns ja Menschen oft näher als andere in der Organisation. Das heißt, die erste Kunst für uns ist es da schon, eine Distanz zu schaffen, während wir investigieren, und insbesondere, während wir dann aber auch diese Handlungsempfehlungen geben. Darum ist es auch gut, dass wir in der Compliance die Entscheidungen nicht treffen. Wir in der Compliance geben quasi die Handlungsempfehlung. Aber es ist für uns schon immer eine Herausforderung, die Grundlage für diese Handlungsempfehlungen und somit auch für diese Sanktion richtig auszugestalten, weil wir natürlich Einfluss nehmen darauf, wie eine Sanktion sein wird.

18:05 Da müssen wir uns selbst an der Nase nehmen und da schauen, dass wir so objektiv wie möglich bleiben. Wenn wir das schaffen, dann ist es vielleicht gar nicht so schwierig, Gleiches mit Gleichem zu vergelten, im Sinne von, dass wir sagen, Person A, Person B sind zwar unterschiedlich, haben aber dasselbe gemacht. Wir schlagen dieselbe Sanktion vor. Ich glaube, die größte Herausforderung ist dann bei denen, die dann die Entscheidung auch treffen. Weil da kommen dann auch wieder subjektive Elemente mit rein, und vielleicht hat die Geschäftsführung, die entscheidet, gar nicht diesen Sicherheitsgedanken, weil sie ein bisschen losgelöst von der Organisation ist. Und bei uns beim letzten Fall, den wir gehabt haben, weißt du? Die Geschäftsführung hat der Handlungsempfehlung entsprochen, der Compliance-Organisation. Das heißt, wir haben Sicherheit gefühlt, weil wir natürlich gewusst haben, das, was wir empfohlen haben … das passt. Dazu stehen wir, die Geschäftsführung hat das genauso gesehen wie wir.

18:59 Nur die Organisation hat das nicht so gesehen. Also in Wahrheit haben wir es nicht geschafft, diese Brücke wieder zu bauen, weil man nämlich dann – und das ist genau das Thema, was wir jetzt gerade gehabt haben, nämlich dieses: ungleiche Personen, gleiches Vergehen, aber ungleiche Sanktion. Genau das hatten wir nämlich zuvor. Wir haben, früher waren wir nicht sehr konsequent bei den Entscheidungen und bei den Sanktionen. Ja, das heißt, es hatte tatsächlich einen Wildwuchs gegeben mit: Die Person ist viel wichtiger, die Person braucht man für den Vertrieb … Die Person hat sich schon so bewährt bei uns im Unternehmen, die ist schon so lang da, oder die Person ist so jung, oder was auch immer wir für Gründe gehabt haben in der Entscheidung, warum wir bei den Konsequenzen inkonsequent gewesen sind. Das hat uns jetzt natürlich Probleme bereitet. Weil irgendwann haben wir in der Compliance einmal gesagt, wir müssen jetzt einen Standard einführen!

19:46 Wir müssen jetzt einen Pflock einschlagen und müssen sagen, ab jetzt können wir uns diesen Wildwuchs an Konsequenzen nicht mehr leisten, weil wir damit der Organisation und der Kultur schaden. Nur, was wir nicht geschafft haben, ist, klar zu kommunizieren und aufzuzeigen, dass jetzt der Punkt ist, wo wir jetzt die Handlungsempfehlungen immer gleich setzen und auch auf die Entscheidung entsprechend einwirken, dass wir sagen, wenn du diese Entscheidung triffst, hat das folgende Konsequenz oder folgende Auswirkungen, weil du dann den Standard unterschreitest. Und ich glaube, diesen Punkt der Klarheit haben wir verpasst, und das ist mitunter vermutlich auch der Grund, warum die Organisation so mit Ablehnung jetzt gegen diese Sanktion reagiert hat. Es fliegt euch ja dann um die Ohren. Logisch, weil die Organisation kann nicht nachvollziehen, warum es jetzt so.

20:35 Was wir gemacht haben, war, wir haben dann versucht, mit der betroffenen Abteilung zu sprechen und ihnen darzulegen, warum wir als Compliance zu diesem Ergebnis gekommen sind. Und was … warum es so schwerwiegend ist, dass wir uns von diesen Personen trennen müssen. Aber es war auch nicht leicht für unsere Compliance-Organisation, das zu tun, weil du natürlich auf dem Präsentierteller bist. Plötzlich wird nämlich jeder Schritt in der Investigation hinterfragt, und plötzlich hast du hundert Personen, die selbst Profis sind in Investigationen. Die noch nie Untersuchungen geführt haben, die noch nie kritische Interviews geführt haben, aber das sind plötzlich Profis.

21:14 Und dann muss man sich diesen Fragen stellen, und wir landen dann plötzlich in einer Rechtfertigung. Und das ist ganz schwierig, weil ich als Compliance Officer unabhängig und weisungsfrei agiere, insbesondere auch in der Investigation, und plötzlich muss ich mich gegenüber der Organisation rechtfertigen. Was schwierig ist,

21:37 was aber notwendig ist. Und das ist wirklich ein Spannungsfeld! Warte, damit ich das wirklich verstehe … Ist es notwendig, dass du dich rechtfertigst? Weil ihr folgt einem Protokoll, folgt einem Prozess, und in Wahrheit habt ihr den Auftrag seitens der Geschäftsführung. In Wahrheit, wenn die Geschäftsführung – sind wir jetzt wieder bei einem wichtigen Punkt: Compliance kann nur so gut sein wie die Geschäftsführung oder das Topmanagement, das dahintersteht. Völlig richtig. Im Grunde genommen mache ich mir ja den Sack auf mit der Rechtfertigung, weil in dem Moment, wo du dich rechtfertigen musst, verlierst du ja eigentlich schon Wertigkeit. Im Grunde genommen müsste es außer Frage sein, dass das, was ihr tut, einfach schlüssigen Protokollen und schlüssigem Prozess einfach folgt, und der ist sauber ausgearbeitet, und ihr gebt eine Empfehlung ab, und am Ende des Tages trifft das Management die Entscheidung dazu.

22:28 Ich bin völlig bei dir! Natürlich müsste das so sein, und es gibt einen Prozess. Das war zumindest meine Erwartungshaltung. Müsste aus der Organisation kommen: Na eh logisch, eh klar, dass genau das so passiert ist! Eh klar, dass die Konsequenz kommt. Warum bin ich in die Rechtfertigung gegangen? Weil plötzlich die Schuldzuweisung, dass diese Personen nicht mehr Teil der Organisation und der Kultur sind, sich Richtung Compliance gerichtet hat. Und da komme ich zum nächsten Punkt: In Wahrheit müsste die Argumentation, warum es jetzt dazu gekommen ist, meines Erachtens eigentlich von Führungskräften kommen, die die Entscheidungsträger sind. Die müssten dann eigentlich sagen: Aufgrund dessen – und so sind unsere Werte wichtig, und das ist unser Fundament. Das würde die ganze Organisation gefährden, und das ist die logische Konsequenz daraus. Und das hat auch stattgefunden. Das kann ich an dem Punkt sagen.

23:16 Also unsere Geschäftsführung war dann Teil der Kommunikation, es ist auch an die Führungskräfte entsprechende Kommunikation ausgegangen. Nichtsdestotrotz war die betroffene Abteilung gefühlt beleidigt, weil erschüttert über den Vorfall per se beziehungsweise auch dadurch, dass diese Konsequenz gezogen wurde, hat aber genau dieses Gefühl gegen uns gerichtet, also nicht gegen die Geschäftsführung, weil natürlich die – die müssen entscheiden –, sondern man, das hat sich … Dieses Gefühl hat sich manifestiert in Frust. Und plötzlich wurde die Investigation infrage gestellt, und es war aber ganz klar, dass dieses Fehlverhalten da war. Es war ganz klar, dass dieses Fehlverhalten untragbar ist für die Organisation. Rein objektiv betrachtet hat jede Person, die nicht in dieser Abteilung war, die Informationen über diesen Vorfall erhalten hat, auch externe Beraterinnen und Berater, gesagt, wir haben völlig richtig gehandelt, die Geschäftsführung hat richtig gehandelt.

24:12 Die Compliance-Organisation hat die richtigen Maßnahmen empfohlen, und dennoch hat die Organisation das nicht verstanden, aufgrund dieser subjektiven Komponente und diesem Gefühl, wir verlieren jemanden, der so wertvoll ist, wahrscheinlich für sie selbst als Menschen. Und das ist was, wo ich sage, boah, da habe ich das erste Mal wirklich Respekt gehabt vor diesem Thema. Konsequenz und Sanktion, das schwingt immer so mit. Und wir sagen immer, ohne eine Sanktion ist ein Compliance-Management-System nix wert, und ohne Konsequenzen, wenn was passiert ist, ist das Compliance-Management-System nix wert. Wir haben hunderte Investigationen schon geführt, und immer hat es irgendwelche Sanktionen gegeben. Aber jetzt war … wir haben zwei Fälle gehabt bei uns in der Organisation, die wirklich kritisch waren. Beim ersten war nämlich das tatsächlich so, dass man gesagt hat, da gibt's ja ein Ungleichgewicht im Vergleich zu anderen Fällen, die wir schon hatten.

25:08 Wir als Compliance-Organisation, wie soll ich das sagen, uns wirklich auch mit der damaligen Geschäftsführung auseinandersetzen haben müssen. Weil wir das Gefühl gehabt haben, die birgt voll Job, und die setzen einen Pflock und schaffen einen Standard, der für die Zukunft der Organisation und der Kultur nicht zuträglich ist. Das war das Erste. Und jetzt da wieder, wo man merkt, wir sind vielleicht schon so abgebrüht manchmal, dass wir uns die Zeit auch gar nicht nehmen für diese Klarheit, die erforderlich ist. Also ich würde immer langfristige Klarheit statt kurzfristiger Ruhe bevorzugen. Klarheit vor Harmonie, das ist genau das. Genau, und da vielleicht … wie es vielleicht manchen Menschen leichter fallen kann: Ja, ich habe einen Satz, der heißt: hart in der Sache, weich zum Menschen. Und man kann ganz viel Mensch … Es darf ganz viel um menschliche Befindlichkeiten gehen, nur die Fakten liegen klar auf der Hand.

26:05 Weil, sagen wir uns ehrlich, wo kommen wir hin? Weil, alle menschlichen, ja, subjektiven Eigenschaften, ja, das kann noch so ein guter Mensch sein. Ja, da könnt ihr mit allem kommen. Ich kann sagen, der hat eine schwere Kindheit gehabt. Der hat ein Trauma erlitten, und das rechtfertigt aber den Fakt nicht.

26:25 Und wenn ich etwas gemacht habe, was schwerwiegend ist – weil es muss ja was Schwerwiegendes gewesen sein, sonst kommt man nicht auf die Idee –, ja, dann kann man trotzdem ein guter Mensch sein und auch so sein im Umgang mit den Menschen. De facto muss ich mich aber, das ist meine erste Aufgabe als Führungskraft, um einen Rahmen kümmern, weil ich kann nicht das Wohl eines Einzelnen quasi mehr gewichten als wie das Wohl der Gesamtorganisation. Das ist meine Aufgabe als Führungskraft. Und auch manchmal, vielleicht wenn man der Person sogar näher steht. Nähe ist ja immer schwierig. Nähe ist schwierig? Nähe ist teilweise auch toxisch, weil es mich verklärt in meinem Blick. Weil ich dann anfange, Dinge zu verharmlosen, zu beschwichtigen … Warum tut man das? Warum relativiert man Fehlverhalten plötzlich?

27:19 Ich glaube, da gibt's viele Gründe. Wenn man Menschen gern hat, drückt man halt einfach lieber mal die Augen zu. Das ist doch überall so, oder? Wenn man Menschen nahe hat, wenn man den schätzt als Mensch, dann will man erstens auch Dinge nicht wahrhaben, man sieht die Dinge und nimmt sie trotzdem nicht wahr.

27:40 Und wir blenden das aus. Wir haben ganz viele Verdrängungsmechanismen. Nur, nun mal, ich muss mir immer klar sein: Wer hat jetzt mehr Gewicht? Und das Gewicht muss immer auf dem Rahmen sein, dass sich da neunundneunzig Prozent sicher fühlen können. Nämlich die anderen, ja? Die auch noch da sind in der Organisation. Für die ist der Rahmen essenziell, dass ich den gut halten kann, und für die eine Person, die da jetzt nicht mehr im Rahmen drin ist … Da muss ich auch manchmal so klar sein und sagen: Hey, das trägt dieser Rahmen einfach nicht mehr! Ich schätze dich als Mensch, gleichzeitig – das ist das Zauberwort: gleichzeitig, nicht aber. Gleichzeitig geht sich das nicht aus, und da muss man manches Mal Präzedenzfälle schaffen, nämlich in der Sichtbarkeit auch. Ich habe vor Kurzem bei einer anderen Organisation ein Thema gehabt, wo es um Alkohol gegangen ist, ja, und wo das Management dann mehrfach die Augen zugedrückt hat, bis dass einmal was Gravierendes passiert ist.

28:45 Was tust du da deiner Organisation an? Innen und außen? Nur weil man manchmal, das jetzt ganz überspitzt, Gutmensch sein will. Wir haben auch Verantwortung, und es ist relevant, dass man sich dessen bewusst ist. Und es hat immer Folgen, deine Kurzsichtigkeit, dass du den Menschen mit Samthandschuhen angreifst, weil du ihn gerne magst oder weil er wertvoll ist. Glaubst du, dass jetzt morgen kein anderer die Hackn so gut machen kann? Weil das schwingt hier auch mit. Hat immer Konsequenzen, und diese Konsequenzen schaden deiner Kultur. Und was deine Kultur kaputt macht – das brauche ich dir nicht zu sagen, wie mühsam es ist, das wieder aufzubauen oder Vertrauen zu schaffen. Das ist ganz schwierig!

29:40 Die Menschen, die du in der Organisation gehabt hast zu dem Zeitpunkt, wo du auf einmal angefangen hast, die Regeln zu verschieben für den einen oder den anderen, die merken sich das ein ganzes Leben lang. Und die tragen das immer mit, und dann wird man auch zynisch bezüglich der Kultur.

29:59 Diese Inkonsequenz, die macht mich ja tatsächlich abhängig? Natürlich! Das ist natürlich für die Kultur verheerend, weil, und das muss man schon sagen … Jetzt, neunundneunzig Prozent verlassen sich darauf, dass das richtige Verhalten einen Wert hat für die Kultur. Und wenn ich neunundneunzig Prozent des Unternehmens dann sage, na, es kommt darauf an, in welcher Position du bist. Es kommt auch darauf an, wie gut du verbandelt bist mit der Geschäftsführung oder mit der Compliance-Organisation, oder es kommt darauf an, ob du vielleicht andere Geschichten auch noch hast oder was auch immer, dann relativiert sich nämlich das. Wird nicht mehr glaubwürdig? Völlig richtig!

30:44 Das muss uns in der Compliance schon klar sein: Null-Toleranz ist ein Versprechen. Mit dem schaffen wir Vertrauen in der Organisation. Wir entscheiden ja nicht als Compliance Officer, das ist das Gute. Aber wenn wir merken, dass wir selbst möglicherweise Interessenkonflikten oder möglichen Interessenkonflikten unterliegen, weil wir die Personen, gegen die wir investigieren, vielleicht näher kennen, und wir das fühlen: „Das schaffe ich gerade nicht, dass ich mich abgrenze von der Person XY und der Tat“, dann sollte ich mich vielleicht auch rausnehmen aus der Investigation. Vielleicht ist das schon ein Hebel, dass man sagt, ich nehme mich zurück von der Investigation, um auch da nicht falsche Grundlagen zu liefern für eine verschobene Konsequenz. Also vielleicht ist es schon der Hebel, den wir haben in der Compliance, dass wir uns rausnehmen und auch vielleicht übergeben an eine externe Beraterin oder einen externen Berater, die da unterstützen oder anleiten.

31:39 Was mich noch nicht loslässt, ist dieses Thema Klarheit. Weil ich war immer der Meinung, dass es klar ist: Wenn ich was anstelle oder wenn ich mich nicht an die Regeln halte, dann passiert etwas mit mir. Mich hat nur genau dieser letzte Fall gelehrt … Die haben auch verstanden, dass was passieren muss! Also es war nicht so, dass sie gesagt haben, um Gottes willen, warum gibt's denn überhaupt eine Konsequenz? Aber die, diese Tragweite der Konsequenz, die war für die Organisation zu überraschend, vielleicht weil wir vorher einen anderen Standard gehabt haben oder nicht gut genug kommuniziert?

32:14 Das schwirrt mir jetzt die ganze Zeit im Kopf herum. Die Richtungsänderung gehört kommuniziert, und wenn das nicht passiert … Richtig! Also das ist die Klarheit, die die Organisation braucht, nämlich auch auszusprechen: Moment einmal, wir verstehen die Irritation, und wir bekennen uns dazu auch, dass es unterschiedliche Entscheidungen gegeben hat, und rückblickend betrachtet war das nicht richtig.

32:42 Gleichzeitig wollen wir hier jetzt einen gemeinsamen Standard setzen, der ist unabhängig von Personen, Naheverhältnissen und so weiter, dass die Konsequenz, die Sanktion für alle Menschen – und somit auch die Werte für alle Leute, die Richtlinien gleichermaßen gelten. Hätte ein Schlüssel sein können.

33:05 Ganz bestimmt! Und grundsätzlich auch Klarheit. Immer zu vielen Entscheidungen muss man auch Klarheit schaffen, weil dann wird es greifbarer, und Menschen machen Fehler, Organisationen machen Fehler. Fehler zu kommunizieren schafft wiederum eine andere Kultur. Also das macht auch was mit der Kultur, wenn ich offen dazu stehe: Okay, wir haben da andere Entscheidungen getroffen. Wir sind nicht glücklich mit diesen Entscheidungen, und deshalb müssen wir jetzt einen anderen Standard setzen.

33:36 Und glücklicherweise … Das klingt jetzt so … Warte, wenn ich das so sage. Aber es ist ein Glücksfall für eine Organisation. Weil es wird jetzt die Richtung für alle Zukunft ändern! So unangenehm es jetzt für die Compliance war. Nein, es ist absolut Lernen durch Schmerz jetzt für uns. Ja, absolut, aber ich glaube, dass jetzt ein für alle Mal klar ist, dass es einen neuen Standard gibt, und der sollte unverhandelbar sein. Und gekoppelt mit einer Geschäftsführung oder mit einem Topmanagement, das hundertprozentig sagt: Das, was die Compliance ausarbeitet, ich vertraue da drauf. Deshalb gibt's ja Compliance! Die sind die Wächter unserer Werte.

34:13 Dann macht das was? Dann wird es auch wieder in Richtung Vertrauen gehen. Aber das braucht natürlich ein bisschen Zeit. Absolut. Vielleicht noch vorher, weißt du, mir geht die Frage dann immer wieder länger im Kopf um. Weißt du, wie du mich vorhin gefragt hast, warum macht man denn das? Und du weißt, wie dieses Eingangsstatement war, was da ein bisschen verwirrt hat, wie ich gesagt habe, Kopf und Bauch zusammenbringen. Und das fühlt sich dann inkongruent an. Das möchte ich dir kurz erklären. Ich hab's sogar aufgeschrieben. Wir haben, glaube ich, alle in uns, wenn wir gut entwickelt sind, ja, wenn man gut aufgestellt ist in unserem Leben, ein Bauchgefühl für das, was ist richtig und was ist falsch. Und dem Bauchgefühl können wir vertrauen. So. Dem, was wir aber nicht vertrauen können, ist unser Kopf.

34:58 Das hat jetzt nichts mit Ratio zu tun, sondern wir beginnen, uns Dinge schönzureden. Du kennst es vielleicht, wenn man von Menschen irgendwie Abschied nimmt, aber woran erinnert man sich zurück? Ganz oft erinnern sie sich an die guten Momente, und dann auf einmal fängt diese Gedankenmaschinerie an: Ja, da war er gut, und da war er super, das hat er auch noch super gemacht. Und da kannst du dir nicht vertrauen, weil dein Kopf versucht, einen Weg zu finden, damit du dann das begründen kannst und argumentieren kannst. Der Kopf ist ja permanent darauf aus, dass er die Dinge ergänzt, damit du dem Ganzen wieder einen Sinn geben kannst. Der denkt, okay, die Organisation fängt jetzt an, irgendwie nervös zu werden. Ist es doch nicht die richtige Entscheidung? Dann wird der Kopf, weil wir alle ja auf kurzfristige Lösungen auch bis zu einem gewissen Grad aus sind, damit's schnell wieder gut ist, damit sich das schnell wieder besser anfühlt, Dinge finden, damit du besser argumentieren kannst für dich, warum es doch geht.

36:01 Ja, und da darfst du dir aber nicht vertrauen, weil dein Bauchgefühl, was ist richtig, was ist falsch, was tut unserer Organisation gut, wäre das Richtige. Also dieses – ich glaube, wir alle haben ein ganz grundlegendes Gespür für: Was ist moralisch, ethisch korrekt, einwandfrei? Was ist die richtige Entscheidung? Und je länger du dann drüber nachdenkst, desto mehr Argumente wirst du finden, wo du das infrage stellst. Und dann geht es nicht mehr Hand in Hand. Ja, also ich glaube, da – und natürlich kann man sagen, rational betrachtet haben wir den Prozess abgearbeitet usw. Das ist mal alles klar, ja, aber ich glaube, es ist so wichtig, dass wir uns auf unser Gespür verlassen können: Das ist stimmig, oder das ist nicht stimmig?

36:53 Das ist ein richtig guter Punkt, weil ich für die Compliance immer sage, es gibt eine Trias, und die Trias besteht aus Hausverstand, Bauchgefühl und einem richtig eingenordeten moralischen Kompass. Und diese drei Dinge im Zusammenspiel helfen mir, um zu wissen: Verhalte ich mich richtig oder nicht richtig? Genauso ist es aber dann auch bei der Konsequenz in Wahrheit. Also nicht nur, verhalte ich mich jetzt richtig und nicht richtig, sondern welche Konsequenz setze ich denn bei Fehlverhalten? Das ist ein richtig guter Punkt, weil ich wollte nämlich auch fragen: Wie unterstützt man die Entscheiderinnen und Entscheider bei der Frage, was sind die richtigen Konsequenzen? Vielleicht ist die Frage: Wie fühlt sich's denn an? Was fühlt sich für dich richtig an? Nicht, was glaubst du, was ist das Richtige, sondern: Fühlt sich die Handlungsempfehlung für dich richtig an? Geht es sich aus? Die Frage noch: Geht es sich auch aus für die Organisation oder für dich als Mensch?

37:48 Und dann hast du immer noch den Anker und das Rettungsnetz der Compliance-Organisation? Ja, und das macht es vielleicht auch für uns jetzt einfacher und umso wichtiger vielleicht, diese Sanktionen zu Fehlverhalten zu dokumentieren. Also vielleicht ist die Dokumentation: Welche Fälle haben wir gehabt? Welche Sanktionen haben wir gesetzt?

38:13 Vielleicht einen Kriterien- oder einen Katalog an Kritikalität mit entsprechenden Sanktionen, nicht als Schwarz-Weiß, sondern als vielleicht Richtschnur für Handlungsempfehlungen. Vielleicht ist das wichtig, damit wir auch diesen Sicherheitsanker und dieses Sicherheitsnetz den Entscheidern geben können.

38:33 Mir fällt da noch eine Schlüsselfrage ein. Also ich glaube, wo du immer sehr klar bei den Entscheidungsträgern herausfiltern kannst: Ist es personenbezogen? Ist es vielleicht verklärt? Würdest du, also angenommen, du bist jetzt die Person, die es entscheidet: Würdest du – und jetzt nehme ich nicht die Susi Müller aus der Abteilung XY, sondern den Robert, keine Ahnung, was, nicht dort aus dieser Abteilung – dieselbe Entscheidung treffen?

39:05 Du hast jetzt gesagt, ja oder nein? Wir machen das, und wir machen es nicht. Prüfe für dich noch mal: Würdest du mit der Person … Wenn die dasselbe Vergehen hätte, dieselbe Entscheidung treffen, würdest du mit dieser Person dieselbe Entscheidung treffen? Weil dann wirst du den Boden finden der Fairness.

39:21 Und würdest du sie nicht treffen, dann überdenke deine Entscheidung noch mal. Ja, und vor allem überdenke oder denk drüber nach: Warum ist das so? Genau. Also unterliegst du vielleicht irgendeinem Bias, also ist da vielleicht irgendwas, wo du sagst, boah, das triggert mich da ganz besonders? Und wenn wir bei der Handlungsempfehlung und bei der Entscheidung genau diese Suche nach der Fairness, wenn wir die ernst nehmen und hinterfragen: Warum schlagen wir denn das genauso vor, weil beim anderen würde ich's nicht vorschlagen? Ich glaube, da sind wir auf einem recht guten Weg. Das ist noch meine Frage aus deiner Sicht: Ist Gleichbehandlung … Aus meiner Sicht? Ist Gleichbehandlung möglich?

40:04 Es ist jetzt schwierig, die Frage zu stellen, weil wir reden die ganze Zeit darüber. Aber ist das überhaupt realistisch? Es ist ein hehres Ziel, Gleichbehandlung. Aber ist es in einer Organisation überhaupt möglich? Es ist wirklich eine knifflige Frage, und ich würde sie so beantworten: Gleichbehandlung ist schwierig, aber Fairness ist möglich.

40:29 Was ist das für ein wunderbarer Satz? Ah, großartig! Das ist wirklich großartig. Freut mich. Vielleicht war es jetzt … Meine Frage wär jetzt noch gewesen, weil wir haben jetzt eine wunderbare Reise eigentlich gehabt zum Thema: Von was gehen wir aus? Von der Null-Toleranz-Politik. Was sind die Schwierigkeiten? Worauf sollte man sich fokussieren? Klarheit vor Harmonie. Das verletzte Sicherheitsgefühl, aber das Versprechen, das wir gegenüber der Organisation abgeben, nämlich genau diesen Rahmen zu schaffen, von dem du gesprochen hast und von dem ich eigentlich jetzt schon die ganze Zeit immer spreche.

41:06 Dieser kleine Werkzeugkasten beim Thema Fairness, nämlich zu fragen: Würdest du A genauso behandeln wie B? Und wenn nicht … Was sind denn die Gründe dafür? Wir haben uns unterhalten über das Thema Klarheit, nämlich nicht nur Klarheit, dass es eine Sanktion gibt, sondern warum gibt's eine Sanktion, und warum gibt es Sanktionen für welche Art von Fehlverhalten, um hier eine Richtschnur zu haben. Um auch die Entscheiderinnen und Entscheider an die Hand zu nehmen und auch denen Sicherheit zu geben bei und für ihre Entscheidung. Und jetzt hast du so einen wunderbaren Satz gesagt. Jetzt wäre vielleicht auch meine Schlussfrage absolut dadurch … weil: Was ist für dich der eine Gedanke, den Menschen aus dieser Folge jetzt mitnehmen sollten?

41:45 Was ist für mich der eine Gedanke, den sie mitnehmen sollten? Ja, wirklich. Die Frage: Wozu führt es, wenn ich die Konsequenz nicht durchziehe? Beziehungsweise, wenn ich sie durchzieh, ja, was ist die Folge daraus? Was mache ich mir für einen Raum auf? Das ist, wie ich finde, die entscheidende Frage bei allem, ja: Wozu führt es jetzt, wenn ich da so weitergehe oder wenn ich nicht weitergeh?

42:13 Wenn ich mir das vorstelle, dann kriege ich ein Gefühl. Und mit diesem Gefühl werde ich bessere Entscheidungen treffen. Da sind wir wieder beim Bauchgefühl? Genau! Die Frage: Wie fühlt sich eine Entscheidung an? Ganz genau! Das war ein wilder Ritt … Ich habe selbst gemerkt, dass ich durchaus ein bisschen unsicher oder emotionaler bin bei der Folge, weil mich dieses Thema Sanktionen – das hat mich schon ziemlich mitgenommen beim letzten Mal bei uns in der Organisation, weil ich es selbst nicht verstanden habe und weil ich gemerkt hab, was wir eigentlich, oder was vorher schon für Fehler passiert sind, dass die Organisation so reagiert hat. Weil ich mache der Organisation keinen Vorwurf, sondern das ist ein Thema oder das ist eine Kultur, die wir geschaffen haben durch das Verhalten, das wir vorher toleriert, als Modell gesetzt haben. Und darum war die Folge für mich jetzt nicht ein Schwarz-Weiß und Sanktion als Element, sondern darum wollte ich mit dir sprechen.

43:10 Weil du Menschen anleitest, weil du Menschen an die Hand nimmst, weil du Organisationen hilfst, richtig zu entscheiden bzw. sich eine richtige Kultur aufzubauen. Ich habe es versucht, schon ein bisschen zusammenzufassen, aber dieser große Wert der Fairness: Wenn wir Sanktion mit Fairness verknüpfen, haben wir, glaube ich, als Organisation und insbesondere als Compliance Officer wahnsinnig viel gewonnen. Und für mich war das wirklich eine etwas schwierigere Folge, weil ein bisschen unkonventioneller, aber ich bin froh, dass ich das mit meiner Freundin gemacht habe. Also vielen herzlichen Dank! Es war wunderbar! Liebe Leslie, ich lasse dich noch nicht gehen, weil es gibt ja bei mir auch immer noch ein drittes wiederkehrendes Element, und das ist das Code-of-C-C-Wort, Compliance in einem Wort. Was ist dein C-Wort? Puh, auf das war ich jetzt nicht mehr vorbereitet.

44:08 Ja, es ist für mich … Muss es mit C anfangen? Natürlich nicht! Nein! Ich war nur eine Spur nervöser. Es ist für mich Kultur schaffen. Kultur schaffen. Was hast du das letzte Mal, letztes Mal als dein Wort? Ich weiß es nicht mehr so. Menschenliebe. Ah! Ja, schau! Kultur schaffen als ein Wort, Menschenliebe, und ich gebe vielleicht auch noch eins dazu: das Bauchgefühl, ja, genau. In diesem Sinne, es war eine wunderbare Reise. Es war ein wunderbarer Ritt! Liebe Leslie, vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast heute für mich. Wir nähern uns dem Ende unserer Reise durch das Compliance-Management-System. Also jetzt haben wir die Sanktion gehabt, beim nächsten Mal unterhalten wir uns über die Kontrolle und über das Audit. Vielen herzlichen Dank fürs Zuhören. Ich freue mich aufs nächste Mal, und bis dahin: Bitte bleiben Sie compliant. Bleiben Sie aber vor allem ein guter Mensch. Ihr Martin Reichetseder.

45:05 wepodit.